项目管理知识体系指南

项目管理知识体系指南,AguidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,（PMBOK2004）,2007-1林桐生,PMBOK的发展历史,1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究1987年PMI发表项目管理知识体系1996年出版项目管理知识体系指南（PMBOK指南），取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2004,项目管理框架,什么是项目？项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力,临时性：每个项目都有确定的开始和结束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确,项目的特点：临时性、独特性、渐进明细,项目管理框架,Portfolio、Program、Project的关系,战略细化,实现成果,Program：863计划、921工程、三峡工程,项目管理框架,项目管理框架,项目要素的制约关系,范围,成本,时间,质量,5个专业知识领域,项目管理框架,项目管理知识体系,PMBOK,应用领域知识、标准与规章制度,理解项目环境,通用管理知识和技能,处理人际关系技能,标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定,文化与社会环境国际与政治环境自然环境,人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计,有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：,标准：J2EE规章：GB18030,项目生命期,项目管理框架,技术交接,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段1,快速跟进并行处理,项目生命期的资源投入,项目管理框架,开始阶段,许多中间阶段,结束阶段,时间,资源投入,项目生命期和产品生命期的关系,项目管理框架,产品生命期,构思,日常业务,研发,产,品,经营计划,产品生命期大于项目生命期,项目利害关系者,项目管理框架,项目干系人,项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。,项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。,项目利害关系者管理：1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；,不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。,谁是项目利害关系者？,项目管理框架,项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室,问题,下面哪一项不是项目失败的原因？计划要求在太短的时间完成太多的内容拙劣的财务估算由集中的计划编制单位进行计划编制工作管理层在项目管理方面缺乏经验,项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项,组织结构,项目管理框架,组织结构职能型,表示参加项目,项目协调,优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾,组织结构项目型,表示参加项目,项目协调,优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：资源利用率低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑,组织结构矩阵型,表示参加项目,项目协调,优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂,问题,项目失败的主要原因是：缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制,以下项目经理的资格要求中最重要的是：监控能力谈判技巧技术领域的教育背景与他人合作的能力,项目管理过程,项目管理过程组,启动过程组：确定并核准项目或项目阶段,规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线,执行过程组：整合资源，实施项目管理计划,监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标,收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段,项目管理过程组与戴明质量环的关系,执行过程组,Do,监控过程组,规划过程组,Plan,CheckandAction,因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束,项目管理边界,项目依据,项目发起人或赞助人,项目可交付成果,项目记录,最终用户,组织过程资产,项目边界,项目管理过程组关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目章程项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息,否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测,事业环境因素,组织过程资产,组织文化项目管理信息系统后备人力资源,方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训,项目发起人,行政收尾程序合同收尾程序,顾客,合同项目工作说明书,组织过程资产(更新),最终产品、服务、成果,项目主要文档,项目主要文档,项目范围说明书,项目章程,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,人员配备管理计划,风险管理计划,采购管理计划,正式核准项目或项目阶段,说明如何实际完成这些工作,说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果,时间,过程互相作用的程度,各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠,各管理过程组以它们所产生的成果互相联系,一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果,启动过程组（2个过程）,制定项目章程4.1,制定项目初步范围说明书4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,确定并核准项目或项目阶段,规划过程组（21个过程）,制定项目管理计划4.3,启动过程组,执行过程组（7个过程）,启动过程组,规划过程组,监控过程组,收尾过程组,指导与管理项目执行4.4,实施质量保证8.2,项目团队组建9.2,项目团队建设9.3,询价12.3,信息发布10.2,卖方选择12.4,监控过程组（12个过程）,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控项目工作4.5,范围核实5.4,绩效报告10.3,项目团队管理9.4,利害关系者管理10.4,范围控制5.5,合同管理12.5,整体变更控制4.6,进度控制6.6,费用控制7.3,实施质量控制8.3,风险监控11.6,收尾过程组（2个过程）,项目收尾4.7,合同收尾12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,项目管理5大过程组和9大知识领域,项目整体管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目范围管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目人力资源管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,5大过程组,9大知识领域,44个过程,4.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围规划5.1,范围定义5.2,制定工作分解结构5.3,范围核实5.4,范围控制5.5,绩效报告10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求批准的纠正措施,项目范围说明书项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的交付成果,请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义5.2,制作WBS5.3,卖方选择12.4,组建项目团队9.2,费用估算7.1,风险管理11.2-5,绩效报告10.3,活动定义6.1,活动排序6.2,活动资源估算6.3,活动持续时间估算6.4,进度控制6.6,制定进度计划6.5,项目范围说明书,WBS、WBS词汇表,资源可利用情况,项目管理计划范围管理计划,活动清单活动属性里程碑清单,请求的变更,请求的变更项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新）请求的变更,活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）,绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息项目日历,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,制定项目管理计划4.3,4.6整体变更控制,4.5监控项目工作,范围定义5.2,制作WBS5.3,卖方选择12.4,活动资源估算6.3,制作进度表6.5,绩效报告10.3,费用估算7.1,费用预算7.2,费用控制7.3,组织过程资产,事业环境因素,历史信息组织政策,市场情况商业数据库,项目范围说明书,WBSWBS词汇表,合同,资源日历,项目进度,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,费用估算（更新）绩效衡量完工预期,项目管理计划费用管理计划,活动费用估算估算的详细支持信息,批准的变更请求批准的纠正措施,费用管理计划（更新）请求的变更,费用管理计划（更新）请求的变更,费用基准项目资金需求,项目管理计划（更新）推荐的纠正措施请求的变更费用基准（更新）,质量政策、程序和方针经验教训知识数据库,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,范围定义5.2,质量规划8.1,质量保证8.2,实施质量控制8.3,政府标准、规则和方针商业数据库,可交付成果,项目范围说明书,执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息,项目管理计划,组织过程资产（更新）,质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准,项目管理计划（更新）,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,请求的变更请求推荐的纠正措施项目管理计划（更新）,质量控制测量,批准的变更请求,质量控制测量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果确认的缺陷补救请求的变更,组织过程资产（更新）,4.4指导与管理项目执行,项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.5整体变更控制,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,活动资源估算6.3,人力资源规划9.1,项目团队组建9.2,项目团队管理9.4,项目人员分配资源可利用情况人员配置管理计划（更新）,项目团队建设9.3,绩效报告,角色与职责项目组织图人员配置管理计划,项目管理计划,团队绩效评估,项目管理计划（更新）请求的变更批准的纠正措施批准的预防措施,绩效报告,工作绩效信息,模板检查单,活动资源估算,组织文化和结构,指导与管理项目执行4.4,4.7项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,范围定义5.2,信息发布10.2,利害关系者管理10.4,绩效报告10.3,项目管理计划,沟通管理计划（更新）项目管理计划（更新）,沟通技术,经验总结数据库历史信息,沟通规划10.1,项目范围说明书,工作绩效信息项目可交付成果,组织过程资产（更新）解决的问题,团队绩效报告预测,请求的变更推荐的纠正措施,批准的变更请求,请求的变更,沟通管理计划,批准的变更请求批准的纠正措施,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,范围定义5.2,风险识别11.2,风险监控11.6,定性风险分析11.3,风险管理规划11.1,定量风险分析11.4,风险应对规划11.5,政策、流程和方针经验教训知识库,商业数据库,费用管理计划进度管理计划,项目管理计划,4.3制定项目管理计划,绩效报告10.3,项目范围说明书,绩效报告,工作绩效信息,风险登记册组织过程资产（更新）,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,风险登记册（更新）与风险相关的合同协议,推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）项目管理计划（更新）,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,批准的变更请求,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,合同收尾12.6,采购规划12.1,项目管理计划,组织过程资产（更新）,采购管理计划（更新）请求的变更推荐的纠正措施,请求的变更,5.2范围定义5.3制作WBS,6.3资源估算6.5制定进度,7.1费用估算7.2费用预算,11.2风险识别11.5风险应对,10.3绩效报告,发包规划12.1,询价12.3,卖方选择12.4,合同管理12.5,市场条件、采购技巧,政策、方针、程序知识数据库,项目范围说明书WBS、WBS词典,活动资源需求项目进度计划,活动费用估算费用基准,风险登记册与风险有关的合同协议,绩效报告,工作绩效信息,合同收尾程序,收尾合同,合同文档采购管理计划合同管理计划,选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况,采购文档评估标准合同工作说明书（更新),合格卖方清单采购文件包建议书（报价单）,采购管理计划合同工作说明书自制或采购决策,批准的变更请求批准的纠正措施,依据,工具与技术,成果,组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划批准的变更请求,产品分析替代方案识别专家判断项目干系人分析,项目范围说明书,5.2范围定义,练习：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,方案是这样的吗？,123456789101112131415161718192021222324周,任务,这两周怎么办？建筑师歇着？,设计大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,杂项,项目经理的权力正式权力奖励权力惩罚权力：容易破坏气氛，慎用专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望参考权力：“狐假