从房地产专业人士走向管理-0727-28.ppt

万科优势密码管理从房地产专业人士走向管理,2013/7/2728,2,关于李豪老师,十六年行业从业经验历任房地产企业销售经理、项目营销副总、房地产集团营销总监，北大纵横房地产中心高级合伙人等职务；浙江工商大学MBA学院特聘讲师、江苏大学房地产MBA班特聘讲师;现任住房和城乡建设部政策研究中心、浙江大学房地产研究中心、浙江工商大学MBA学院等知名机构和学校房地产特聘讲师；国内知名房企资深顾问；浙江温岭市总部经济基地、浙江龙游县经济开发区、浙江上虞市经济开发区土地一级开发与建设高级顾问；海峡之声房地产节目特约评论员曾经给招商地产、绿城集团、华润新鸿基、华夏幸福基业、佳兆业、金泰地产、水电地产等国内百余家地产企业培训过。,3,万科战略与管理告诉我们,万科为什么连续20年持续增长？王石为什么能够去登山和美国游学而万科依然运行的出色？为什么调控之下多数公司不行了，万科却越来越强？万科什么可以实现1000亿目标，利润200多亿，市场占有率近3%？,4,目录,专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评,5,专业与管理,6,徐虎的故事,辛苦我一人，方便千万家。你不奉献我不奉献谁来奉献，你也索取我也索取向谁索取？徐虎,7,成功从专业人士走向管理者,杨元庆：联想集团董事长,李开复：创新工场创始人,8,成功从专业人士走向管理者,郁亮：万科集团总裁,9,理解管理,管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。,管理职能：1、计划、2组织、3领导、4控制管理对向：人力、物力、财务、时间、信息,管理一门科学，又一种艺术,10,从专业人士到管理者的障碍,左脑思考还是右脑思考？,11,从专业人士到管理者的障碍,效率与效能哪个重要？效率：时效性效能：包括数量、质量、效果、影响、能力、员工满意度等多方面的要求，效率、效果、效益是衡量效能的依据。,12,从专业人士到管理者的障碍,员工是下属，还是追随者？管理中完成工作，还是把工作完成？,13,管理者的目标,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、技术材料、设备、工艺,做小事、育人才，育人才、做大事,14,专业人才与管理人员的特质,VS,15,房地产管理之难度,政策不确定，信息不充分,目标不好定，结果难掌握,优秀人才缺，员工成长慢,合作伙伴供应商难管理,管理模式缺乏标准模式,16,管理者的素质要求,17,主管的角色定位,主管的角定：,指挥者,教育者,教练,支持者,协调者,决策者,团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。,47,西游记团队,目标(Purpose)西天取经人(People)唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧团队的定位(Place)受唐皇和佛主之命取经师傅、大师兄、二师兄、三师弟权限(Power)唐僧TeamLeader孙悟空斩妖除魔、化缘猪八戒哄师傅开心、调节团队气氛沙僧挑东西计划(Plan)向西行，得到每国的通关文碟、除去路上的妖魔,48,房地产经理人的团队管理,组建团队选拔团队成员设定团队目标制定团队工作方法和计划培训、训练、教育和激励团队成员培养团队精神授权给团队成员，支持他们的工作监督、考核他们的工作协调团队工作，解决问题和冲突帮助改进，持续提升,49,团队管理的五字诀,带,做,共,分,学,团队,50,团队成员的成长,51,团队成员,团队成员是团队的基石，团队的强弱直接取决于成员的素质。强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的。,52,优秀团队成员素质特征,一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：“写出你希望的团队成员的性格特质？”在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：1）有最基本的道德观2）有进取心3）学习力强4）行动力强5）要懂付出6）有强烈的沟通意识7）诚恳大方,53,优秀团队的表现,目标一致众志成城协作高效1+12取长补短木桶更高各尽其能术业有专攻相互理解心灵飞翔,54,海豚和猴子的训练方式,55,舒适区与非舒适区,训练下属训海豚：创造性工作；训猴子：惩罚、压抑。发展优势，忽略弱势。,56,团队成员成长计划,教育工作价值观企业文化企业精神精神团队合作意识培训企业制度专业知识行业知识市场知识其它知识,57,团队成员成长计划,训练职业素养（职业心态、职业形象、职业礼仪、职业习惯）职业技能（沟通技能、时间管理、计划与报告、自我管理和自我学习技能、交际技能）工作习惯,58,团队成员成长计划,技能（技巧）知识态度,效果=（技能+知识）态度,59,团队成员成长计划,团队成员的传、帮、带：传传授技能、知识帮帮助完成一定困难的案子，帮助他们解决心态问题带带一遍，做一遍，总结一遍,招开定期的项目会议和客户分析会议，总结工作开展过程中的优缺点；分析目前进行的案子，通过团队头脑风暴拿出可行的设计方案。,60,案例分析,如果某团队成员犯了错误，你选择单独与他谈话，谈得效果也挺好的，她也自己意识到了。可是，没几天，她又重犯，我则继续选择约谈，但效果不佳。这时你应该怎么办？对方是女孩！,61,团队精神培养,62,团队精神,所谓精神就是对事物的态度和认知；团队精神就是团队成员对团队事务的态度，是一种团队的文化和氛围。,良好的团队精神可以带来“112”的绩效,63,他们是怎么看待团队精神,不仅是领导人，因为我们整个上海通用我们是非常强调团队精神，不仅我们管理层是一个团队，我们在工作的各个层面上面都是强调团队精神，我们同我们的经销商、供应商也是组成一个大的团队，我们都是非常坦诚地交流。那么，每一项重大的合作都是希望和整个大的团队取得共赢。上海汽车集团总裁陈虹华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为总裁任正非,64,亮剑精神,明知不敌也要亮剑，狭路相逢勇者胜国民党在武器、装备精良和战略优势非常明显示的情况下为什么会败于共产党,65,团队精神,良好的团队精神能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。用TEAMWORK说明团队精神。TEAMWORK就是指每个人在组织中一起通过责任、奉献和知识共享把工作做得更快、更好。TEAMWORK可以创造性地缩写为：,TEAMWORK,一起每个人完成更多和组织责任知识,TogetherEveryoneAccomplishesMoreWithOrganizationResponsibilityKnowledge,66,全美收银公司（NCR）在德国开设的一家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束，该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外地发现二名NCR的员工在清理残局，这时，又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着“你们这些家伙完成定额没有？！”他也是NCR的员工。他们对阿伦说：“我们知道您会来的！”战争可以毁坏他们周围的一切，但是公司的信念，团队的精神一直存在。安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。,67,培养团队精神,首先、要每个成员充分发挥自己的个性第二、要有畅通的沟通第三、团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范第四、要有相互信任的氛围比尔盖茨说：“我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物），一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”,68,培养团队精神,团队精神的基础挥洒个性团队精神的关键相互信任团队精神的核心协同合作团队精神的最高境界凝聚力,69,万科的核心能力是什么？,一是团队，二是制度；三是品牌。在创业初期，领导者的个人悟性比较重要；但是到了后来，公司的成长就要靠团队、靠制度、靠共同价值观，大家往一个方向努力。什么团队：透明度高，规范，创新。,70,案例分析,张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,71,培养团队精神,主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的投入，主管的气势均影响团队其它成员。主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益。,团队精神的建立来自于主管,72,优秀团队主管的六种特质,关注目标以明确、发展的方式定义团队目标不要玩弄权术帮助团队成员认识他们与目标的联系保持团队目标的吸引力保持团队的合作氛围使成员们畅所欲言为团队设计合作途径褒奖合作行为引导团队解决问题控制利已主义与支配欲,73,优秀团队主管的六种特质,树立信心取得成果让成员了解团队的关键事件与相关情况通过分权建立信任公正无私强调积极性表达感谢拥有丰富的技术诀窍了解下属给予帮助,74,优秀团队主管的六种特质,明确优先次序必须的与不允许发生的优先次序改变的时刻控制绩效建立期望标准：明确阐述你对绩效的期望值考核绩效：对成员的绩效给予积极反馈并帮助他们解决期中的问题建性的反馈正视并解决团队的绩效问题对成果进行奖励,75,团队主管的领导法则,保持绝对的正直；,了解本职工作；,表现出罕见的奉献精神；,期望积极的结果；,爱护你的下属；,职责高于自我；,身先士卒。,76,构建高效团队,构建高效团队的5大法宝（5W1H）,WhoWhereWhatWhenHowWhy,我们是谁我们在哪里我们成为什么我们什么时候行动我们怎样行动我们为什么,77,外部支持,一致的承诺,开放的沟通,相关的技能,相互的信任,有效的结构,分享成果,恰当的领导,清晰的目标,高效团队的9个特征,团队游戏纸牌塔,79,团队中九种角色,80,团队中九种角色,实干者团队的办事人员协调者关心队员的需要推进者确保团队赶上工作进度创新者团队的智囊信息者外交家、探素和发展新事物、新信息监督者善于监督和评核团队的表现凝聚者善解人意，关心他人的领袖完美者持之以恒、认真、力求完美专业专家专业知识、经验及技能的提供者,81,管理者威信建立,82,威信的来源,职位威信与非职位威信职位的威信：是以威立信非职位的威信：是以信取威威信所产生的影响力通常与职位无关，只与个人有关，它建立在下属信服的基础上，有时能发挥比正式职权更大的作用。,83,经理人如何树立威信,以“德”树虎威管理者要有德行以“公”立虎威建立公平平台和机会以“能”添虎威管理者要有能力以“诚”取虎威以诚信待下属，“阳光”以“绩”固虎威建立自己和团队业绩以“和”凝虎威能处理团队内部和外部的关系以“认可”赢虎威认可下属的能力和业绩为人所不为成虎威创新和难题处理以“廉”养虎威控制成本，严以律己,84,万科“阳光照亮的体制”,万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。专业化+规范化+透明度=万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。反对任何形式的官僚主义。,85,管理者的信任管理,信任是管理中一大难题，也是人际关往难关，解决信任问题，经理人将在管理工作中许多问题迎刃而解。信任是相互的，经理人如何让下属信任；经理人如何信任下属。,86,常见信任的陷阱,假设为自己开脱食言打击员工提供信息的积极性混淆信息遮遮掩掩,87,万科公司经营理念,简单而不是复杂，透明而不是封闭，做规范而不是权谋，坚持对人永远尊重，追求公平回报，牢记社会责任,88,管理者让员工信任八大原则,1.一贯性和可预见性2.正直诚信3.公开沟通4.分派工作和授权5.关爱员工6.忠诚7.保密8.兑现承诺,89,管理者如何信任员工,首先要让员工信任你要表现出对员工的信任告诉他们你的期望、目标与标准放手让他们去做，允许他们犯错懂得称赞与表扬不要事事追求完美,90,目录,专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评,91,万科Q12,今天，你了吗？万科企业文化与基于Q12的员工关怀,92,万科Q12起因,2006年万科集团制订了3个4的目标：0608年，每年40的增长，到08年销售额400个亿，净利润40个亿。这意味着我们在08年的项目超过100个，一个区域就可能超过今天整个万科集团的规模，我们现在的人员不足以支撑这样的运作规模，怎样去增长？大规模招聘？大规模培训？如果我们的解决方案只停留在简单的人海战术、全民运动、加班加点、那么我们面临的就将是一场灾难。凭借惯性增长，我们还可以继续维持高速增长三年，三年以后呢？我们的效率会急速下降，管理复杂度的几何增长会让我们疲于奔命，应接不暇，我们还能继续增长吗？新人的不断加入，我们的企业文化如何有效传承？物业行业较高的离职率，反思我们是否真正了解员工，员工关怀的措施是否切实有效？,93,如今安徽海亮地产,成立20余个月项目9个2013年目标：50亿2014年目标：100亿7年前万科的问题同样放在我们的面前,94,2006，变革先锋，企业公民；2006，服务变革，效率先锋。,2006，服务管理回归服务2006，效率提升组织绩效2006，变革行业持续领跑2006，公民企业公民：意味着企业不能只满足于做个“经济人”，还要做一个有责任感和道德感的“人”。所以，我们需要营造关注员工的人本文化和关注客户的人本文化。企业内公民：意味着每一位万科物业的职员树立主人翁意识，做一个对自己、组织有强烈责任感、荣誉感的人。所以，我们每一位万科物业人需要持续创新，勇于承担责任，勇敢接受挑战，做一名合格的企业内公民。,95,如何成为一名合格的企业内公民?,全心全意全为您责任心与敬业精神是前进的基石德才兼备，以德为先一言一行皆品质团队精神，同心同行平平淡淡就是错，无功就是过,企业内公民,对己，比自己的昨天、比自己的上一次做得更好对人，比客户期望的做得更好对内，比上司、同事期待的做得更好对外，比竞争对手做得更好,标准,96,万科Q12实践,基于Q12的员工关怀与企业文化Q12打造良好人文环境重视文化，让文化为品质和业绩作贡献积极传播文化，身先士卒，起到表率作用关心员工的感受，增强文化的弹性和包容性减少沟通层级，关心人、尊敬人、发展人，善用激励文化HR人员应当成为Q12的推动者基于Q12的员工关怀，促使员工忠诚度逐步提升，达到员工与公司绩效提高之目的，为公司经营成效/个人发展提供有力保障,97,关于万科Q12,Q12的是是非非它不是员工满意度调查它不是群众评议领导它不是举报箱它是基层工作环境和员工敬业度的KPI它是测评为基础的管理体系,98,关于万科Q12,两个MM来了,Measurement与Management,Measurement-测量-步骤：项目设计、数据收集、分析-测量不是目的：数据提示我们关注问题的正确方向Management-管理：-步骤：培训、反馈与行动计划制定、持续跟进-第二个M是关键：测量是为改善管理，进而提升业绩,99,关于万科Q12,1）我知道对我的工作要求。2）我有做好我的工作所需要的材料和设备。3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4）在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6）工作单位有人鼓励我的发展。7）在工作中，我觉得我的意见受到重视。8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9）我的同事们致力于高质量的工作。10）我在工作单位有一个最要好的朋友。11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12）在过去一年中里，我在工作中有机会学习和成长。,100,万科为什么要用Q12,学习成长：持续工作改善和能力提高，更大的价值价值体现：擅长的工作尊重自我：上级和客户的肯定和谐关系：与同事良好的工作关系基本收入：满足生活水平支出,自我实现需要,尊重的需要,归属的需要,安全的需要,生理的需要,人类需求层次排列示意图,个人的需要,101,万科为什么要用Q12,我的获取,我的奉献,我的归属,大本营：我的获取有材料和设备知道要求,第二营地：我的奉献鼓励发展关心我过去七天内受到表扬有机会发挥所长,第三营地：我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量使命/目标意见受到重视,第四营地：我的发展学习和成长谈及进步,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,团队合作,管理层支持,基本需求,我的发展,敬业阶梯,102,万科为什么要用Q12,可持续发展,股票增值,实际利润增长,为有效推动硬数据,必须管好软数据,万科的需要,103,万科Q12的目标,评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别“最佳团队”，推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平,104,万科Q12项目流程,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,年度跟踪,Management,Mesurement,105,万科Q12测量指标,我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,0.总体满意度,Q12TM,万科有很好的发展前景。我对万科的高层管理者有信心。作为万科的一员我感到很自豪。和同行业类似工作相比，我的收入是有竞争力的。在万科，我的工作得到了合理的回报。我的工作表现得到了公正的评价。万科向员工提供公平的发展机会。在万科，获得提升的都是优秀的人员。万科是一家客户导向的企业。万科是一家开放透明的企业。万科是一家善于应对变化的企业。万科是一家奖惩分明的企业。,附加题,V12,106,万科Q12的敬业指标,根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（Engaged）,从业（NotEngaged）和怠工（ActivelyDisengaged）：敬业这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。从业这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。,107,万科2005年Q12第一次工作环境评测,实施万科集团第一次工作环境评测（2005年11月）地产全员参与（总计1945人）回收率高达95%（有效问卷1848份）生成各级经理报告366份,108,结果摘要1,整体满意度员工的整体满意度高，对公司表示非常满意的员工占四成（43），达到盖洛普全球数据库第82百分位。微观工作环境总体集团Q12大均值为3.89，高于XXX数据库第50百分位(3.78)，达到59百分位。敬业员工和怠工员工的比例分别为36和8。敬业：怠工4.5:1,达到了理想比例4:1。各子公司、部门/团队的得分差异显著，其中最高和最低得分分别为5.00（100百分位）和2.79（2百分位）。优势员工普遍认同公司使命和目标，员工的个性和意见受到尊重，有机会学习/成长。高、中层经理敬业度优于员工；服务年限越长敬业度越高。最佳团队62的部门/团队的得分达到和超过XXX全球数据库第50百分位。共有102个部门/团队的得分超过得XXX全球数据库第75百分位。各个地产公司的优秀团队代表如下：,109,结果摘要2,集团总部董事会办公室集团办公室财务管理部IT中心成都地产城市花园项目管理部双水岸项目经理部魅力项目经理部鞍山地产工程设计部李莉所管辖部门（总经理办公室，成本管理和财务管理）长春地产总经理直属团队成本管理部销售部佛山地产金色家园项目部副总经理直属团队东莞地产财务管理部总经理直属团队深圳地产工程管理部成本管理部设计部装饰设计组中山地产营销管理部,北京地产胡东梅管辖部门（人力、客户关系、总经办、城花遗留问题工作中心）销售中心经理直属团队销售中心西山销售组无锡地产总经理直属团队大连地产总经理办公室武汉地产工程总监直属团队城花项目经理部沈阳地产客户关系中心金色家园项目经理部天津地产工程管理部财务管理部上海地产闵行七宝项目经理部陈东彪副总经理直属团队人力资源部广州地产总经理助理黄尚斌直属团队万科益达总经理直属团队南京地产设计部,110,结果摘要3,不足大本营（基本需求）：有待进一步讲明工作要求；第二阵营（管理层支持）：整体偏弱，体现为员工定位、精神激励、日常关怀和谈及进步的相对欠缺；第三阵营(团队合作)：同事间合作和信任感有待加强；两类人群需特别关注：营销、销售、规划设计线条的员工；客户界面（客服、销售、维修）的员工。归属感和公平感总体上，员工的归属感强，看好公司发展前景，对公司高层充满信心，有强烈的自豪感，认同公司的文化和价值观；员工有基本的公平感，基本认可公司奖罚分明，绩效评估公正，任人唯贤，收入与回报合理，但对收入在同行业的竞争力评价较低。,111,万科集团-2005年度敬业度指数,36%,敬业,从业,怠工,8%,56%,112,行动重点：一线管理,高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响。对一线员工有直接影响的是一线经理。,高层领导,中层主管,一线经理,员工,?,领导抓基层,基层抓管理,113,抓基层经理的职责,经理的职责：,1.通过班组反馈和行动计划，动员员工参与建设良好的工作环境。2.根据发展指南思考自己作为经理应如何行动来增强Q12。,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,优秀经理,114,Q12展开过程,经理层培训,经理向部门做反馈,第1步,第2步,制定和实施行动方案,第3步,对各级经理实施深度人本管理培训和开展优势辅导,总结和推广先进经验（BestPractice）,第4步,实施精细化管理，持续改进工作环境,分级负责,推动对话,全员参与基层企业文化建设,115,Q12员工敬业阶梯,乐在工作,爱的激励,我爱我家,职业成长,Q1、Q2、Q3,Q4、Q7、Q11,Q5、Q9、Q10,Q6、Q8、Q12,116,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,Q1：界定正确的结果，应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩目标管理Q2：反映工作条件是否满足员工的基本需求Q3：测试员工自己对目前的岗位是否有自豪感，是否对目前的定位认同，即团队是否量才适用,117,警世钟-案例回放,案例1-1：人员稳定6月25日下午，桃源村到岗不到一月的新员工薛瑞瑞（退伍女兵）在岗亭值勤时，严格按照公司标准做好服务工作，结果无故受到业主的责骂。当时，该位新员工感到非常委屈，认为自己长这么大还从来没有人骂过她，业主走后已是泪流满面，痛哭流涕。知悉后，管理处立即安排其所在中队主办与其沟通，晚上安排安全主管到其所在宿舍沟通。6月26日另安排人事主管再次与该员工沟通。目前该员工心态恢复正常，工作积极性重新高涨!,118,警世钟-案例回放,案例1-2:人员稳定刘启秀2005年6月26日入职房管部，担任安全管理员。8月份，在给地产搬运物品，刘某不小心打碎一花瓶，安全主办对其大发脾气后说“要照价赔偿”。第二日刘提出离职，但班组内部传言是被公司辞退了,其班组好友共四人同日也一同提出辞职。,119,警世钟-案例回放,案例1-3：人员稳定前日(2005年6月23日)在部门办事，临近中午时在食堂外遇见四位新到岗安全员来部门报到。因下大雨，四人衣服基本都淋湿，带着行李站在食堂外不知该怎么办。询问过后，他们告知已在此等了一个多小时，已吃过饭，但没有一个人告诉他宿舍在哪？行李怎么安排？下一步该怎么做？要去哪？,120,案例点评分析,公司在进行员工离职原因与满意度调研时，有员工提出“新到部门时没有人接待，缺乏引导与关心”，而这一原因会直接导致员工缺乏归属感,并建立失真的“第一印象”。我们的入职引导工作是否及时？是否规范？是否有效关注“三期”中的新员工，是减少人员流失的措施之一。,121,案例点评分析,主要问题点：新职员入职初期最需要什么？-生活关心、工作指导、情感交流、困难解决。下属犯错或未达到要求，上级如何管理？-简单粗暴VS循循善导;慎用负激励，理解与包容培训要先培训什么？-岗位必备技能、层级技能、管理技能、素质提升？,122,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,-倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作职通车系列之精简入职引导内容，编制入职引导欢迎卡职通车系列之对新职员加强企业文化、BI的宣贯向左走、向右走系列之换岗实战体验日活动快乐BI，胜在执行之由人力资源部组织师资送BI培训到各部门，保证各部门在06年度覆盖一次团队系列之目标与行动沟通会团队系列之各部门每年组织不少于两次以企业文化为主题的团队学习活动,公司,123,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,-倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作新老动力座谈会：组织先进职员与新职员座谈，灌输公司理念，予以合理引导给新职员以合理的引导辅导员制度：为每一位新职员指定专业引导人之外的辅导员,帮其更快的适应新环境现场指导：调整培训方式，一线推行现场实操培训后勤保障：定期检测和及时添置、更换职员工作设施和工具,改善员工工作条件，为职员工作提供保障,温馨推荐,124,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。Q4：反映员工完成工作的时间标准及绩效标准，直接上司是否能够及时把握并予以肯定和鼓励Q7：测试管理者是否有倾听员工的意见，重视与员工的沟通Q11：发现、发挥每个人的优势,125,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。制定有吸引力的薪酬政策，加强解释和宣传职通车系列之组织基层班组长管理技能、业务技能培训“感动万科，成就2006”为主题的优秀事迹及人物的推广宣贯快乐BI，胜在执行之各部门BI季度之星的评比及宣传,公司,126,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。表扬日:每月设立特定的表扬日,对表现优异员工提出表扬成绩留念剪贴本:记录每一位员工受到的奖励及其他员工对其受奖的感受回音栏:将员工所有的意见和建议打印张贴在专栏,处以回复意见心要让你听见：提倡每一位基层管理者每天至少口头表扬一位职员,温馨推荐,127,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,-营造部门班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围Q5：反映团队中员工的直接上司是否关注员工的成长Q9：反映员工所在的工作团队氛围是否良好Q10：反映团队的人际关系是否融洽，倡导工作友情,128,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,-营造部门班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围万科物业优良传统的新宣贯组织面向全员的企业文化短信大赛部门负责人轮流为新职员培训讲授万科物业发展史及BI；公司全员职员职务行为准则、职业安全培训，各部门负责人负责本部门职员职务行为准则的宣贯快乐BI，胜在执行之各部门BI负责人每季度保证覆盖一次BI培训到部门各岗位人员,公司,129,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,快乐BI，胜在执行之现场辅导及沟通（在现场发现的BI问题，各部门BI大使、部门负责人应及时与当事人进行沟通、提醒）快乐BI，胜在执行之部门负责人全年至少对部门全员进行一次BI培训,130,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,-营造部门班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围优秀宿舍评比:在部门内部开展优秀宿舍评比,以宿舍的团队氛围环境整洁为评定依据找朋友:开展不同班组间找朋友活动,鼓励职员在部门内部找到一个与自己爱好兴趣相同,并且可以互相帮助勉励的同事。我的爱对你说：基层管理者至少每周要与班组内一位职员一对一沟通一次,并及时反馈职员提出的疑问,部门负责监督执行。,温馨推荐,131,职业成长针对Q6、Q8、Q12,-职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间Q6：反映员工对个人发展的理解，需要在团队中界定发展的价值观Q8：倡导管理者帮助员工寻找工作的意义和价值Q12：员工衡量自身在部门的价值的标准,132,职业成长针对Q6、Q8、Q12,-职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间职通车系列之“我要飞得更高”资深职员培训向左走、向右走系列之专业主题及职能管理开放日活动向左走、向右走系列之双向交流读书会系列之经理人员品味提升活动读书会系列之经理大讲堂（业务管理）快乐BI，胜在执行之五步一法与BI、酒店礼仪与BI宣贯,公司,133,职业成长针对Q6、Q8、Q12,-职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间共同成长：邀请业绩突出人员参与部门会议，参与工作计划和具体工作方案的制订，提高职员的参与度，认同度。外面的世界很精彩：为表现优异职员提供岗位交流,扩充知识面的培训机会成长地图：为职员实施职业规划引导,提供培训,提升技能。,温馨推荐,134,万科POM管理流程,135,万科POM管理流程,管理流程PROCESSOFMANAGEMNENTPOM(ProcessofManagement)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。,136,万科POM管理流程,POM(ProcessofManagement)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。,137,万科POM管理流程,POM与一般管理原理的关系（MBO、PDCA）,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,公司企业文化,计划,执行,检讨,行动,公司目标,工作目标,绩效评估,目标管理,MBO,持续性的改善,138,万科POM管理流程,POM与其他管理训练和技能的关系,139,万科POM管理流程,POM哲学观管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员工要开心）Focusonbothtaskandpeople在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork,SharedResponsibility,Involvement强调建立共识的重要性VISION持续的改善的精神,只有更好没有最好,ABETTERTOMORROW.,140,万科POM管理流程,设定宗旨与使命,持续性的改善,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,141,宗旨和使命战略目标,基本操作流程1、分析公司整体的目标2、行业的发展趋势3、专业技术的发展趋势4、开展SWOT分析通过分析部门的优势，劣势、机会、威胁，找到自身的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异，明确需要着重改善和提高的地方。5、制定战略目标上述四个问题后提出的战略目标写出来，形成46项3-5年内要实现的目标。,142,万科POM管理流程,设定宗旨与使命,持续性的改善,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,143,什么是远景,达到目标时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来形象的概念化,144,远景,建立共享的远景的重要性,赋予权力相互协调鼓舞士气,领导者带领大家到达从未到过的地方,145,万科POM管理流程,设定宗旨与使命,持续性的改善,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,146,发展共同的工作计划,同心协力地完成落实远景之计划，同时考虑到组织的资源（例如时间、金钱、人力等）有效的工作计划方法目标分解：确定关键性的目标建立绩效评估标准建立一套数据收集计划制定实施计划安排定期举行回顾会议（工作成果评估）,147,万科POM管理流程,设定宗旨与使命,持续性的改善,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,148,领导行动,辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献,149,领导行动,以身作则E.Schein,OrganizationalCultureandLeadership你注意的是什么？你对关键事件的反应如何？你刻意做的榜样是怎样的？你奖励的标准是什么？你是如何表现对员工尊严和价值的尊重的？你是如何创造相互尊重的环境的？,150,领导行动,走动式管理：,与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题,强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对,对你而言,对员工而言,走动式管理的好处,了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题,被关心沟通的渠道建立信任,151,万科POM管理流程,设定宗旨与使命,持续性的改善,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,152,持续的改进,产品服务过程自我,153,持续的改进,行动步骤,负责人,合作对象,结果,评估意见,完成日期,目标说明：,如何将POM应用到的企业或部门?,154,万科员工职业生涯管理,155,万科员工职业生涯管理,“人才是万科的资本”理念落实：1991年制定HR政策，提供公平的竞争环境1995年深化人才理念的内涵，提出“健康丰富的人生”的口号。,156,万科员工职业生涯管理,万科的培训体系,157,万科员工职业生涯管理,万科的后备人才培养体系,TPP计划关注有潜力的员工向管理岗位提升，依据业绩和考核，优先任用；成立青年业务骨干“管理研讨班”；“先做队员，再做教练”。MPP计划关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后备人选的问题；高层后备人选，出国考察、岗位轮换、集中培训。,设立“万科人才库”独立培养自己的职业经理人,158,万科员工职业生涯管理,万科的职业通道和职业生涯规划,1、员工的职业空间,2、双重职业发展路径,5、基层管理人员采取竞聘的形式,3、员工的职业生涯推进,强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”,管理和技术,让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。,全集团所有岗位描述了岗位地图，包括职责描述和入职能力描述,4、尊重员工的选择权,对“几进几出不设障碍”,159,目录,专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评,160,管理者四要素,以身作则充分发挥下属的潜力打造优秀的团队赏罚分明、纪律严明,161,优秀人才选拔,162,优秀人才的来源路径,招聘挖角内部培养,163,优秀人才的招聘、过滤、筛选,选择多渠道的招聘途径电话听试，第一轮STAR的面试技巧情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）抛出难度观察表情和肢体语言了解动因观注细节,招聘即销售,164,这些问题有效吗？,1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理的经验？有几年?”4“你理想的工作是什么？”5“为什么我们要聘用你？”,165,如何挖角优秀人才,了解他的工作价值观了解对方目前的工作情况哪里比较满意哪里比较不满意？他确切希望哪些地方改变？我们能给他什么？让他感觉你是个可信赖的人,166,如何挖角优秀人才,工作价值观A、钱B、成长C、学习D、卧底E、行业留住人才的核心是知道他在公司要什么留人很简单，给他想要的优秀人才的离职与工作不快乐有很大关系专注于一件事，做到极致，然后在顶端平移告诉优秀人才35岁前成功的三句话：1、跟对人2、做对事3、用对方法,167,员工的激励,168,什么是激励,激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲。激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西潜能,169,激励手段与原则,激励的原则：激励手段因人而异激励制度因岗位而异激励手段兼顾物质、精神相结合,激励两种手段,物质,必须有价值;明确及可衡量;有时间限定;,221,选择最佳方案,如果一件事情看上去只有一种方法，那么这种方法很有可能就是错误的最佳方案选择寻求两种以上的方案，还要有备份方案A、B或C方案运用方法、需要的资源、实现途径有明显差异，但目标是一致任何问题都必须思考到2种以上的可能性和解决办法除非前一种方案的确不可行，一般一套方案在实施中，不能轻易更换方案和方法,222,制定工作计划,工具：亦称甘特进度表或条形进度表，常用于策划和编排工作。,时间安排有交叉,223,PDCA目标管理,P(Plan)：制定计划D(Do)：立即行动C(Check)：检查A(Action)：修正,224,目标与时间计划,P,A,D,C,不好,好,耗用时间,花时间在计划上才是最节省时间的作法,耗用时间,225,决策管理,226,决策计划的关键,决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个（些）问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。,227,决策过程,228,决策T型评估法,A方案,B方案,229,六顶思考帽法,平行思维的工具,不同的颜色的帽子代表不同的思考规则,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉,负面判断、为什么它行不通。,阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因,冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式,230,白色显得中立而安观。白帽思维代表客观的事实和数字,今天很冷,美国的治安很差,房地产最近不景气,公司的人员流动率很高,今天气温是零下4度,美国的犯罪率为10%,房地产消费指数下降,公司的流动率为20%,白帽思维（WH）,白帽,231,红帽思维（RH）,红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直学和预感。,我不喜欢这个计划这个做法行不通我不喜欢你们处理这件事情的方式我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来。,思考例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？,红帽,232,黑帽思维（BH）,黑色是阴沉负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估,它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？,思考例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？,黑帽,233,黄帽思维（YH）,黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。,1、为什么可以做这件事情2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响,思考例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？,黄帽,234,绿帽思维（GH）,绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。,新的想法、建议和假设是什么？我们还有其他方法做这件事情吗？,思考例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？,绿帽,235,蓝帽思维（HH）,我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？,蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。,蓝帽,236,万科7对眼睛,John：在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做贡献，我们材料有很多很多的特点，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员会过程。,打乒乓球的过程每一个人都是在对最后成品的规划做贡献,237,案例练习,某楼盘，第一期开盘4幢24层高层，周边同档次楼盘已交付均价为9200元/平方米，同期周边开盘的项目估计还有2个。现在开发商思考以快速回收资金，本项目每平方综合成本为6000元，本项目体量为130万平方米。本项目周边主要客户群体为刚需和改善型客户，本次开盘主推户型为7590平方米和120140平方米；本项目的缺点是离公交车站较远，步行约15分种，另离最近的大型超市集中的商业区约20分钟，周边配套一般。根据前期市调，本区域客户可承受的单价在850010000元/平方米，总价在70万元90万元和100万元150万元；用六顶思考帽法为项目定价，为什么？,238,因人而异的管理,239,因人而异的管理,管理要因人而异，因时而异，因事而异每个人不同的经历、成长环境、价值观、工作背景、工作目的在不同时间阶段每个人的想法和需求也会发生变化面对不同的问题、事件，每个人想法，处理手段也会不同,240,六类问题员工的管理,“功高盖主”如何管理管理方式：可以找他们谈谈心、做做思想工作委派任务时，用一句简洁有力，但颇能刺激他们神经的话来结束可以进行冷处理核心的工作要培养储备能量用更高难度的工作和目标成为更有效的马蝇对待他们自己一定要有胸怀,241,六类问题员工的管理,有靠山的如何管理管理方式：向其表露你看重的是他的能力若陷若离式的管理养起来标新立异的如何管理管理方式：不打压放对位置特殊的管理制度,设定有挑战性的工作目标暗中监控,242,六类问题员工的管理,闷葫芦老黄牛型如何管理管理方式：多关心多肯定建立对公司和个人的信心让他独立完成一些可以胜任的工作让他快乐起来,243,六类问题员工的管理,挑剔爱发牢骚的如何管理管理方式：彻底了解牢骚的本身不可压制牢骚不可一起发牢骚创建良好的工作环境，引入良性竞争牢骚提供了发现