青岛啤酒绩效管理的基本原则与方法体系

1,人力资源部 2004.9.22,绩效管理的基本原则与方法体系,2,人力资源杠杆,Development and Learning Opportunities发展及学习的机会,Management Style管理风格,Career Opportunities职业发展机会,OrganisationDesign组织设计,Leadership领导力,Culture文化,Performance Management Process绩效管理系统,Recognition认可,Work Environment工作环境,Compensation and Benefits薪酬与福利,3,目录,理解绩效管理 绩效管理系统层级 目标设定 绩效考核 2005年绩效激励方案要点,4,什么是绩效,绩效（Performance）是员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果及其工作表现。绩效不仅仅是绩效，它包括： 结果(目标，应负责任) 过程(行为或素质表现),5,什么是绩效管理,把公司战略和目标转化成可衡量行为的战略工具绩效管理是一个循环往复的人员管理和工作管理的过程,兼顾目标导向和行为导向兼顾短期目标和长期目标 兼顾公司绩效和个人绩效,6,绩效和绩效管理的本质,绩效,绩效管理,价值,目标牵引，过程管理，持续创造价值,7,绩效管理的PDCA循环,PPlan，DDo，CCheck，AAction,沟通,计划 P,辅导 D,考核 C,改进 A,8,绩效考核与绩效管理,绩效考核,绩效管理,9,绩效管理在管理中,设立年度关键绩效指标；签定绩效合同,绩效辅导和审核,战略规划程序,经营程序,人力资源管理程序,沟通结果修订计划,沟通,10,绩效管理的价值,是把公司战略和目标转化为员工行为战略工具提升公司的组织能力，以实现公司经营目标提升组织氛围，激励员工持续创造价值提供了管理员工和管理任务的工具保证部门目标的实现明确工作的方向和轻重缓急完成个人目标、实现个人能力的提升,对公司,对管理者,对员工,11,绩效管理原则,责任明确：设定组织目标是管理者的首要职责，各级管理者必须承担起目标设定的天赋职责；目标一致：公司总体目标是唯一的分级目标设定依据，上一级目标是下一级目标设定的依据，强调所有员工的工作行为，都必须围绕公司总体目标而展开；共同责任：组织目标必须层层传递到各级员工，以各级组织目标为评价不同部门、不同业务单元的唯一标准，建立为同一目标而有效互动的团队，强调共同责任；独立评估：组织目标必须依照合理的评价周期，由主要管理者进行周期性的、单独的评估，以确保对目标达成的严密追踪，以及时的调整目标、管理目标；全程监控：组织目标实施过程必须在高层管理者视线之内，并依据目标选拔最为适合的人员、建立有效的管控机制、独立地评估与审视、及时的修正和调整目标。,12,目录,理解绩效管理 绩效管理系统层级 绩效考核 目标设定 2005年绩效激励方案要点,13,绩效管理系统层级,绩效地图,个人年度目标,行动（月计划）,执行回顾改进,绩效考核,第二层级,第三层级,第四层级,第五层级,第六层级,14,目标在哪里?_ 深销售战略目标,第一层级,15,绩效地图_分领域讨论_人事行政中心综合管理部1216修改,第二层级,16,绩效地图_分领域讨论_人事行政中心人力资源部1216修改,第二层级,17,绩效地图_分领域讨论_销售中心(1217修改),第二层级,18,绩效地图_分领域讨论_市场中心（1222修改）,第二层级,19,绩效地图_分领域讨论_财务中心-1222修改,第二层级,20,绩效地图_分领域讨论_分公司(0108),第二层级,21,第三层级：个人年度目标,体现形式：目标责任书如何制定目标责任书：（1）公司对该岗位的要求（2）个人职业规划的需求（3）使用科学的制定目标的方法（SMART原则）（4）目标责任书的内容包含了至少80%的工作,22,对组织架构中成员的月度工作分解,第四层级：行动(体现为月计划）,将组织目标转化为相关负责人具体的工作项目，建议以月为计划周期。,23,第四层级：行动,第五层级：执行、回顾与改进,紧盯目标，加强对过程的控制，不断提高计划能力和执行力（1）个人及主管不断跟进目标完成情况。（2）主管对下属的工作辅导。（3）保证及时修订和调整计划,24,第四层级：行动,第六层级：绩效考核,绩效考核,25,目录,理解绩效管理 绩效管理系统层级 绩效考核 目标设定 2005年绩效激励方案要点,26,绩效考核是个人绩效管理,考核目的借助目标设定与考核来激励、监控员工个人目标的实现，进而保证公司年度经营计划的实现；考核要点员工个人能力提升是公司长远发展的基础，因此，在该管理体系中反馈、沟通和指导等日常管理工作应当得到足够的重视。考核范围（分类、分层管理）,考核目的,考核要点,考核范围,27,绩效考核的内容,业绩 指员工的工作效率及效果。能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度 指员工对工作的投入感。,28,如何衡量业绩：业绩的概念,业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,业绩指标量化方法,29,理解KPI,是战略性评估手段，而不是具体监控手段是对关键经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映而是公司高层团队研讨、明晰战略的结果，而不是由某一职能部门设计的可以层层落实到组织中的各个层次，最终到职位分定量和定性两大部分，可衡量，可控制,KPI是,有力推动公司战略的理解和执行使领导者动态了解公司关键目标的实现情况使管理者能及时诊断经营管理中存在的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供客观基础牵引员工为实现公司目标而努力,KPI能,KPI（ Key Performance Indicator）关键绩效指标,30,关键绩效指标设计原则,设计原则,2)时间跨度,3)绩效可衡量性,推荐方案,在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人绩效，也衡量个人对部门和公司成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的绩效改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,部门,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,31,KPI与目标,目标管理体系,组织绩效指标体系,个人绩效指标体系,公司战略要点,公司承担KRA,公司关键职位KPI,公司战略目标,部门年度目标,职位年度目标,集团战略目标,均衡计分卡,公司中层考核指标,关键职位考核指标,职位职责与例外任务,公司各部门KPI,部门职能与例外任务,公司年度目标,高层考核指标,32,2004年度绩效考核一览表,33,2004年度绩效考核一览表,34,如何衡量能力：能力的概念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能，包括操作、表达、组织等能力。,35,如何衡量态度：态度的概念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！,36,绩效考核的形式,单向评估-主管们对员工的单向评价,单向评估的特点：- 单人完成.容易操作- 目标导向,强调主管对员工工作负有管理责任- 适用于执行成员及操作性岗位的评估.,37,绩效考核的形式,目标管理-员工制订的目标由主管同意后,在主管指导下完成目标并定时回顾结果目标管理法的特点：-目标导向,适用于管理人员及职能部门人员评估.-目标由员工自发提出,有利于提高员工主动性-除强调结果外,更强调了有好的过程.-对目标设定能力有较高要求,38,绩效考核的形式,360度评估-员工在完成目标的同时接受上级,下属,平级同事,非直接主管,甚至客户的评估360度评估的特点- 全面综合评估，强调对能力态度的评估- 要求员工整体评估能力较高,39,绩效考核结果应用,目的提高组织绩效,保障公司业绩的达成及长期目标的实现促进员工提高个人能力结果应用发现培训与发展需求支持员工升职,调职的决定薪酬调整的基础给员工定期反馈,40,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留,41,目录,理解绩效管理 绩效管理系统层级 绩效考核 目标设定 2005年绩效激励方案要点,42,制定目标,对改善绩效的意义,制定目标能通过下列做法，提高工作业绩以具体目标激励员工清晰描述任务提供业绩指标,用于反馈意见及指导,将深销售的目标化为与员工直接相关的工作方案,43,制定目标，对员工有以下益处 ：,让员工知道公司对他们的期望描述了如何实现目标将成功的定义具体化,44,制定目标对主管的益处:,书面记录向员工提出的工作要求帮助与员工作讨论简化评估程序方便主管衡量业绩完成情况,45,什么是目标转换？,经周密安排，把全盘计划分配于各项可衡量的目标上；,46,目标转换举例,领导层,管理层,执行层,47,5分钟讨论,目标转换原则是什么?目标转换应考虑哪些资料?,48,目标转换原则,目标旨在完成业务计划每一层次看上去都不一样: 经营指标得到了转换部分的总和等于全体 双向沟通,49,目标转换应考虑的问题,深销售的使命;本职能部门或分公司的使命组织绩效讨论-分领域结果：改进型的任务；提高型的任务各职位职责本岗位员工的能力评估及职业规划,目标的层次,51,好的目标是“聪明”的: Good Objectives Are SMART,具体Specific可衡量Measurable可行的/有挑战性的Achievable/Ambitious相关性Relevant有时间限制期 Time limit,52,目录,理解绩效管理 绩效管理系统层级 绩效考核 目标设定 2005年绩效激励方案要点,53,分公司负责人绩效管理核心放到结果性指标上,KPI 优化,分公司总经理考核KPI由总部统一制定并提前下放至分公司结果性指标- 与即定方案相同，即利润，主品牌，第二品牌及其它品牌均做为考核指标利润与费用：利润超标时允许费用超标；费用超标上限不能超过利润超标部分的50%；针对利润完成的分公司，如深圳分公司，可以只考核利润，不考核费用多重结果性指标设定的原因是督促管理者重视利润结果中的各个杠杆简化过程性指标KPI指标全年设定为8-10个，由各部门总监制定分公司总经理目标,其他人员过程性指标由分公司总经理确定每季度考核的KPI数量为3-4个,每个总监制定1-2个，在季度开始前一个月确定指标及评估标准，并在季度开始前下发至各分公司总经理。,54,分公司总经理考核办法,公司总经理确定分公司总经理考核的KPI，由各分公司提交后审核执行 各总监提交每季度相关KPI,具体考核标准及数据模式。 年度过程性目标为8-10个，每季度为3-4个。,55,建立绩效动态管理机制（新增KPI）,将新增重要经营项目奖励整合为一定比例的奖金增加，体现激励作用并将重要经营项目纳入绩效考核体系。,如04年原生奖励预算为230557元，其中20%用于分公司总经理奖励，约为34%的平均月奖金，可整合为30%的考核奖金,56,05年分公司业务岗位考核指标框架-结果性指标,以分公司提交并审批方案为准。,57,业代/高代/主管考核- 由分公司制定考核及激励方案，总费用不超人工成本预算；- 考核方法和结果在总部人力资源部备案;- 考核结果经总部审核后进行奖金兑现；- 总部HR有随机抽查的权力；- 总部人力资源部向分支机构建议培训,考核和激励的工具和方法,但执行权在分支机构区域经理及分公司副总- 总部给出结果性目标KPI，由分公司确认各KPI比例及过程性KPI。- 向总部提交汇总表及所有评估表电子版，由总部确认后执行。- 考核结果经总部审核后进行奖金兑现。分公司总经理考核- 考核KPI及比例均由总部制定。在每季度开始前由总部HR通知各分公司总经理。- 各职能部门负责提供评估标准及评估数据，HR汇总后由总经理签字生效。并由HR通知,分公司考核权利增大，对各层人员用正态分布的方法控制结果，增强激励,58,正态分布实施方法,以分公司为单位实行强行正态分级评估,区分为业绩优秀,业绩平均和业绩差的三个区。 业绩优秀,业绩平均及业绩差的人员由评估分数排名决定. 不同销量完成率对应不同的考核分布方法，具体分布见表一 业绩优秀区间的人员给予考核得分120%奖金,业绩平均的人员给予与考核得分相同的奖金,业绩差的人员给予考核得分80%的奖金. 正态分布适用人员分类: (1)区域经理,分公司副总(2)业代/高代/主管(3)分公司总经理 预期结果:业绩最优者与最差者奖金差距为2-3倍,5