杨文士《管理学》第三版 第10章 组织变革

1、第十章组织变革，第一节组织变革概述第二节面向过程的组织变革，第二节组织变革概述，组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化进行改革和适应的过程。 组织是存在于某个环境中的生命体。 每个组织都有追求的目标，组织在不断调和外部环境和内部条件的过程中实现其目标。 组织内部条件必须适应外部环境变化的要求，组织内部条件本身也在不断发展和变化。 在追求组织目标的动态过程中，如果组织的内部条件和外部环境不协调，就产生了变革的需求。 3、第一节组织变革概述、组织变革动因：组织外部环境和内部条件的变化构成了促进组织变革的两个方面的力量。 外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的变化、科技发展带来的产品和技术变化、国民环境意识的提高等。 这些是调整企业组织结构适应性的重要力量。 内部条件的变化包括组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。 4、第一节组织变革概况，对变革的两种不同认识：变革的“风平浪静”观变革的“激流危滩”观，5、第一节组织变革概况，变革的“风平浪静”观，假设组织存在的环境比较稳定，变革只能打破组织的平衡状态。 现状被打破后，经过变革确立了新的平衡状态。 根据这个观点，组织变革的过程是，解冻阶段的变革阶段再次冻结的阶段，6，第一节的组织变革概要，解冻阶段是让人们转变本来的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因和基础，让人们认识到变革的必要性，最大限度地抑制阻碍变革的因素，让人们接受新的观念解冻完成后，就可以开始变革。 变革引入了新的信息、新的结构，人们开始从不同的角度认识问题。 必须冻结新的状态，维持变革成果。 如果没有这个步骤，变革可能会变短，旧的状态有可能恢复。 7、第一节组织变革概况、变革的“激流危滩”观，有组织是不确定的动态环境，变革不是偶然的妨碍事件，而是不可避免的生存方式。 在这种环境中生存和成功，组织必须具有充分的适应性和敏捷性，迅速对面临的变化作出反应。 这种认识适合以变化为主要特征的当今时代。 8、第一节组织变革概述、组织变革领域：结构：组织职权关系、合作机制、集权度、职务设计、管理跨度等要素变化技术：工作流程、方法、设备、设施变化人员：员工工作态度、期待、职务、行为变化。 九、第一节组织变革概况，抵制变革的原因不确定性恐惧会使个人利益丧失，这不符合组织的最佳利益，十、第一节组织变革概况，十一、如何减少组织变革阻力：实现共同变革愿景，认识到变革的目的和重要性， 影响变革的情感在影响变革的各个方面，变革和不变革部分都建立了理想的行为模式，提供了有效的反馈，合理的报酬和适当的结果为抵抗提供了一致的反应灵活性、耐心和支持，第12节组织变革概要，文化抵抗处理例行程序规划受变革影响的人要尊重文化领导者的工作，尊重人们的尊严，站在对方的立场上考虑问题，考虑直接与抵抗，从小就要避免在适当的时候突然选择变革方案第一节组织变革概要抵抗：为了满足特定的要求，人们通过提供某种说服性的补偿，而不是支持修正案，在容易接受变革的情况下，不得不放弃，人们永远不能成功，第14节组织变革概要， 打破僵局的系统化方法：明确对抗双方的“同”和“异”，分歧意味着同意为什么要解决“异见”，第一节组织变革概况，对变革推进者的要求：有信心，表现强大的个人动力， 与人们的忧虑相反，他们有足够的谦虚去听取远见、战略和指导原则，但是要注重实效，关注问题的征兆，规划引导成功的措施。 不用把很多人置于变革之外，就能最大限度地确立统一战线。 要坦率公正，同时富于机智。 有耐心，一定，但有时要迅速果断地行动。 16、第二节流程的组织转型、两种组织观、过程观、17、第二节流程的组织转型、传统职能观、生产制造、流程开发、研发、市场营销、售后服务、18、流程分割、生产制造、流程开发、研发、市场营销、客户需求、 售后服务，面向第二节流程的组织变革，19第二节面向流程的组织变革，流程：20，第二节面向流程的组织变革，流程是将输入转换为输出的一系列资源和活动的集合。 无论组织中存在什么样的活动，都可以使用流程模型进行描述。 21、第二节为了进行过程的组织变革，过程是连锁的，整个组织的输出通过许多相互连接的过程来实现，一个过程的输出总是在下一个过程的输入中构成的过程是多重的，组织中的许多过程总是承担着两个以上的功能和作用。 过程有多个输入，同时生成多个输出的过程也是可扩展的，其中一个过程通常可以分解为若干更细的子过程。 二十二、第二节面向过程的组织变革，必须管理过程的描述。 首先要认识进程。 这意味着分析和描述单个过程，同时总体上了解构成组织的主要过程。 前者是通过描述整个组织的核心过程图来实现的，后者是通过描述单个过程的流程图来实现的。 23、第二节面向工艺的组织变革，24、第二节面向工艺的组织变革，25、第二节面向工艺的组织变革，六西格玛管理近年来，世界各国掀起了“六西格玛管理”的热潮。 六西格玛管理的本质是过程的不断改进，它是不断改进的方法体系。 第一个早起源于美国摩托罗拉公司。 26、第二节为过程的组织变革，该方法包括两大内容： 1建立衡量质量的标准，设定目标2建立实现上述目标的途径，27、第二节为过程的组织变革， 该方法引入了新的尺度：百万机会缺陷数d pomo (defectpermillionopportunity )，28，第二节是面向过程的组织变革，奋斗目标是d pomo=3.4，29， 第二节是面向过程的组织变革，第30节是面向过程的组织变革，因此DPMO在水平：第31节，第二节是面向过程的组织变革，到目前为止摩托罗拉如何选择通用的质量测量标准(dpo )，根据这个标准如何确立自己的奋斗目标Sixsigma，32，第二节为过程的组织变革确立目标是很重要的，但是如果没有可能的路线保证，目标就是空中楼阁！ 第三十三、第二节为组织变革实现六西格玛目标的六个步骤：阐明您提供的产品和服务是什么？ 你的顾客是谁？他们的需求是什么？为了提供让顾客满意的产品和服务需要什么？明确你的流程。 通常用流程图描绘过程的现状。 纠正过程中的错误，消除不学习。 进行流程的测量、分析、改善和控制，确保改善持续进行，34、第二节面向流程的组织变革，Step1您提供的产品和服务是什么明确的吗？ 35、第二节面向过程的组织变革，Step2你的客户是谁？ 他们的需求是什么？谁是你的下一步？ 他们的needs是什么，方孔制造公司经理，36，第二节流程的组织变革，Step3为客户提供满意的产品和服务需要什么？ 谁是你的前一步？ 我有必要请他提供什么？ 37、第二节面向过程的组织变革，Step4明确你的过程。 通常用流程图描绘过程的现状。 38、第二节为流程的组织变革，Step5纠正流程中的错误和冗馀。 39、第二节流程导向的组织变革，测量、分析、改进和控制Step6流程，确保持续改进，40、第二节流程导向的组织变革在六西格玛管理方法论中蕴含着丰富的思想内涵。 以顾客为中心，有效的领导者、全员参与、流程导向的管理、系统化的管理、持续的改善、事实为基础的互惠性组织间关系，这8项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中不遗馀力地体现出来。 41、第二节流程导向组织变革、业务流程重建(BPR)20世纪90年代后全球企业界的BOOM、42、第二节流程导向组织变革、Ford应付帐款处理部重建前：应付帐款处理部、43、第二节流程导向组织变革、重建后：44、第二节流程45、第二节以流程为导向的组织变革，对BPR的认识哈梅尔，金皮在成本、质量、服务和速度等重要的当前业绩指标方面进行业务流程的根本再思考和突破性重新设计。 thefodundantemanateringfingandadicalredesignofbusinessprossestoachieddamaticimprovementsinritical，contommorymeasuresofperformance suchascost quality，service，andspeed.HammerandChampy，46，第二节为了消除流程组织变革的不增值活动，对经营过程和制造过程进行了分析和重新设计。 theanalysisandr