绩效管理流程ppt课件

第二章绩效管理的基本流程包括绩效反馈和面谈、绩效管理的基本流程、绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效改进和部署、绩效结果应用、 惠普公司员工绩效管理有四个步骤：1.设定员工绩效目标和制定评价标准2 .与员工交流确立广泛兵力知识3 .动态评价绩效，结果适应儿童4 .积极鼓励先进性，果断处理后进。 通过这四个步骤的评估，惠普员工业绩管理最后达成的目标是营造氛围(培养业绩文化)、规划(规划成功业绩)、拥有团队(建设高效团队)、推动先进(先进)、创造优异业绩(追求卓越成果)。 业绩管理周期、公司发展战略、顾客运营服务、业绩目标的设定、短期目标长期目标、业绩障碍的确认、人员技术企业流程和组织结构、业绩障碍的克服、人员技术企业流程和组织结构、监视和评价、平衡计分卡事故报告行动计划、奖励和指导、员工评价激励制度、将企业经营方向转变为业绩基准、实现业绩基准的行动、运用绩效管理影响员工行为，分析、理解和同意经营方向、企业愿景、企业使命、绩效计划、绩效计划：员工与管理人员合作，对员工应该做什么、应该做什么、应该怎样评价等问题。 持续的绩效沟通，持续的绩效沟通：管理员和员工考虑工作进度、潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何帮助员工等信息的过程。 信息采集、绩效评价、信息采集：收集数据确定组织和个人工作绩效事实，观察是数据采集的一种方法，与员工交流和回顾员工也是信息采集的途径。绩效诊断、改善、绩效评估：管理员与员工一起评估员工达到规定的工作目标并克服问题的过程。 性能诊断和改进：确定导致整个个人、部门和组织性能问题的沟通和解决过程。绩效管理周期重点、开始流程结束、绩效反馈和面谈、绩效管理基本流程、绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效改进和部署、绩效结果应用、2、绩效规划、(1) 绩效计划的含义绩效计划是绩效管理过程的起点，管理人员和员工一起讨论，明确计划期间员工应该做什么、应该做什么、为什么要做这项工作、何时完成以及其他具体内容。 如果绩效计划错误，即使绩效管理手段更先进，实施的优势也无济于事。 绩效计划是确定组织对员工期望的绩效并将其批准给员工的过程。 绩效计划要求明确说明预期员工达到的结果，以及预期员工将来的行为和技能以实现这些结果。行动计划=实施战略=实现目标的执行计划=怎么办？ 是的(现实是什么)，想想，目标是今年的工作。 今年要做的事情、要做的事情、绩效计划的内容、计划，首先要设定我们真正想要的结果清晰的目标，监视行动计划的执行情况和计划的执行情况，定期进行检查和修正， 一旦确立了及时反馈员工参与计划的过程，就应该积极执行，员工在这次表演期间应该达到的工作目标是什么。 达成目标的结果是什么样的？这些结果可以从什么方面来衡量，评价标准是从哪里得到有关员工工作结果的信息？ 员工的工作目标权重如何从静态的角度来看，绩效计划是关于工作目标和标准的合同，在双向交流过程中，管理者主要向员工说明和说明1 .整个组织的目标是什么2 .为了达到整个组织的目标，我们所属的业务单位的目标是什么3 .为了实现这些目标，对员工的期望是什么？ 4 .员工的工作应该做什么标志？ 完成工作的期限应该如何规定，从动态的角度来看，绩效计划是管理者和员工共同讨论，决定员工评价期间应完成哪些工作和哪些绩效的过程。 员工应该告诉管理者，1 .自己如何完成工作目标和工作的认识。 2 .对自己存在的工作的疑问和不理解的地方。 3 .对自己工作的计划和计划。 4 .完成工作可能面临的问题和需要申请的资源。 建立、是工作标准与组织战略目标的关联度。 例如，“保证销售产品的25%30%在过去5年内生产”，销售人员在进行销售过程中必须遵循这一原则指导自己的工作。 2 .可测量性。 工作目标指明可以衡量，根据具体标准与列出的工作绩效标准进行比较，可以判断工作完成的好坏。 例如“尽量扩大市场份额”、“占据北京市场的2/3市场份额”、“将现有市场份额扩大到现在的l.5倍”等。(3)绩效计划设置原则、IBM绩效计划、IBM员工绩效计划以员工自身在三个领域设置的年度目标为基础：必胜：执行市场占有率最重要的绩效评估项目：行动、行动、行动小组：各部门不得发生冲突。 绩效计划样本表、承包商：职务：直接主管：绩效时间：具体指标、绩效目标、达标准、评级方、所占权重、收费工作。 全面完成某地区货款回收工作的新团队结构1 .大客户数量2 .销售额3 .客户报酬率到期率、1 .货款回收率100%2.2010年货款回收周期可以从2009年平均100天降至平均60天。 以集团形式面对大客户2 .团队成员优势互补发挥1 .大客户数达30人2 .销售额达2.5亿元3 .客户持有率80年以上第四季度交货率比第二季度提高3%的主管签字：主管评价主管和部下评价销售记录主管评价20p%、 截至2010年8月底2010年9月15日2011年1月底2009年12月底，业绩改善和实施，业绩结果应用：岗位职责确定：主要职责工作目标(月/季度/年)价值观行为表现个人发展计划， 职责的履行：被评价者：工作目标的评价者：完成激励/反馈/指导，绩效的评价：工作目标完成后绩效观的行为表现能力的评价，报酬和奖励：报酬调整其他奖励，三，绩效的实施，(一)持续绩效交流持续的绩效交流由主管和员工协作，相关这些信息包括：工作的进展情况、潜在的障碍和问题、可能解决问题的措施、主管如何帮助员工等。 是连接计划和评估的一部分，在困难发生之前识别和指出困难的能力很重要。 确定沟通与沟通：作为负责人完成工作，必须从员工那里获得什么信息？ 每个员工履行工作责任所需的信息是什么？ 通过性能交流，上司和员工可以回答以下问题： 工作责任怎么样了？在什么方面都很顺利？ 在什么方面不顺利？ 员工是否正朝着实现目标和达到绩效标准的轨道运行？ 偏离轨道后，需要做什么样的变更才能回到轨道上？负责人在支持员工进步方面可以做什么样的工作？ 员工的工作有变化吗？ 如果是这样的话，应该对目标和工作任务进行什么样的变更？员工也需要获取信息。 工作的内容有没有变化，需要调整进展吗？ 所需的资源和帮助是否已经满足？ 问题应该怎么解决？ 现在的工作状况得到认可吗？ 没有反馈和交流，员工的工作就处于封闭状态，容易失去热情和干劲。 (2)持续的性能交流内容，1 )以前的工作发展情况如何，2 )哪些地方做得好？ 3 )需要修改或改善的地方是哪里？ 4 )雇员是否努力实现工作目标？ 5 )如果偏离目标，管理人员应采取什么补救措施？ 6 )管理人员可以向员工提供哪些帮助？ 7 )外部变化影响工作目标8 )如果需要改变目标，应如何调整？ (3)绩效交流的方法绩效交流可以是正式的、非正式的、书面的或口头的。 正式的指导交流方式：定期的书面报告： (1)年报(2)月报(3)季报(4)周报(5)工作日志：目标，工作任务，现状，困难和问题，解决建议，必要的支持，(4)信息收集信息收集是获得可以改善组织和个人业绩的信息的过程。 观察是收集信息的一种方法。通过：工厂，看看某员工每分钟生产多少个产品，就是数据。 方法：仔细散步观察。 通过与员工见面，掌握各人的进展状况，收集数据和信息。 员工像每月陈述职务制度一样，自己回顾。 收集实际数据(例如，检查所花费的时间、产品开发情况、制造周期等)。 绩效反馈和面谈、绩效管理基本流程、绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效改进和部署、绩效结果应用、4、绩效评估和绩效评估流程。 是评估上司和员工在实现绩效计划规定目标方面取得的进展的过程，总结过去期间如何做，如何做还不够。，业绩指导指标，辅助指标管理措施：不断进步，不能建立基础，要求指标：惩罚，奖励，不奖励惩罚区域，辅助指标和管理规则的变化范围，辅助指标处罚区域，辅助指标奖励区域，基本要求线，特别优秀线，业绩指标评价模型，业绩评价过程正式且定期地记录给员工被用于决定晋升、工资水平、奖金、纪律处分等必要的文件。 无论当前的性能水平如何，提高性能的机会。 承认优点和成绩的情况。 老板找到了提高将来员工绩效的方法。 找到无效或成本高的方法和程序的机会。 只需提供性能反馈和面谈、性能管理的基本流程、性能规划、性能实施、性能评估、性能改进和部署、性能结果应用、反馈、正面反馈和反馈，员工就能反馈具体，不含糊。 五、与业绩反馈面谈，一、对业绩面谈的目的*评价结果形成一致的看法*承认员工的优点，同时指出存在的不足，研究并制定与下一阶段工作期待达成一致的协议*双方能够接受的绩效改善计划等。2、面谈内容工作目标/任务完成情况(包括结果评价、质量和数量)完成工作中的行为表现(对过程的评价，主要是工作态度)。 总结过去的工作，提出应该改善的地方和努力的方向，同时提出下一个工作目标(进行业绩指导)。 针对客户的满意度和周围人的意见、意见，与员工进行交流，寻求改善对策。 绩效反馈与面谈、绩效管理的基本流程、绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效改善与实施、绩效结果应用、指导、指导步骤：讲义、示范、对方尝试、绩效观察、积极评估、指导是员工6、绩效改善计划、指导的一般步骤，1、确定绩效改善目标：工作绩效改善目标*个人能力改善目标注意：目标具体，难易度必须适当，容易改正的先改正，容易产生效果的先改正。 反馈内容2、制定具体行动方案：阅读指定书籍、报纸、杂志等*参加离开生育的培训和经验交流活动*现职研修活动*实际的观察和指导活动等。 3、明确资源保障*确定和保障必要的外部资源和内部资源。 这些资源包括组织和高级职员的顾客研修教师企业研修制度等。 4、明确将来评价改善计划完成情况的方法。 例如员工：客户代表业绩改善项目：提高客户主导意识的具体行动措施1 :在今后6个月内，与责任范围内的所有客户通话，记录客户反映的情况。 资源保障：客户完成时间： 6月15日的评价方法：上司的观察与反馈，客户的反馈意见，具体措施2 :参加培训和在工作中向“客户主导”意识强的同事学习，提高年度审查中的“客户意识”项目得分。资源保障：上司、同事、人事部的完成期限：到12月5日为止的评价方法：年度末关于“顾客意识”的评价得分是否提高。 5、绩效改善指导，分析绩效改善指导的需求*明确绩效改善项目的优先顺序*各绩效改善项目的要点*各绩效改善项目的最佳时机，制定指导计划*评估下属的学习风格*准备指导计划，执行指导计划* 保持与下属的紧密沟通，发挥下属绩效改善的积极性*管理者的指导技术，员工的学习条件和他人的有效合作等，创造有利的学习环境。 评估绩效指导的效果*指导目标是否实现*指导是否有效*指导下属在指导过程中反映了什么*指导下一阶段的发展需求是什么*需要改善的地方是什么*还是需要指导等绩效改善计划、绩效反馈和面谈、 绩效管理的基本流程、绩效规划、绩效实施、绩效评价、绩效改善与实施、绩效结果应用七、绩效评价结果分析应用、绩效评价结果，使组织薪酬体系更加公平、客观化，具有良好的激励作用。奖金的基准和分配方式.为贡献者追加特别福利和保险等。 GE公司的评价等级将美国GE公司的业绩评价分为5个等级，评价等级与公司的晋升、报酬等人力资源的决定相结合。 GE中，各等级的分布比例和处理方式一般如下： s (顶级人才) 占10%。 100%的股票期权A占15%。 90%的股票期权oB (个等) 占了50%。 波动的弹性最大。 50%的人获得了股票期权。 C占15%o需要敲响警钟，促进提高。 D占10%。 退休。 2 .业绩评价结果用于职务变动3 .业绩评价结果用于人事战略计划4 .业绩评价结果用于训练4种业绩评价结果-怎么办？ 1 .员工赞成业绩评价结果，希望改善自己。 尽管有真实的意见，员工还是不为自己辩护，竭力明确事实。 2 .员工拒绝对自己的低水平表现负责，主张这是“公司的政策”。 员工不同意你的评论。 然后，提出反驳你的结论的确定性依据。 4 .员工一言不发地全面接受评价结果，但打算在下次评价前辞职。 如何对待绩效差的人？ 找出存在的问题，达成共识，找出问题发生的原因，找出必要的行动，达成共识，提供行动所需的资源监督和及时反馈，平衡计分卡(BSC ) :向前发展的绩效评估方法1990年由“诺龙诺顿研究所”(NolanNortonInstitute )赞助： 1992年2月，DavidNorton和Ro