MBA电子科大-上海保隆分析

1.上海保隆目前面临的困境是什么？答：（1）宝隆目前增速超过50%，生产线已经无法跟上订单的速度，存在即使延长交货期限，但是货物供给仍然短缺。完成订单的数量是一个巨大的挑战，而且存在销售人员亲自交付订单，产生巨大的销售费用，压缩利润。（2）由于宝隆松懈的管理，产品质量方面也出现问题，这是因为公司在这些方面过于强调低成本和能满足在短期内交货的能力。因为如此公司产生更多的残次品并导致生产的不确认性、库存增加以及公司内部严重的浪费。（3）经济环境的改变，由于汇率的原因，导致国内市场的原材料和劳动力成本提高。（4）北美市场存在普遍的投诉，由于生产过程中缺乏关键的一个成分-橡胶抗老化剂，导致轮胎气阀上的裂缝。（5）2008年的全球金融危机，汽车行业受到金融危机的重创，汽车的生产和销售都大幅下降，导致宝隆的订单急剧下降。2. 精益生产在上海厂的实施与安徽厂有何不同？答：（1）保隆在上海和安徽的建厂时间不同，上海厂面临着更多的员工岗位调整，员工初期的对于精益生产的抵制较大，而安徽厂于2007年开始投入运营，人员较为不稳定，在岗位调整上更加容易。（2）人员素质，作为的上海厂总经理的王胜全自2000年加入以来已经有了精益生产的知识，而且对于产品的质量问题，高层是有准备的，对于高层来讲，战略的实施是能够有效的贯彻。而安徽厂较新，员工的素质较差，生产线极为不稳定，教育成本等更高。（3）从实施效果来看，上海厂通过工资激励等一系列取错，精益生产能够很好的贯彻，得到很好的反响，而安徽厂还是由于人员素质的原因，在初期效果并不明显，但是为后期的继续改革准备了条件。3.黄启才在最初面临的挑战是什么？答：（1）在精益生产的初期推广中，工人们和中层管理人员持反对意见，他们普遍认为这个项目是一个新的“试炼”， 并没有严肃认真的对待。（2）精益生产在安徽推广初期并没有取得良好的结果，受到了一定的质疑。（3）对于自己的其中一个高层韩向明，黄启才并没有得到支持，反而和向明产生了冲突，他们对于精益生产的理解是有偏差的。4.对韩向明面临的冲突你有何看法？答：对于向明的冲突，还是要两方面的来看，积极的一方面，向明并不是毫无逻辑的抵制上层的意志，他有自己的观点，也有自己的逻辑，作为一个在保隆工作的快10年的骨干员工，他具有很强的经验和一定的管理能力，能够在关键问题上提出的自己的意见，并落到实处，是值得肯定的。但是在另外一个方面，向明的固执或者偏执，导致了他后来一系列的失败，作为公司在安徽的高层-生产经理，他是最早一批受到精益生产影响的一批人，同时他也去上海学习了一段时间，应该说见证了上海工厂改革的成功，而他回来后只是片面的接受了观念，并始终坚持自己是正确的，对于更高层的领导，没有足够的重视和尊重。5.U型生产线的好处是什么，而其实施成功的关键要素？答：U型生产线可以从以下几个量化的指标来看：（1）团队生产效率提高了50%，工人每人次的生产效率提高了87.4%，整体设备效率提高8%。（2）产品质量方面，次品率提高53%，顾客残次品率提高88.2%。（3）库存方面，在制品提高77.8%，在制品周期提高78.2%。（4）成本方面，生产成本提高9%，工人数量提高23.8%，无附加值的搬运距离提高94.2%。（5）在交货方面，生产周期提高78.2%，半自动地盘过程提高33.3%，固定长度过程提高50%，缩径过程提高65%。（6）在安全方面，保持和原来一致。（7）在士气风纪方面，工作改进建议参与率提高71%，改进建议实施完成率提高100%。实施的成功要素：（1）建立保隆生产系统（BPS）准则，包括准则，口号，宣言，协议，心态，不屑的借口。（2）5S计划的推行，保隆对于5S相当重视，在每个月的会议上，项目经理都会对进展、目标的完成