采购知识培训

1,供应商选择与评估,供应商评估的指标与权重供应商的选择供应商的绩效评估供应商关系管理供应商质量管理,2,供应商评估的指标与权重,3,供应商管理的四大核心,质量,交期,技术,成本,Q,T,C,D,4,供应商七大考核标准,法规/环保,质量,成本,技术,交期,财务/管理,响应/灵活,服务,5,供应商绩效衡量的标杆学习,6,可视化响应，保证可靠性同情,服务五要素,7,问题,不同的物料，用同一个标准来衡量，还是用不同的标准来衡量？,评选新供应商和评估老供应商的，用的是不是同一个标准？,8,供应商的选择,9,供应商评价和选择步骤,确定关键的资源需求,确定供应商评价和选择的方法,确定资源战略,确定潜在的供应商,限制供应商的范围,选择供应商,10,确定关键的资源需求,特定的类型,最合理（最低限度）的评价,未来采购需求与现存供应商之间的差距,关键需求与供应商绩效和水平之间的差距,供应商品质，成本，交付和技术能力,11,供应商寻找战略要素,12,供应商来源,现存的供应商销售代理信息数据库经验贸易期刊商行目录产业贸易展览会第二方或间接信息企业来源互联网搜索,13,限制供应商的范围,财务风险质量风险产能和交期风险信息准确性,14,确定供应商评价和选择的方法,根据供应商提供的信息评价供应商拜访利用最佳供应商外部或第三方信息,15,选择供应商,采购人员跨功能小组原材料专项（Commodity）小组,16,供应商评价标准,供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系,17,供应商的管理能力,经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层有哪些职业经验？采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员/工人关系的历史管理人员对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解,18,全体员工能力,员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）员工和管理人员的关系状况劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿,19,组织与管理,高级主管的承诺与参予公司组织的稳定性员工的训练员工年资与技术能力机器设备的新旧及保养情况此供货商在同业之间的评价与口碑业界的地位对客户满意度的认知对其卫星工厂的管理,20,是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，来分摊间接成本对成本项目的处理是否一致是否符合成本会计原则是否有任何成本降低的计划,统,成,本,系,21,全面质量绩效，体系和理念,管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量安全培训设备全面质量管理质量功能展开,22,质量系统,接受与退货的纪录测试的能力-作业员/机器设备流程控制-统计制程管制SPC/统计质量管理SQC-六个标准差/制程能力CpK质管(保)组织质管(保)文件与程序质量系统认证/验证认证(ISO),23,技术，设计，方法和设备人力资源资金设备的规划和战略研究和发展对未来工艺和技术发展的重视新产品的开发能力图纸,工艺和技术能力,24,符合环境规章,环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证回收物流计划环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理,25,财务能力和稳定性,流动比率运营比率获利能力比率负债比率,26,财务状况,资产负债表企业体质损益表经营能力各种财务比率成本控制纪录信用评等公司年度报告供货商是否有倒闭危机,(Z积分),27,财务比率,平均应收帐款周转率销货净额应收帐款平均数平均应收帐款收现天数365天应收帐款周转率存货周转率销货成本平均存货平均销货日数360/存货周转率+360/应收帐款周转率固定资产周转率销货净额固定资产净额总资产周转率销货净额资产总额,28,主要财务比率,29,Z积分(ZScore),Z=（1.2X1）+（1.4X2）+（3.3X3）+（0.6X4）+（0.999X5）X1=WorkingCapital/TotalAssets净流动资产总资产X2=RetainedEarnings/TotalAssets保留盈余总资产X3=EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets利息支付前及税前盈余总资产X4=MarketValueofEquity/BookValueofDebt资本总额总负债X5=Sales$/TotalAssets销售金额总资产如果供货商的Z积分为3.0或更高，则可以判定此供货商体质健全，其财务状况为相对稳定。如果供货商的Z积分为2.99或更低，则显示出公司可能有倒闭的危机,30,破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理支持不良财务状况供应商发展壮大?,供应商的财务风险,31,生产计划和控制体系,合理有效地利用物料需求计划（MRP）供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产计划支持买方的及时需求生产计划和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录计划和生产过程的控制程度,32,执行合同能力,对买方订单金额及采购数量是否有兴趣供货商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或不足)符合质量要求的能力采购项目是否为其核心能力订单积压状况,自制与外包的状况循环/前置时间生产力弹性，配合度如何(对暴增订单的响应能力)业界口碑电子化能力产品线广度可利用的产能,33,电子商务能力,计算机辅助设计和制造能力基于网页的供应商采购体系条形码的合适的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付Email信息交流经理层组织内外的通过网络的交流,34,供应商资源战略，策略和技术,超越对手的重要竞争优势跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供应链的前置时间减少在途库存，降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品开发设计,35,供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息,愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户产品线的广度与深度,更长期的关系,36,初期供应商评价和选择调查,第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步,开始调查,供应商审核和选择,持续供应商绩效检查,确定主要供应商评价类型,为每一评价类型赋予权重,确定子项目并赋予权重,确定类型和子项目的评分系统,直接评价供应商,审核评价结果并做出选择决定,连续审核供应商绩效,37,初期供应商评价（1）,38,初期供应商评价（2）,39,关键供应商选择,规模对供应商的支配能力利用全球供应商评价过程的复杂前置时间作为供应商的竞争对手互相保证信息共享对销限制和影响社会目标小型，偏远地区供应商残疾人,40,供应商评估依据,产品标准国家标准、行业标准、地方标准、企业标准；ISO9000系列标准；QS9000标准；企业的要求价格地理位置知名度,41,评估工具,按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。其他参考：卡特彼勒的MQ1005提问表；QCLDM检查表；QSA（QS9000）提问表；VDA审核指南；西门子检查表；等等,42,评估方法,现场评估；文件评估；委托检验；等等。,43,现场评估,过程能力及发展能力设备能力、技术水平等人员结构技术人员的比例；原材料的控制进货检验的方法；公司总体的发展规划公司领导层的思路；实物产品质量检验报告现场管理（5S）,由技术、质量、生产、采购人员组成小组,44,文件评估,质量体系文件的符合性质量认证的证书产品的检验报告（型式试验）过程控制的作业文件工艺规程操作规程检验规程控制计划设施的维护文件,45,委托检验,委托国家认可部门当地的技术监督部门权威的检验机构检验双方都不能检验或试验的项目破坏性的检验和试验项目需确认的项目,46,供应商评估,47,供应商确定,确定准则（评分标准）合格供应商名单批准纳入管理,48,供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格,49,供货商的拜访,传统的供货商拜访供货商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供货商进行认可针对特定问题需要解决了解供货商的各方面能力审查供货商所建议的替代性材料或服务,高附加价值的的供货商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供货商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供货商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,50,参观工厂及生产线,厂区的整洁生产线的物流动线规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视其它生意往来的客户使用的主要原料来源,51,供应商的绩效评估,52,评价标准,我最美,我最美,53,我们是否对所有的供应商都做绩效评估？是否对所有的供应商用统一的评估工具？对选择新供应商与评估现有供应商是否使用相同工具？对于不同物料呢？,为什么是？为什么不是？,54,定性评价法,20/80原则之80无法评定的供应商（例如，某些巨无霸）政府、某些企业已认可的供应商,方法：简单分级，34，例如：非常好好,55,项目列举法(雷达图),将各个指标分别罗列比较,56,雷达图的例子,57,四类供应商的特殊评估,巨头供应商采购量很少同行详细评估的供应商政府合格的供应商,58,评价系统,定性评估分类模型权重模型成本比率模型,59,項目列举法范例,项目列举法是一个属于定性的供货商评等方法，通常的作法是由采购、收料、品管、工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每一个供货商过去以及现在的表现，评估其为满意、尚可、或是不满意。简单,容易使用，主观判断，无法针对某项较差的部份，作出改善的要求,60,项目列举法范例,61,加权指数法,定量的供货商评等方法，每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交货情况）根据其重要性给予加权来计算整体的分数，加权指数的总合必须是一百。,62,加权指数法范例,举例说，采购对于一项产品的价格给予50%的加权指数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供货商的报价分别为甲供货商$59元，乙供货商$63元，丙供货商$70元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。价格总交货次数迟交次数退货次数供应商A$5965136供应商B$633520供应商C$704572,63,权重因子分析价格购买价格直接价格比较*权重因子得分供应商A$5959/59=100.0%x0.50=50.0供应商B$6359/63=93.7%x0.50=46.8供应商C$7059/70=84.3%x0.50=42.1*最低价格/实际购买价格(以最低报价为分子)权重因子分析质量全部收货退货次数接受比例权重因子得分供应商A65690.8%x0.30=27.2供应商B350100.0%x0.30=30.0供应商C45295.6%x0.30=28.7,64,权重因子分析发货全部收货迟到次数按时到货比例权重因子得分供应商A651380.0%x0.20=16.0供应商B35294.3%x0.20=18.9供应商C45784.4%x0.20=16.9最后一步:权重因子分析总体得分价格得分质量得分发货得分=总体得分供应商A50.0+27.2+16.0=93.2【2】供应商B46.8+30.0+18.9=95.7【1】供应商C42.1+28.7+16.9=87.7【3】,65,成本比率法,将所有跟采购，收料有关的成本，与实际的采购金额作一比较，品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。,66,成本比率法范例,举例说，甲供货商的报价单价为$5元，乙供货商的报价单价为$4元，过去一年向甲供货商的采购总金额为$250,000元，而向乙供货商的采购总金额为$280,000元。另外，从其它部门如收料、检验、生产、成本会计处得到相关的成本资料，可计算出如下的各项成本比率。,发货成本比率:供应商A供应商B1.采购的交货运送成本$10,500$12,0002.采购总金额$250,000$280,0003.交货成本比率(line1/line2)4.2%4.3%质量成本比率:供应商A供应商B1.采购的质量成本$15,100$15,0002.采购总金额$250,000$280,0003.质量成本比率(line1/line2)6.0%5.4%,67,服务成本比率:权重供应商A供应商B1.现场服务的表现3040302.研发能力2530253供应商地理位置2530204.仓储容量201515比率总計：100%115%90%对价格的影响：(-15)(+10)总体成本比率:供应商A供应商B1.交货成本比率+4.2+4.32.质量成本比率+6.0+5.43.服务成本比率-15.0+10.0对价格的影响：-4.8+19.7计算公式:（1总成本比率）报价调整后的报价SupplierA:(1+-.048)x5.00=$4.76SupplierB:(1+.197)x4.00=$4.79,68,评分方式比较,分级评等,加权计分,成本基础,容易实施需要最少的资料多数人可参予适合资源有限的公司低成本的制度,有弹性的制度可以当作供货商评等实施成本适中结合计数与计量的制度,提供总成本的作法鉴别绩效差的特定地方可以做较客观的评等长期改善机会最大,最不可靠评估次数最少最主观的评等通常为人工操作,倾向重视单价需要计算机帮忙,成本会计制度的配合最复杂、实施成本最高需要计算机资源,小公司开始发展评估制度,多数公司适用,大公司有很多供应商的公司,制度,优点,缺点,适用者,69,评等结果被扭曲的可能原因,资料不正确加权指数不恰当主观因素,70,问题,如何处理供应商评估的主观因素？,对于供应商的评分，是一个决策，还是一个统计？,?,71,供应商评估结果发布,机密性供应商对评估结果的反应处理,72,供货商绩效评估KeyPerformanceIndicator,成本准时交货率电子转帐的能力透过电子商务采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率,满足产品,服务质量要求能力在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力质量保证体系的有效性,73,供应商评价过程,采购项目定位,供应市场分析,确定供应目标及优先等级,确定不同采购项目的供应策略和供应商关系类型,确定供应商评价标准,识别潜在供应商,筛选潜在供应商,对筛选出潜在供应商的更多信息进行调查,设定评价标准的权重并评定供应商等级,对选定供应商SWOT分析,将结果录入企业的供应商数据库,对供应商选择的结果进行研究,确定供应商发展策略,重新评价总体供应风险,出现新的潜在供应商,74,潜在供应商综合测评体系,75,供应商选择和认证过程,76,供应商关系管理,77,供应商关系“金字塔”,集成阶段,相互依存阶段,合作阶段,基础阶段,最高层次,更高层次,较高层次,最低层次,78,理想的供应商关系,与有良好表现供应商建立长远而稳定的伙伴关系減少供应链(supplychain)在供应商的数目共同发展产品共用资料库协助主要供应商提高质量減少不必要的开支,供应商关系管理与常用供应链控制策略,79,一般常用的策略多个供应商单一供应商切合时宜(JIT)合资或合营策略垂直整合虚拟整合策略全面质量(作为一个部门参与与辅导),常用供应链控制的策略,80,多个来源不良关系的发展短暂及不坦诚的关系不连续的订单高价钱(量少订购),多个供应商采购策略,81,制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本长期信任合作取代短期的合同比较多的信息交流,现代双赢关系模式,82,要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好。,供应商的激励机制,83,减少供货商的班底数量合理的供货商数量有助于降低成本，以及有效的管理供货商建立互信的交易基础公平，公正，合理尊敬，廉洁，言行一致营造无障碍的沟通环境诚恳的双向沟通了解彼此文化差异从基层员工到高阶主管从愿景到技术/产品的发展主动积极的做法，一起解决问题，NoSurprise!,Win-Win建立双贏的供应商伙伴关系,84,供货商先期参与在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供货商，参与买方的产品设计小组运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发降低成本，加速产品上市时间准时付货款采购最基本应遵循的(以金钱与供货商交换货物与服务)从供货商的角度，这是对合约履行的承诺有助于获得供货商最佳的配合,85,对供货商进行教育训练视供货商为在外工厂的延伸与供货商拥有共通的语言视为一种投资联合进行持续性的改善对目标的共识衡量绩效的最佳方法供货商认证程序的重要环节,86,与供货商的关系,角力关系,合作关系,贩卖商,传统供货商,鉴定合格的供货商,伙伴型的供货商,策略联盟,较低的加值关系较高的加值关系,87,供应商发展创建一流的供应库,88,供应库优化：,优化供应库的优势从一流的供应商那