公司项目管理制度

公司项目管理制度1 .目的1.1更好地整合和规范使用公司内部外部资源，提高工作输出效率和质量。1.2构建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3调动员工积极性、积极性和创造性，实现员工与公司的共同发展。2 .原则2.1坚持成果分配原则，倾向于主要利益因素，倾向于重要贡献者。2.2以检验最终效果、成果为基础的原则。 公司追求市场上获得的利益，产品开发商追求市场上增加的销售额。2.3直观的量化原则。 激励额计算的基础数据是利润额。3 .适用范围3.1此法适用于公司正式批准立项的所有项目，包括以下类型3.1.1新产品开发类项目：公司为开发新产品而设立的项目。3.1.2技术/技术/设备改善类项目：公司为提高生产技术、生产技术、检测技术、设备效率和功能等而设立的项目。3.1.3管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为提高管理机制、规章制度等管理类要素而设立的项目。3.1.4业务改善类项目：公司为支持工作流程、工作标准、管理信息系统等业务发展而设立的项目。4 .术语4.1项目：项目是一系列独特、复杂、相互关联的活动，这些活动具有明确的目标和目的，必须在特定的时间、预算和资源限制内按照规范完成。4.2项目发起人：提出推进项目立案的组织和人员，项目发起人在项目立案过程中发挥主导作用，有责任指定项目经理人选。4.3项目立项：项目发起人对拟开展的项目进行一系列论证、评价后，确定项目具备实施条件的流程。4.4项目经理：经公司批准，负责新产品的市场和技术开发、试制和研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改进项目或其他管理类改进项目，包括项目启动、规划、实施、监控、结束和总结等相关工作4.5项目管理委员会：由公司总经理指定的人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理和各部门负责人组成，有责任对项目评价会议决议的项目提出立项，分配项目代码等管理资源4.6产品开发实现利润额：产品开发试制结束后生产的合格产品在市场上销售后实现的净利润额。5 .项目组织架构和项目管理流程图5.1项目组织结构公司总经理项目经理2项目组成员项目经理1项目组成员项目组成员执行秘书处项目管理委员会项目组成员项目组项目组2项目组15.2项目管理流程图监视立项总结宣告结束实施制定计划启动6 .项目进程管理规定6.1立项：在进行充分的市场调查和信息分析的基础上，进行可行性分析和评价估计项目实施的必要性。6.1.1收集和分析市场信息视专案类型而定，您必须收集的资讯必须至少包含下列范围项目类型数据范围(例)新产品开发类1 .产品目前的市场规模和前5位顾客信息2、产品未来5年的市场需求和判断依据3、产品直接客户对基层消费者的使用方法、产品的关注和期待4、市场上已有该产品的结构和质量信息(包括使用和改进信息)5、目标客户是什么？ 目标客户当前使用同类产品时遇到的问题是什么？6、产品现有生产厂家和原材料供应商的信息(深：生产设备和技术)7 .产品结构和工作原理8 .新产品区别于旧产品和其他公司产品的显着优势9、估算公司为新产品生产提供的资源吗？ (包括添加和调配)10 .新产品随着生产成本和产量的增加而变化的趋势是？ 损益分歧点的产能？过程/技术/设备改进类1、当前流程/技术/设备需要改进的问题是什么？ (使用数据描述的程度)2 .目前流程/技术/设备的优点是什么？3 .目前业内流程/技术/设备方面普遍存在的问题是什么？ 和公司不一样吗？4 .目前业内对上述问题存在哪些解决办法？5、改善上述问题对最终产品有什么影响？ 影响到客人的创伤了吗？6 .需要调整哪些资源来改善存在的问题？管理改进类1、现行管理方法和机制需要改善的问题点是什么2 .目前的管理办法或机制有什么好处？3、现在周边企业和行业有和公司相似的问题吗？4、周边企业或业内企业为了解决类似的问题会采取什么样的措施？5、改善这些问题对最终解决客户的难点有什么作用？6 .需要调整哪些资源来改善存在的问题？业务改善类1、当前业务流程或方法需要改进的问题是什么？2 .目前的业务流程或方法有什么好处？3、目前行业内是否存在与公司相似的问题？4、业内企业为了解决类似的问题会采取什么样的措施？5、改善这些问题对最终解决客户的难点有什么作用？6 .需要调整哪些资源来改善存在的问题？6.1.2可行性评价报告根据项目发起人或指定人员收集和分析市场信息的情况，编制项目发起的可行性报告，并对发起的项目提出了充分的分析和立项。 一般可行性评价报告包括以下7个内容： (1)项目背景和概况；(2)项目市场分析或内外环境分析；(3)项目优缺点分析；(4)项目实施方案和计划；(5)项目风险分析和应对措施；(6)项目投资成本和收益率分析；(7)项目在实际使用时，可根据需要作适当调整。6.1.3项目评估会和立项关于项目评价的内容，项目发起人或指定人员参加项目评价会，充分讨论项目可行性报告，以最终投票形式对项目可行性提出最终评价意见。项目管理委员会根据项目评价会的意见，确定该项目成立的最终结果，总经理有最终确认或否决权。 项目成立后，项目管理委员会执行秘书处发送项目编号，跟进项目执行情况。6.2开始：制定项目章程，确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。6.2.1项目启动阶段，项目发起人组织项目启动会，由发起人提名，确定项目管理委员会通过的项目经理人选，项目章程，实施范围和时间节点要求，项目审查指标(通常为目标达成，计划否) 初步确定项目成果激励标准(包括规划有效性等)、项目成果激励标准(包括正负激励)。项成果是指项目结束时在项目范围内取得的成果。 项目范围通常限于项目终止后验证或确认成果及其成果所获得的利润，但不断应用项目成果所获得的利润不在项目范围内，而是项目成果。6.2.2项目经理人选必须具备以下必要条件： (1)具备项目所需专业知识和技能，能够思考和指导项目相关专业领域；(2)具有良好的沟通能力和沟通能力，能够整合和调动所需资源；(3) 具有强大的规划和管制能力，可以组织从摘要到细分的工作计划，对过程和结果制定有效的措施。6.2.3项目经理确定项目参与者，进行责任分配，明确项目评价关系。 最终形成的项目人员和职责分配交给项目管理委员会和项目发起人，项目审查关系交给人事部。6.3计划：制定项目实施计划，对项目所需的包括人员培训、物资筹措、资金获取、业务操作等各类活动在内的各类活动进行流程计划。6.3.1项目经理负责项目实施计划的制定。 该计划负责起步阶段确定的项目范围和时间节点要求。 如有变更，请项目管理委员会审查。6.3.2项目实施计划符合统一规则，推进各项工作顺利，尽量减少不必要的时间和其他资源浪费。6.3.3项目组负责具体项目活动的成员应根据项目计划或项目计划完成具体行动方案。6.3.4项目规划所涉及的各项活动应明确负责人、实施时间、目标达成、评价(或检验)方式、风险管理要点和应对措施以及各项活动所需的资源支持。6.4实施：项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，项目组成员根据项目计划具体执行各项活动。6.4.1各项目组成员根据项目计划和行动计划，具体推进各项活动的实施，按照规定的节点和标准严格执行，项目经理立即给予指导和监督和审查，管理项目整体进展。6.4.2变更。 项目运行过程中，在异常情况下无法按原计划执行活动，或者发现按原计划执行活动会产生不能接受的结果时，由执行人提交，项目经理审查，项目管理委员会批准，参与原项目的计划和行动方案6.4.3项目交流。6.4.3.1项目周会。 项目经理每周组织项目周会，召集项目组成员和项目发起人、项目管理委员会成员。 本周项目计划和行动计划的实施情况、项目进展情况、项目执行过程中出现的问题及其后续解决方案、项目变更情况等需要通报和说明，以支持必要的资源。 在下周会议上，听取了有关人员关于项目实行的建议和意见，就可能实施的内容达成一致，实施了行动计划。 项目周会的内容形成会议记录，发送项目相关人员。6.4.3.2项目信息联络书。 在执行过程中，如果项目组需要计划外资源，可以以项目信息联系单的形式发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。 资源部门无法提供资源的，立即通报项目管理委员会，由项目管理委员会协调。6.4.4交付。 项目执行过程中涉及交付成果的，必须符合以下规则6.4.4.1新产品项目转产： (1)新产品接收方相关生产负责人、技术负责人和质量管理负责人应参加新产品开发项目周会，及时了解项目进展和产品开发信息；(2)新产品研发成功后，进入放流量和批量生产试制流程有生产、技术、质量管理参与，验证生产技术、技术标准、检测标准，在研发部门的指导下，需要准备产品生产所需的生产和检测工装、设备等物资(3)在新产品项目的转产评估会上，产品开发部门提供完整的技术、技术、检测标准及生产效率、成品率等生产数据，生产、 技术、质量管理部门根据小批次和大批次的验证情况，对新产品的转产情况提出意见和建议(4)在新产品生产后一个月内，开发部门需要跟进指导，确保新产品的批量生产过程顺利。6.4.4.2非新产品转产成果交付： (1)成果用户参加项目周会议，及时理解项目进展和项目成果信息；(2)项目成果交付时，项目方提供完整的成果说明资料和使用资料，使用者可通过培训指导掌握6.5监测：监测项目执行情况，进行总体变更管理。6.5.1项目组成员和项目经理自我监控项目实施过程，对风险采取预防管理措施，对异常情况立即进行通报和处理。6.5.2项目管理委员会作为项目变更的管理机制，可以及时批准对项目提出的变更请求，在需要评价项目实施过程的情况下紧急停止或者整体调整方向。6.6最后：在项目运行完成之前，整理项目的流程资源，传递项目的最终成果，结束与项目相关的各项活动。6.7总结：总结并积累项目结果和实施过程，对有关人员进行评价和激励。6.7.1项目经理组织项目组成员，整理项目规划、实施、结束和监督过程中出现的优缺点，据此制定改进措施，并在项目总结会上发表。 项目经理对整个项目过程进行了整理和总结，并提出了其后的改进建议。6.7.2项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理整理，向项目管理委员会提交审查、备案。6.7.3评价、评价和激励6.7.3.1项目执行情况项目经理和项目管理委员会应分别评估项目过程和成果，相关因素包括： (1)项目成果是否达到预期目标；(2)项目计划的实现；(3)项目变更；(4)项目成本管理具体的审查标准需要在计划阶段由项目经理由项目管理委员会和人事部共同决定。6.7.3.2项工艺评估纳入本期绩效评估，并与本月绩效工资相结合。 如果项目组的成员由所属部门和项目组同时管理，则绩效将由所属部门和项目组同时评估，但尽量减少部门和项目组评估相同指标的情况。6.7.3.2项目实施过程中发生人为重大节点延误或结果偏差的，修复公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施必须处罚的重大改进或重大计划漏洞的，不要按照公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行鼓励处罚和奖励既可以由项目组提出，也可以由项目相关部门提出，最终由项目管理委员会评定。6.7.3.3项目结束后，根据项目成果激励标准及对其项目的评价结果，项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果(如期完成，给予实施良好的加激励)。 对计划落后、结果不佳给予负面激励，从项目奖金总额中以2-5%提取项目组外的重要支持者，由各部门对项目推进组作出重要贡献的非项目推进组人员鼓励。7 .项目后的成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，以利润额的比例激励项目组成员和其他相关人员。7.1对应不同项目类型的激励方式如下执行。项目类型项目分类说明激励方式备注新产品开发类提高当前产品性能的项目总利润额的20%为激励额，其中项目研发人员占10%，项目其他人占2%，销售人员占8%。项目组成员参加销售的话，必须参加销售者8%的金额分配。新产品开发的项目总利润额的30%为激励额，其中项目研发人员占17%，项目其他人占3%，销售人员占10%。项目组成员参加销售的话，必须参加销售者10%的金额分配。过程/技术/设备改进类现行流程/技术/设备改进型项目毛利额的20%作为项目组成员