工业工程与世界级运营(PPT 138页).ppt

工业工程与世界级运营,2012年7月29日,1907：信使服务1913：零售时代1919：普通承运1930：城市扩展1953：空运服务,1975：黄金链接1981：航空公司1988：国际发展1991：拥抱技术2000：扩展服务,内容摘要,v世界级运营的三个层次,细节层次(scienceofwork),定量层次(OperationsResearch)系统层次(EngineeringSystems),v现代工业工程与世界级运营实践,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,历史上的工厂管理,早期工厂制度,v家族制,商人将材料发到家庭，家庭则从事纺织、染色、漂白等工作；由此产生了纺织者、染布者、裁缝等名称；,v手工作坊制,工作分阶段进行，先有鞣革匠完成工作，交给鞣皮匠，最后交给鞋匠或马具匠将预制好的皮革做成产品。劳动是专业化的；,早期关于工厂规模的争论,v扩大规模：工业革命带来大量公司，而在日益激烈竞争的环境中一些公司发展壮大，从而形成了能更有效进行竞争的经济规模；v维持小规模：如果坚持家族制生产，企业家不需要大规模投资，同时也不用经常为监督太多工人而感到烦恼和担忧；,v现代中国版本：东莞大型鞋厂倒闭，工人自己租用原生产线接单生产，降低了管理成本；,早期工厂的四大难题：招募,v习惯农村生活的工人不愿意背井离乡；v不习惯单调而时刻要求他们全神贯注的,工作状态；,v劳动力对工资诱因的敏感性；v劳动力的高度流动性；,早期工厂的四大难题：培训,v反对新方法：工人习惯按自己的方式老师，,反对实现部件、方法和工具的标准化；,v学习效果差：缺少标准的工作方法，新工人盲目地学习只比他多工作几天的同事学习；v劳动分工不仅在于提高效率，而且在于解决,发现和训练人才的实际问题,早期工厂的四大难题：纪律,v旧习惯：个体手工艺习俗和自给自足的农,业习俗；,v新习惯：工业习俗严守时刻、按时出勤；按机械速度劳动；,新的监督制度；非主仆关系，代之与纪律；工作方法等一切标准化，不能按个人爱好；,早期工厂的四大难题：激励,v胡萝卜：积极诱导,w计件工资制度,最饥饿的工人就是最好的工人（重商主义经济学派）,对劳动力的慷慨报酬使普通人的勤劳程度提高了（亚当斯密，,古典经济学派）；,w计件标准大都以历史平均工时为基础，而不是以对工,作本身进行仔细研究形成的工时标准基础；,v大棒：消极制裁,w爱惜鞭子，惯坏孩子。罚金做为工人互助基金，由雇,主处理；,v工厂精神风气：工业文明,w用宗教和伦理形成价值观，来培养工人正确的工作态,度；,早期工厂制度下的管理问题,v有效地组织技术、材料、工艺流程和工,作职能的方法；,v为实现预想目标，激励、控制和发展人,的行为,v两者结合的问题,泰勒的方法：磨洋工,v无意磨洋工：人懒惰的天性和脾气引起,的。比如：抽颗烟、聊天；,v有意磨洋工：由于工人同别人的关系引起的。比如：害怕做快了，老板会增加额度；做快了，会影响别的工人等；,v计件工资制对第一种磨洋工有效果，对第二种磨洋工效果不好，原因在于工时标准的不“科学”；,v工作研究和差别计件工资制,v任务管理制：计划工作和执行工作分离,哈林顿.埃默森,v通过组织实现效率：直线参谋制,w参谋小组：管人、管设备、管物料和管方法,条件,w十二个效率原则：,管人：目标明确利用知（常）识有能力的参,谋纪律待人公平,管事：可靠、及时、精确的记录（情报和会计制,度）工作计划和程序时间标准和进度表标准化的成本标准化的操作标准说明书效率报酬,v使科学管理行之有效的不是制度，而是对制度中人们对制度的信任（莫里斯.库克）,人的因素,v科学管理时代不仅以效率而且以人的,因素为核心,v员工的招聘、培训、激励等管理措施,对工作效率产生重要的影响,v雇员通过各种代表计划参与决策，促,进了对员工的理解,一般管理理论,v管理的五大要素,w计划,w组织：组织工作和人员配备w指挥：,w协调：平衡不同要素、不同层级w控制：检查,管理理论体系,管人,人际关系,组织行为,组织,社会技术系统,管事,管理过程,理论丛林,科学管理,运筹学,管理信息系统,效率的逻辑和感情的逻辑？,工业工程的演变和发展,v经典工业工程(19世纪末-1945):,w科学管理阶段：工作的科学,v近代工业工程(1945-):,w管理科学阶段：运筹的科学,运筹学的诞生;计算机的发明;,v现代工业工程:(1960),w工业与系统工程阶段：系统的科学,企业概念的扩展：车间、企业,和虚拟企业,信息化、全球化；,效率的逻辑,52,工业工程100年:科学管理时代“科学管理”时代，19世纪和20世纪初；泰勒（1856-1915）科学管理之父；吉尔布雷斯夫妇将工业工程（运动分析）从艺术变为科学；甘特（Gantt）(1916)，发明了运用作业计划安排的甘特图；休哈特（Shewhart）(1931)发表”制造工业产品质量的经济控制”，成为基于统计质量控制的先驱；亨利.福特：第一条装配线其它工作：库存、工厂布置、,物料运送、经济决策等,54,科学精神与科学管理,v诸葛孔明：足智多,谋的谋略家,v泰勒：年复一年进,行探索试验的科学家,55,细节决定成败,v丰田汽车社长认为：丰田公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索,的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确保每位,技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。,59,62,方法工程,发明更好的做事方法！,1.动作经济性;2.流程经济性;3.布局经济性;,总工作时间,作业时,间无效时间,ofprocess,工作时间的分配操作时间workcontent,设计废品无效作业方法设计管理缺失工人缺失64,66,员工作业系统,vMTM,67,员工作业系统,68,员工作业系统,可以更快吗？,28,1秒钟值多少钱?,29,振超效率,v振超效率：300箱小,时，60万箱年,v一般：250箱小时，,50万箱年,v装卸费：400元箱,2,上海粉末换箱作业,11,与現状的比較,每4个托盘的比较(64箱),69,工作研究,工作研究,方法研究作业测定,对象选择对象选择,记录现行方法选择研究方法,流程分析作业分析动作分析时间研究PTS法工作采样,培训操作者,实施新工作方法和标准时间,提高工作效率,方法改进宽放时间,拟定新方法标准时间,工作智慧(WorkSmarter),v经济学家认为资本很重要，而科学家认为技术很重要。但是“工作智慧”，或者称为科学管理、工业工程、人际关系、效率管理、任务分析，已经成为推动生产率爆增的主要力量。,v资本投资与技术在工业革命后的一百年里（即泰勒之前的世纪）与此世纪同样充裕。但只是在“工作智慧”产生了一定影响后，生产率才开始迅速提升。,v在制造业和物流业，“工作智慧”只不过是提高生产率的一个关键因素，但在服务和知识领域，它是唯一的关键因素。,大师中的大师：管理未来,70,经典改善案,v设备管理：设备稼动率的改善v生产现场管理：生产线平衡,v品质管理：电子产品品质与产能提高v物料管理：物料管理的流程再造v工时管理：标准工时的确定,71,例子:细节出效益,v某外资企业：库存减少40%，交货期减少40%；,v某军工企业：产能提高45%；,v某民营企业：在制品库存减少55%，质量稳定性,提高23%；,72,发明更好的做事方法！,1.动作经济性;2.流程经济性;3.布局经济性;,73,讨论,v是否需要为看门人制定作业标准和工时,标准？,v作业标准和工时标准该由谁制定？,74,工业工程100年：科学管理阶段,v早期工业工程最重要的成果就是被称为“科学管理”的思想,v从20世纪20年代起，越来越多称这样一个学科为“工业工程”,75,工业工程100年：管理科学阶段,v“管理科学”时代，起源于二战后,w优化运用有限的资源；w二战中的运筹研究；,wGeorgeDantzig在1947年提出线性规划理论；wRemingtonRand在1951年发明数字计算机w在1960年之后，一系列采用定量和计算方法的,研究获得重要的进展：仿真系统、PERT/CPM、排队轮等。,运筹学v规划论（确定性问题）v排队论（随机性问题）,v博弈论v存储论v优化理论v应用统计学v实验设计,70条船向70个港口运货，要制定一个运输费用最低的方案，如果用枚举法计算，计算方案有70!70100计算MRP手算几个月，计算机软件计算几秒钟；20个工作站的缓存方案是k19；76,如何捡的快一些？,问题背景：需要几个人？,v分拣中心的分拣工为顾客订单分拣v平均150笔/时;5品类/笔；1.5个/品类；,v货架走道总长度：2000英尺，包含12000个品类；v一般货物的包装20个/包;,v5%最常见的货品占分拣次数的50%，20%常见的货品占分拣次数的80%。余下80%不常见的货品占分拣次数的20%,v工人的作业时2班/天，5天/周v三类作业时间,w拣货w行走,w准备,纸质清单，每次捡一个订单,v步行速度：0.5英尺/秒v拣货速度：12秒/品类,v准备时间：5秒/订单（箱）v计算时间：1065秒,w拣货时间：5品类*12=60秒w准备时间：5秒,w步行时间：2000英尺*0.5=1000秒,v计算效率：3600秒/1065=3.4订单/小时v需要工人：150订单/3.4=44名,纸质清单，小推车，每次捡六个订单，,投资小推车,v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：13秒/品类,v准备时间：5秒/订单（箱）v计算时间：1620秒,w拣货时间：30品类*13=390秒w准备时间：30秒,w步行时间：2000英尺*0.6=1200秒,v计算效率：3600秒/1620*6=13.3订单/小时v需要工人：150订单/13.3=12名,电子清单，小推车，每次捡六个订单，,投资小推车和读写器,v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：15秒/品类,v准备时间：6秒/订单（箱）v计算时间：1686秒,w拣货时间：30品类*15=450秒w准备时间：36秒,w步行时间：2000英尺*0.6=1200秒,v计算效率：3600秒/1686*6=12.8订单/小时v需要工人：150订单/12.8=12名v错拣率大幅度降低,电子清单，小推车，每次捡六个订单，,虚拟行程，投资软件,v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：15秒/品类,v准备时间：8秒/订单（箱）v计算时间：1527秒,w拣货时间：30品类*15=450秒w准备时间：48秒,w步行时间：2000英尺*0.6*6/7=1029秒,v计算效率：3600秒/1527*6=14.2订单/小时v需要工人：150订单/14.2=11名,分类拣货：常用件，分区按灯拣货；,不常用件，小车配送,v常用件,w计算效率：26订单/小时w需要工人：2.5名,v非常用件,w计算效率：11订单/小时w需要工人：6.5名,v总；需要工人：9名,分类拣货：常用件，分区按灯拣货；不常用件，自动旋转货架,v自动旋转货架：250订单/小时/人,v5%最常用的货品：分区按灯拣货v20%常用的货品：有引导的小车v75%不常用的货品：自动旋转货,架,v需要工人：5名,分类拣货：常用件，分区按灯拣,货；不常用件，二次拣货,v不常用件，每次捡大批量的货，6个容器中，每个容器放5个订单的东西，取来的,货放在常用件的特定区域中，等待捡常用件的小车再分拣每个订单；,v需要人工：6名,82,排队论,v入库/出库：两个作业处理“入,库”和“出库”两种情况，如果“入库”作业的处理时间平均15分钟，“出库”作业的平均处理时间是7.5分钟，如,果两个作业的工作人员数一样问：排队人数差多少？,v生活问题：女性上厕所平均1.5分钟，男,性40秒，问：排队人数差多少？v答案：a)1:1b)2:1c)4:1d)不确定,83,排队论,排队论,!银行排队系统：多队列、多服务台；单队列、多服务台；贵宾服务台；,!随机投料的生产线,在制品库存与投料的不确定性有何关系10%的返工，会对交货期产生何种影响,54,85,波动性法则,v变动性：不同人作同一事时间不同，同一人多,次做同一事时间不同；,游,戏,波动性法则v产品要经过4个工序完成加工，需要家公4个产品，平均加工时间是2小时；,4个产品的加工时间1.32小时2.16小时3.12小时4.8小时,4个产品的波动性1.8-0-0-02.4-0-4-03.3-1-3-14.2-2-2-2,v流程的变动性越大，流程效率越低。86,87,波动性法则,v外部波动性,w顾客,w供应商,v内部波动性,w可控：生产计划/换线,w不可控：设备故障/领导干涉,v效率管理和应急管理,58,89,工业工程100年：管理科学阶段,v“管理科学”时代，使得工业工程从一门较多依赖经验的学科，转变成为一门数学相当复杂的硬科学；,v工业心理学和工业生理学：这个时代另一个不可忽略的研究领域是研究人的因素，又称人类工效学；,理论时间（分）,生管准确率（双）,班组,换线时间,加工时间,平衡损失,学习效记录效率率损失损失,未明原因,实际/理论实际/生管生管/理论比比较比较较,生产补单生产尾数机器故障品质,裁断,面部,面A组,0,359,72,48,0,62,0.89,1.34,0.66,0.00,0.0,0.0,0.,面B组,0,171,34,29,0,306,0.43,0.42,1.03,0.00,0.0,0.0,0.,C,0,295,59,10,0,177,0.67,0.94,0.71,0.00,0.0,0.0,0.,D,0,331,66,27,0,115,0.79,0.83,0.94,0.00,0.0,0.0,0.,E,0,515,103,43,0,-122,1.23,1.01,1.21,0.00,0.0,0.0,0.,G,0,293,59,87,0,102,0.81,0.74,1.10,0.00,0.0,0.0,0.,H,0,0,0,0,0,540,0.00,0.00,0.0,0.0,0.,I,0,166,33,24,0,317,0.41,0.75,0.55,0.00,0.0,0.0,0.,J,0,392,78,48,0,22,0.96,0.81,1.19,0.00,0.0,0.0,0.,底部,底一线,0,174,35,7,0,324,0.40,0.97,0.41,0.00,0.0,0.0,0.,底二线,0,150,30,2,0,358,0.34,0.53,0.64,0.00,0.0,0.0,0.,平均,63%,83%,0.0,0.0,0.0,0.0,综合绩效排名,换线绩效,综合绩效,班组,排名,班组,班组,/,62306177115-12210254031722324358,面A组面B组面C组面D组面E组面G组面H组面I组面J组底一线底二线,-1222262102115177306317324358540,1234567891011,面E组面J组面A组面G组面D组面C组面B组面I组底一线底二线面H组,面A组面B组面C组面D组面E组面G组面H组面I组面J组底一线底二线,/,加工时间换线时间,平衡损失,学习效率损失,其他,生产补单生产尾数机器故障,品质异常60材料异常技术异常欠料,集合,面A组面B组面C组面D组,1011,0000,0000,0000,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,0.000.000.000.00,18,哪一个安全？,v计算根据NOISH(美国国家职业安全与健,康研究院)标准；,v安全是效率的前提，工业工程是安,全科技,19,工业工程是安全的科学,20,工业工程是安全的科学,21,工业工程是安全的科学,65,总装车间基于人机工程的高负荷劳动强度下人体疲劳度的研究,徐旭,90,项目案例,v生产管理：生产周期的减低v生产线的仿真,w例子一；生产线产能w例子二；投料策略,v供应链管理：生产计划的优化,91,讨论,v工厂的那些决策是基于数字的定量决策？,v基于数字的定量决策的难点在哪里？,92,工业工程100年：工业与系统工程阶段,v在50、60年代，系统科学（SS）有了长足进展。一种承袭了SS思想和包含自然科学、社会科学知识的、并声称也以OR为理论基础但很注重工程应用的技术系统工程（SystemEngineering,SE）脱颖而出。SE重视系统哲学思想的培养和系统分析方法的训练，又包含有较丰富的自然科学和社会科学的知识，正是IE所需要的一种“统帅”学科。,93,W.EdwardsDeming,v生于1900，卒于1993v工程师和物理学家,v二战后，以教授日本质量控制方法,闻名；,v用统计方法分析流程,v调动现场工作人员积极性，并在决策中包含他们的意见。,94,系统设计,v设计包含人的系统,w人员作业系统：,w管理控制系统：设计（规划、评估和控制时）,组织中作业的步骤。,控制流程/体系控制策略控制参数,管理控制系统：超市产品质量保证,订单送达供应商工厂认证,购买工厂责任保险包装设计,独立检验机构实验室测试预生产和生产测试,样品送达门市，等,待批准95,安排运输,安排检验质量检验,管理控制系统：,能力平衡,物料平衡,生产控制资源平衡96,97,物流,生产控制策略v生产计划/能力计划/生产调度/生产控制；v计算机集成制造：MES/MRPII/FA；v推式生产/拉式生产/TOC理论/APS理论；指令流物流指令流物流指令流,平均库存(Q*/2)时间98,提前期,优化订购量(Q*)再订购点(ROP),管理控制系统：库存控制策略定量订购方法库存水平,99,时间,库存水平,目标最大值,周期,周期,周期,管理控制系统：库存控制策略定期订购方法,生产系统,一环出错，全局皆输。,市场营销,销售产品建议书,生产计划,采购,分包制造,仓库包装库存管理,配送,安装,开发票售后服务,合同研究与开发产品设计Source:Waller1999,p.88100,103,生产系统：层次,作业方法：工作研究,作业系统：作业计划与控制,供应链：供应链管理,101,生产系统：垂直和水平集成,集成产品垂直集成产业,创新技术复杂性组织官僚,模块化产品水平集成产业技术领先主导供应商高获利性专有权,105,执行系统：从行为到结果,CA,DP,CA,DS,166,时间管理的误区,构建：外部机会+内部能力,164,变成学习型组织,太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为,常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,DCD,C,A,PAP,卡特比勒生产系统3个建立持续改善子系统,作业系统,管理系统,文化系统,聚焦在消除浪费和六西格玛、精益工具82,管理系统聚焦建立绩效衡量工具和组织体系来退供持续改善,文化系统聚焦在接受改变和形成良好的工作习惯作业系统,卡特比勒生产系统15个准则,作业系统排除浪费拉式生产价值流动标准作业平衡负荷,管理系统安全第一顾客优先现场现物彻底解决员工发展,文化系统积极聆听目视管理目标查核坚决执行,校验流程83,48,等级1,S生产系统等级4等级3等级2,106,讨论,v工厂如何进行生产管理？,v作为一个传统行业的企业，代工利润过,低，如何选择下一步的发展战略？,108,物料管理信息系统,一个工业工程设计,125,结果,88,89,内容摘要,v世界级制造的三个层次,细节层次(scienceofwork),定量层次(OperationsResearch)系统层次(EngineeringSystems),v现代工业工程与世界级制造,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,126,如何应用工业工程,92,128,主要内容,v如何运用工业工程提高企业竞争力,w工业工程意识：,w工业工程方法：,w工业工程实践;,129,成功的工业工程：意识,v成本和效率意识v系统意识,v问题和变革意识,v工作简化和标准化意识v人本意识,130,成功的工业工程：意识,v成本与效率意识：,w7种浪费,v人人动脑筋，时时寻找,更好、更容易的方法，处处想着节约材料和时,间，培养效率的意识。,v不能容忍任何形式的浪,费，不放过一点一滴的节约，是工业工程成功的基础。,131,成功的工业工程：意识,v系统意识：作业视角,供应链管理,作业管理,工作研究,成功的工业工程：意识,虚拟企业:供应链管理生产系统/企业系统:生产计划与控制工作单元:工作研究/时间研究,合理化,供应链优化先进计划与调度工作/时间研究132,人性化,协同、合作企业组织工作组织,98,134,成功的工业工程：意识,v系统意识,w从全局出发，追求系统效益,w提倡协作精神，不搞单枪匹马（在企业开展基础工业,工程要同标准化、生产管理、劳动管理、新产品开发、技术改造、合理化、增产节约等活动相结合，必能收到更好效果）；,135,成功的工业工程：意识v问题和变革意识：凡事多问为什么，企业里有许多事（如：车间布置、运行路线、工艺方法等）原来就不合理，但习以为常后，发呢人不觉得失问题。问题意识是IE工程是必备的基本功w眼睛向内（企业内），靠挖掘潜力提高生产率；w永不自滿，永无止境的改革意识和进取精神；w任何工作总会找到一种最佳的方法；我们对此最了解了；现状也不错，我们为什么要改变；成本下降的话，品质也会下降；我们也一直是这样做的；要降低成本已不可能；道理却是如此，但我们的情况不同；,方案是不错，但实际效果就难说；,136,成功的工业工程：意识v工作简化和标准化意识w简化就是消除浪费；w标准化达至群体习惯，最终使系统达到最佳；基础工业工程的成果一定要制成标准无条件地遵守标准v人本意识w安全、高效、愉悦取得工人的理解和支持是成功的保证，任何情况下不能,秘密进行。,102,138,产品和服务设计,工艺和能力设计选址,设施规划,工作设计,供应链管理,计划与调度库存管理,设备维护,质量,营运管理,工业工程的学科体系:营运视角工业工程,作业管理物料管理,设备管理,生产管理品质管理绩效管理采购管理人因/安全管理成本/价值管理,供应链管理项目管理企业资源规划企业信息化,139,工业工程的学科体系,v生产体系与生产系统v制造系统与自动化v产品开发系统及其管理v工厂布局与设施规划v生产计划与控制v物资计划与采购管理v库存与供应商管理v物流分析与供应链管理v质量管理v设备维护与可靠性v成本管理v企业信息化与系统集成v工作设计与组织绩效,v运筹学(确定性问题)v运筹学(随机性问题)v工业统计学v实验设计v仿真v系统工程v工程经济学v人因工程v安全工程v管理信息系统v项目管理,105,141,工业工程实践,v工业工程的有效性,w最大程度地提高解决方案的质量；,w最大程度地提高方案接受和实施的可能性；,w最大程度地利用现有资源和工业工程技术潜力；,142,两种思路,v持续改进,w持续改进的理念；,w消除一切浪费：精益生产；,w以顾客为本的质量：高质量的产品和工艺；w简化的生产计划与控制系统；拉式生产、看板；w成本核算和绩效评估；,v革新,w充分运用新的产品和工艺技术，跨越式的发展；w信息技术促进更为有效的合作和变化管理；,w运用运筹理论，在更广泛的系统层次上优化系统；w动态的虚拟组织与虚拟企业。,143,准时制,内建质量,“正确的时间、正确的数量、正确的零件“连续流拉式系统均衡生产,作业稳定性,标准化作业,稳定的产品和工艺,全面生产率维护（TPM）,供应商协同和管理,精益生产顾客质量,成本,交期排除浪费，缩短生产流程,质量系统手动/自动停线装置防呆设计可视管理,文化柔性,胜任,高度进取的工人,109,144,7种浪费,Howdoyouspellthat?,废品Repairor,ReworkTypesofWaste,动作Anywastedmotion,运输Wastedefforttotransportmaterials,parts,orfinishedgoodsintooroutofstorage,orbetweenprocesses.,topickuppartsorstackparts.Alsowastedwalking过分生产Producingmorethanisneededbeforeitisneeded,库存Maintainingexcessinventoryofrawmaterials,partsinprocess,orfinishedgoods.,等待,Anynon-worktimewaitingfortools,supplies,parts,etc.过分工艺Doingmoreworkthanisnecessary,145,生产线价值流图非增值:68.33%,(Data:CRLonJuly&Aug,2007),54.98%DP,82.05%FOL,56.06%EOL,57.18%TPO,86.23%FPO,146,非增值比例最高的作业是：,FOL：82.05%FPO：86.23%,在制品库存最高的作业,TPO：87k,FOL：33.6kFPO：38.5k,成品率最低的作业,TPO：99.3%FPO：99.3%,生产线价值流图,FPO和FOL应该特别注意.,147,六西格玛v六西格玛管理：采用突破性改善策略，六西格玛就是6个标准差，即：每百万个商品中有4.3个次品。这是世界级企业的质量标准；,1.5,4.5,148,Wherearewe?,六西格玛的标杆比较,无法显示图像。您的计算机可能因内存不足而无法打开图像，或图像已遭损坏。请重新启动计算机，然后再次打开该文件。如果仍然显示红色x，则可能需要删除此图像，然后重新插入该图像。,149,六西格玛的三大引擎,150,六西格玛,vDMAIC业绩改进模型：定义-测量-分析-改进-控制；,w定义：确立目标；,w测量：测量现有过程和体系；,w分析：分析现有过程和体系，确定达到目标的方法；w改进：改进过程和体系；w控制：控制过程和体系。,业务转变的程度,业务流程管理,技术业务创新突破,发现问题持续改进,标准方法严格执行,比例,151事情,100%,50%,15%,BPR,BPM,BPI,经营范围重组经营网络重组,革命型改进型高,高,流程重组外部连接内部集成局部应用潜在收效,152,六西格玛,v六西格玛是一个卓越的管理系统,w组织/学习子系统：从资源的角度实施六西格玛，如,人力资源，主任黑带带领黑带和绿带实施六西格玛；,w计划实施子系统：选择项目，确定团队，实施循环；w流程控制子系统：从流程的角度实施六西格玛，如确,定关键质量CTQs点；,v质量控制技术体系：突破工具（QFD/流程图/统,计图）；统计分析工具,管理哲理的比较,标杆管理，,内容摘要,v世界级制造的三个层次,细节层次(scienceofwork),定量层次(OperationsResearch)系统层次(EngineeringSystems),v现代工业工程与世界级制造,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,5,中国是不是“世界工厂”？,共同特点：1、制造业在世界上占有重要份额；2、产业领先；3、技术领先。,历史上的“世界工厂”v英国：纺织业、采煤业、炼铁业、机器制造业和海运业；v美国：铁路、汽车、石油化工v日本：微电子、汽车、家电,未来20-40年中国