领导力与企业核心竞争力的建立

领导力与企业核心竞争力的建立,北京汇智卓越企业管理咨询公司,高建华,2004年6月,领导力与企业核心竞争力的建立,核心竞争力一个企业健康发展的基础“营销制胜，渠道为王”的误区市场营销的前提是市场细分市场营销的核心是产品创新领导艺术一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力,中国式营销还能走多远？,“营销制胜，渠道为王”的理念误区,市场营销的定义？主流市场的概念？市场营销的核心？,中国企业与跨国公司在营销理念上的差异是什么？,中国企业,跨国公司,重视“舞台表演”,重视“地下工作”,广告宣传公关活动渠道建设终端促销,创新源泉产品定义市场调查竞争分析,市场细分是市场营销的先决条件,“企业只为部分人服务”,强手如林，中小企业如何生存？,重复建设与恶性竞争的根本原因!,把握市场机会与企业实力的平衡,理智地选择“属于”自己的目标市场,不同消费群体的价值取向,未来的消费主体是小康阶层小康阶层的典型特征是理性消费,是否应当把用户当做上帝来对待?,“企业是否应当区别对待不同的客户?”,非目标客户,目标客户,用户是上帝吗?,用户是伙伴,用户是?,企业卖给用户的是什么?,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,结果,谁好买谁的,无忠诚度可言,有一定的偏爱,有一些忠诚度,某品牌忠诚的消费者和捍卫者,企业形象与鲜明的品牌定位,宝马驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激奔驰典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性富豪没有安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全,他们是竞争对手吗?,企业(品牌)的价值定位,消费之前产生兴趣消费之中加深印象消费之后强化概念,如何建立并保持竞争优势?,主流市场,次/非主流市场,竞争状况/格局的演变与影响,进入一个市场之前战略“自律”,1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！,协同竞争新的思维方式,案例分析佳能复印机的成功,市场营销的四大职能,产品市场部-负责新产品的定义和上市策划未来几年产品发展路线图市场开发部-负责市场调研，竞争分析，和行业/产品战略设计市场宣传部-负责产品的宣传活动策划，广告宣传，公关活动，促销活动销售开发部-负责渠道设计，销售人员培训，销售工具，竞争工具，客户信息,销售开发,市场宣传,市场开发,产品市场,新产品创新需要有组织上的保证,产品市场部是整个市场营销的核心产品市场部是产品发展战略设计部门产品市场部负责新产品定义,产品改进,新产品上市,完整产品的定义,用户感觉到的产品是什么？,完整产品,整体价值,整体体验,Wholeproduct,Totalvalue,Totalexperience,市场开发部要从被动变主动,竞争战略设计,竞争分析与竞争战略设计,是“总参谋部”而不是“总后勤部”市场开发部是特种部队，侦察兵,市场调查从哪里入手？,从现有客户入手,掌握第一手资料,市场宣传部门的职能与工作流程,广告宣传的侧重点重设计与重投放,产品的FAB分析寻找价值信息,F(Features/fact):产品本身的特性/属性A(Advantages)：相对于竞争对手产品的优势B(Benefit/value)：产品带给用户的利益/价值,B：大标题（广告词）A：支撑大标题的付标题F：支撑A的素材,定义FAB,使用FAB,市场部与销售部在销售流程管理中的衔接与配合,合计,50%,75%,25%,用户1,用户10,用户9,用户8,用户7,用户6,用户5,用户4,用户3,用户2,销售量,成功率,潜在用户,100万,20万,100万,60万,40万,150万,300万,120万,10万,50万,25%,75%,75%,75%,25%,25%,50%,50%,50%,50%,潜在用户,用户,437.5万,市场部与销售部是两类不同的“动物”,关注今年,关注未来几年,完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接以地域或客户来划分,发现、识别未来的市场机会分析、量化目标客户群需求在全国范围内激发需求以行业、产品或市场来划分,销售部（Sales）,市场部（Marketing）,组织的设计要兼顾效率与稳定,华北区,华南区,华东区,西南区,行业/产品A,行业/产品B,行业/产品C,行业/产品D,销售队伍通常以地域划分,市场队伍通常以行业或产品划分,创新是科学，而不是艺术,掌握创新的方法比知道创新的意义更重要,大趋势：中国企业营销之路的演变,从重视“舞台表演”到重视“地下工作”从“艺术化营销”到“科学化营销”从“战术取胜”到“战略制胜从“感性诉求”到“理性诉求”,从成功走向成熟,领导力与企业核心竞争力的建立,核心竞争力一个企业健康发展的基础“营销制胜，渠道为王”的误区市场营销的前提是市场细分市场营销的核心是产品创新领导艺术一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力,领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能鼓舞人心的目标,让员工同意并喜欢这个目标,定期检查进展情况,提供资源和支持,授权下级经理尊重下级经理,制订明确的战略,奖励有功人员,获得员工的支持和承诺,有一个可以实施的计划,建立共同的目标和理想,内部沟通,工作有效率有条理,尊重人相信人,人员培训与指导,能把握人与事之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明,以结果论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,企业的领导者主要做什么?,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,是造钟,还是报时?,领导都应当“管”什么，“理”什么？,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,确定企业发展的大方向,往哪里走?,明确企业的5年发展目标,市场地位?,设计企业的发展战略,阶段性里程碑?,落实第一年的实施计划,责任人?,消除不健康的因素和土壤,避免失控?,把好想法变成现实的五步曲,员工为谁做事?,领导艺术,个人魅力,企业前程,公民义务,国际主义,为自己,为领导,为企业,为国家,为世界,工作动力的来源,员工努力工作的原因,锻炼机会个人仕途,个人承诺人际关系,个人回报志同道合,民族利益国家兴衰,?,领导力（Leadership)的培养,战略思维能力(strategicthinking)总结提炼自己的思想领导力（Leadership)的运用分析问题三步曲用流程来整理思路它山之石可以攻玉沟通能力(Communication)教练能力(Peopledevelopment),经常总结提炼自己的思想,“付雷家书”的启发,把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.,领导力（Leadership)的运用,激情，能量果断,有说服力的观点（Ateachablepointofview）,想法,价值观,想做什么？,需要什么样的价值观？,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,领导力与执行力的关系,让好想法变成现实,分析问题三步曲,1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.,分析问题案例-市场机会,1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.,用流程来整理思路,找出规律,ManagementByProcess(MBP),矢量一致性,1+1=?,磨刀不误砍柴功,Businesssuccessis10%strategyand90%alignment,重复我们过去的成功从艺术走向科学培养新人,提高效率,把复杂的问题简单化Dothingssmart,notjustworkshard.,学会借力,它山之石可以攻玉,拿来主义Quicklearn,探索，创造Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,沟通的技巧,演讲能力与演讲要点,希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确复杂的问题简单化！分解疑难问题枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,教练能力和方法,要求/标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,布置工作的技巧,激发员工的企图心做某件事情对公司来讲意义何在？让员工了解自己工作的重要性让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？从工