MBA管理沟通：组织上下级与部门管理沟通PPT幻灯片.ppt

第4章：上下级与部门间管理沟通,1,上下级沟通,角色认知与上下级沟通上级应该有什么样的角色认知和角色行为？下级应该有什么样的角色认知和角色行为？位差效应与上下级沟通平等交流是企业有效沟通的保证（组织文化，个性特点）注入平等理念，建立平等沟通制度，拓宽平等沟通渠道，正式与非正式沟通结合人际交往心理与上下级沟通,2,我如何与他们沟通？,假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？,3,图2.1管理沟通策略模型Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy听众策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道选择策略Culturestrategy文化策略,4,1、沟通者策略,你的沟通目标是什么？-总目标：综合地表达你要达到的目的-行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施-沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果你选择什么样的沟通风格？告诉、说服、咨询、参与你的可信度如何？-初始可信度、获得可信度-可信度的纬度,5,2听众（读者）分析,他们是谁？他们知道什么？他们的态度怎样？如何激励他们,6,受众类型分析方法心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型,他们是谁：受众类型分析和策略选择,7,心理需求分析,请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略,8,优先级,结果,过程,过程,非结构化,结构化,全局的,局部的,注意力,速度,快,慢,领导的管理风格,9,创新型,特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子，他们不关心问题，把很大的注意力集中在机会的发现，但他们往往拿不出解决问题的办法。产生的主意会经常变化。沟通策略：在沟通时，不要带着“最后”的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”。“我建议，”或“我一直都在考虑”是你沟通的开头语。不到最后一刻，不要付诸行动。,10,官僚型,特征：无论是在管理，还是在相互沟通中，都强调结构化的模式和风格。由此他们非常注重整个过程，守时，守约。解决问题时，首先分析各种可能出现的问题，然后再分析如何解决问题，最后又要分析问题带来的结果，结论是：“太困难了，这事简直没法干。”他们很容易与创新型管理风格发生冲突。沟通策略：记住“方法比内容重要”的原则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。沟通时有耐心，控制自己的情绪。,11,整合型,特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互之间的平衡；一般不会轻易地说出“是”或“不”，不轻易表达自己的意见，等他有意见时，也就不是什么意见了。整合型的人对人的感觉比较敏感。沟通策略：把所有的相关背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题先处理好，把事情相关人员的意见和沟通先处理好。,12,实干型,特征：思考过程具有结构化特点，习惯于直线型思维方式，追求快速反应，见不得干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的细节，很少关注结果，做事有很高的效率，对效益不太关心。沟通策略：注意主动性。由于实干型人动作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚了；在谈论问题时，要从问题的结果出发，以引起他对效益的注意。,13,策略：要能够有效地识别领导的管理风格,14,3信息组织策略,你如何强调你的信息直接强调法（好消息，内容不敏感，听众有心理准备）间接强调法（信息含情感成份，听众有负面倾向，听众注重分析过程，沟通者可信度低）你如何组织有策略的信息数据/事实，演绎/归纳，逻辑推理,“以最简单的语言告知你的目标”“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”,15,4渠道选择策略,书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是低听众参与？集中地点，还是分散的？,16,5文化策略,沟通者策略的文化因素（个体vs集体主义，权力距离，长期/短期倾向，风险规避等）听众（读者）分析的文化因素信息组织策略的文化因素（婉转vs直截了当，面子等）沟通渠道选择策略的文化因素（沉默的契约）其他文化因素：风格、语言和非语言,17,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境,回顾：与上司沟通策略,18,客体（上司）背景分析策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,19,19,客体（上司）背景分析策略（续）,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,20,20,自我沟通基础分析策略,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度。,21,21,与上司沟通中的信息策略分析,信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,22,22,与上司沟通中的渠道策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道,23,23,与上司沟通中的环境策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,24,24,情景模拟,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。,25,25,与上司沟通的五大问题,问题之一：我的上司是什么类型的人？问题之二：我的上司工作习惯问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？问题之四：我是否清楚上司对我的期望？问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？,26,怎样与你的上司沟通,获得上司的信任，建立良好的工作关系了解上司的同时让上司了解你沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈如何影响你的上司如何劝说你的上司如何处理与上司的矛盾,27,主动有效地与员工沟通与下属沟通,上下级间的垂直沟通重要但易受干扰获取信息、整理和反馈信息、有效激励实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求,28,28,下属沟通策略：根据能力意愿特征选择策略,29,29,如何管理下属,为下属树立良好职业形象，威信，提高可信度为下属提供充分的成长机会向下属提出明确的工作要求令下属乐于并主动做事实施有效的授权和控制创造良好的学习和工作环境实施公平的绩效评估,30,案例分析：伍迷与李思,为什么两个社会关系相似的管理者，其行为结果相处大？,31,李思的行为怎样才能拥有必要的权力资源以此为基础来识别部门存在的问题，并保证在解决这些问题的时候拥有资源和影响力时间安排以上述导向为基础，解决问题的先后顺序就有了明确的指向,伍迷没有关注权力基础，关注的是部门存在的问题、作决策、执行决策等线性过程。没有资源没有夯实解决问题所需要的群众基础,32,如何建立适当的权力基础,和他们的选择行为有关。不是智力、社交、能力、运气的差异而是对问题、局面判断的差异。知己知彼交换要避免的陷阱阶段论,33,2020年6月,34,权力的基础,法定:在组织中的地位使他具备指挥别人工作的权力奖赏:奖赏合作的员工关联：受到公司其他有影响力人的支持、很明显他和老板的目标一致、他与组织中的重要成员有密切关系强制:让不合作的人承担不好的后果、如果员工没业绩，他会让员工对此负责、必要时，他会对员工实施制裁。专家:对员工的影响来自于你的经验、知识、理解力、判断力、工作上的专业技术信息：是有价值的信息库、就算没有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息参照:行为赢得他人的尊敬，与之一同工作被看成是一件令人羡慕的事,部门之间的协调与沟通,部门职责任务与部门之间的相互关系部门之间沟通的主要障碍部门之间协调与沟通的主要途径与方法,35,如何协调部门之间的关系,部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。维护适度冲突，提倡合理竞争。,36,部门之间的冲突与协调沟通,部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。水平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、职位说明书等。垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。部门之