内部竞聘的问题与对策

内部竞争存在的问题及对策分析内部竞争是否复杂？人事管理员没有人给出肯定的回答。 内部竞争成功了吗？ 同样，人力资源经理很少给出肯定的答复。为什么不是复杂的管理方法，而是在实际运用中失败？ “关于我们公司发布的内部竞争通知，回答者很少，即使最后组织了内部竞争，员工也没有留下什么印象公正性，选拔部门主管也认为必要的人才没有被选中。 内部竞争经常轰动起来，一句话也没有结束。 深圳某私营企业的人才经理提到内部竞争时说：“即使选择合适的人才录用，最终部门负责人也不想因各种原因放任人员，往往妨碍剩馀员工的发展”然而，在跨国公司，内部竞争非常成功。 “即使没有竞争成功的员工，经口败退回原来的单位工作，他的上司和原来的上司对他的态度一点也不改变。 好像什么也没发生过。 ”深圳某欧洲企业的人力资源监督这样评价所属企业的内部竞争。表面上，两者的起点和过程没有太大差别，但结果完全不同。 原因是国内企业迷于内部竞争的过程和方法，缺乏内部竞争不可或缺的公正、公平和公开，最终造成了惨痛的结果。内部竞争的成功与科学进程和方法密切相关。当前企业内部竞争中存在的问题竞争招聘的直接目的是以公平、公正、公开、竞争、优秀的人才选拔机制来筛选人才，最终的目的是提高组织效率。 本质上，这是创造员工工作积极性和内部竞争机制的有效人才配置方式。 组织通过这种方式，可以有效地达到激励和配置的目的。然而，在实际操作过程中，许多组织由于各种原因，内部竞争总是无法达到目的，甚至流于形式，反而导致在竞争中落选的员工离职。 2010年7月，深圳一家生物医药公司公开招募市场监督，3名员工应聘，2名失败的员工返回原部门后不到1个月，主张无法忍受上司的冷嘲热讽而辞职。 “这两个人都是公司的中心职员，他们的离去对公司来说是巨大的损失”，提到这一点，该公司的人事管理者至今仍然很在意。目前企业在内部竞争中一般存在一些问题1 .缺乏科学的职务分析和岗位说明书职务分析是实施内部竞争的前提条件，职务分析的最终表现是职场说明书。 科学的职务分析和岗位说明书和结果不足，制定的岗位就业要求不符合真正的岗位需求，竞聘的人员未必适合岗位工作，或者丧失适当的人才竞争机会。 这个问题引起了不满，即参加竞争而落选，无法参加竞争的员工主观上对内部竞争不满。2 .缺乏科学的竞争评价方法不同岗位对任职人员有不同素质的要求，只有任职人员有其岗位素质的要求，达到规定水平，才能最适合工作，取得最大业绩。 然而，目前仍有许多企业使用传统的演讲、抗辩模式，这显然无法系统、客观地评价竞争者的实际胜任力素质。3 .无法进行竞争招募的详细管理这主要表现在两个方面，一是没有公开的透明太阳机制，最大限度地提高竞争工作的透明度，是所有竞争工作必须坚持的基本原则。 竞争工作是关系到员工利益的重要事项，无论某个单位的竞争体系有多成熟，在每次竞争之前，员工都会有一些疑问。 要消除这种顾虑，最有效的方法是确保竞争全过程的公开。 第二，不重视招聘的员工配置，无论是普通职场竞争，还是落选的员工回到原来的职场，都会面对巨大的心理压力，如果引导不顺利，就会沮丧地影响自己的自信和个人职业发展，给身边的员工带来负面的感情和影响。内部竞争成功的五个步骤内部竞争着重于“竞争”一词，参加者在同一竞争规则前，在相对短的时间内，充分表现自己综合素质的组织者在所有应聘者中找到了适合企业的人才，并选择了其中的领导者。 因此，程序公正、程序公开、结果公平成为内部竞争的最大热点。一般来说，内部竞争的步骤分为五个部分：确定竞争岗位，制定竞争方案，发布竞争方案，评价参与者，发布竞争结果和后续工作。1 .确定竞争岗位企业最大的成本是拥有没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力就是充分发挥员工的积极性。作为激励人才沉淀层、促进优秀人才差异化的方式，内部竞争受到企业的高度重视，在管理岗位的应用较多。但是，是否采用内部竞争？ 应该在内部竞争中采用哪个岗位？这些是人事部在决定进行内部竞争时应该考虑的问题。 企业应根据企业的战略目标，将企业未来的组织结构与企业文化氛围相结合，系统地考虑内部竞争，在适当的时候，选择适当的岗位进行内部竞争。在选择内部竞争岗位时，应考虑三个重要因素。 一、是否符合企业需求，企业战略发展，企业未来组织结构变化，是否符合人才发展规划二，该岗位是否适合内部竞争，一般来说中高级岗位适合采用内部竞争方式三，是否符合企业文化习惯和要求，采用内部竞争方式的岗位，以及换句话说，适合内部竞争的企业应该形成了一种文化，不歧视因竞争失败而落选的员工。 外资企业内部竞争之所以成功，是因为企业文化使员工参与竞争，即使失败，部门内部的员工仍有欢迎包容的态度。 像民营企业一样，参与其他部门的竞争，不是部门对负责人个人的尊重和放弃。 另一种情况是，竞争成功后，人事部有相应的政策，是否鼓励竞争成功的员工前部门提供支持？ 一旦有新的职场空缺，原主管就不放人等，会给竞争带来不良影响。2 .制定和公布竞争方案企业可以采用的内部竞争方法有很多，如何在很多方法中选择最适合自己的，是制定内部竞争方案的第一步。首先，对于各种竞争方法，必须有比较细致的理解。 必须理解能够验证参加者的素质、优缺点等各方面的操作特点。 企业规模、企业内部特别是普通员工对竞争的认识和期待程度、竞争岗位水平和必要的文化水平、参与者范围、评审员对参与者的理解程度、内部竞争所需的时间和精力、企业通过内部竞争想要达到的最重要目标是什么，如找到最佳人才，创造企业人才竞争氛围还是两者都有？等等。发布投标方案的方法多为揭示、电子邮件、在线揭示、主管通知等。 但最重要的是，应该通过发布竞争方案的形式，向所有可以应聘的人员和所有员工传达企业强调力量，实现员工自身的价值，鼓励企业创造价值的信息。 发表程序的方法应最大限度地扩大参与者，语气最好是煽动性和鼓励性的。之后，企业需要召开竞争动员会，审查者、组织者与许多员工正式面对面交流，鼓励员工积极参与，回答员工的疑问，有效推进竞争招募的开展。3 .设立竞争组织机构竞争录用的组织机构是内部竞争录用成功的重要一环。 这包括招标审查人员和招标工作组。 竞争审查者作为竞争者的审查官是竞争中的重要人员。 成员一般为59人(人数通常为单数)，全部由企业内的人员构成，希望聘用企业外部的老手人才专家担任主考官和审查顾问。 对于专业性非常高的职场，可以请该部门的熟练技术专家参加审查，审查员最好都不要由高级管理人员组成。竞争工作组的职能包括协调企业各部门，向员工和其他对竞争感兴趣的人解释竞争方案和其他疑问，负责初步审查参与者参与资格的竞争工作的整体组织，整体进度安排和跟进竞争招募中突发事件的处理，竞争招募答辩会和面试4、评估应征者这是实施内部竞争过程中最重要的环节，评价参与者的过程一般分为三个步骤，参与者应聘和资格审查、初考/论文审查、演讲和答辩。这里最重要的是公布所有的应聘资格、审查方法和竞争结果，接受大量员工的充分监督。 能否取得员工的信任，是竞争全过程中应特别注意的环节，是能否成功进行内部竞争的关键。 因此，审查者、组织者的权威性和专业性非常重要。竞争的公平、公正，最终是让员工感到过程是公平公开的，结果是公正的。 员工对竞争组织者、审核者的具体操作不仅有疑问，而且对竞争方法是否科学也有疑问。 这种方式，用笔试章和演讲答辩，真的能公平公正地对待所有的参加者吗？ 有才能的人能在竞争中得高分吗？ 最后，还是通过顶层调整来决定？与此相对，企业采用扩大普通员工参与的方式，竞争时采用笔试、演讲、答辩的形式，最大限度地让员工旁听。 在竞争招聘演讲答辩过程中，现场让员工提问、评分，审查时让这些评分具有一定的分数权重，提高员工的参与度。 评价过程尽量公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可以逐步构建企业竞争文化。当然，突破演讲、答辩等传统方法，适当引入结构化面试、角色扮演、个案研究、无领导地小组讨论等方法，让员工参与审查也不是有效的手段。5 .公布并采用竞争结果这里有两个工作内容相关。 一是对竞争成功离开原职场后留下的工作空缺的安排，另一是调整落选者回到原职场后的心情。大多数企业相信，竞争成功后，因为员工在那个单位工作没有替代性，上司曾经有过不肯离开他的尴尬回忆。 考虑到企业整体工作不能受到影响，最后不听主管建议，采用第二名员工，对合格的员工采取了其他安抚措施，但他对这次竞争一直有微辞。无条件遵从成功竞争者的意愿是内部竞争是否成功的标志！ 因为内部竞争体现了健康的竞争精神，员工既然选择了机会，就必须赋予平等的权利。外资企业的经验，以明确的制度，原所属部门主管应当在规定的期限内释放。 如果不释放人，只有部门负责人不注意培养接班人的理由。 此外，外资企业在竞争初选时，多以应聘者是否培养了接班人为条件。 这是衡量是否有良好管理技能的重要法则。失败者的工作安排，通常是回到原单位工作。 外资企业的经验无条件接受，且不得有歧