2015.04 岗位价值评估体系介绍

岗位价值评估工具介绍,人力资源中心 2015.04,主要内容,一、背景及意义二、评估方法介绍三、具体操作过程四、交流时间,一、背景及意义,岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。内部公平性：衡量岗位之间的相对价值建立内部岗位价值地图。外部竞争性：匹配市场位置相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置，从而为制定下一步薪酬策略提供依据。组织结构及岗位职责再设置,二、评估方法,1、排序法根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。2、分类法根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。3、因素计分法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进行统一标准的比较。4、要素计分法以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系（Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）,二、评估方法,要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度47个层级每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分，最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。,三、具体操作过程前期准备,1、评估对象关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。2、组建评估小组HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗位的主要工作职责与任职要求。3、准备评估资料组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据,三、具体操作过程具体指标,1、组织规模：6级不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。,三、具体操作过程具体指标,2、要素评定一：影响评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。维度：影响范围、影响程度、组织规模。得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照影响等级得分对照表得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。,三、具体操作过程具体指标,2、要素评定一：影响维度1影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可参考岗位在公司的行政级别进行评判。,三、具体操作过程具体指标,2、要素评定一：影响维度2影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。,三、具体操作过程具体指标,2、要素评定一：影响得分计算：影响等级得分对照表不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。,三、具体操作过程具体指标,3、要素评定二：知识评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。维度：知识深度与广度、应用要求。,三、具体操作过程具体指标,3、要素评定二：知识维度1知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技能与经验的广度、多样性与复杂程度，判断时可以参考岗位任职资格要求。评估时应着重岗位对任职者的要求，而不是任职人员自身所具备的知识水平。,三、具体操作过程具体指标,3、要素评定二：知识维度2应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。,三、具体操作过程具体指标,4、要素评定三：解决问题评判岗位在分析、解决问题以及创新过程中体现出来对于公司的价值。评判重点：岗位解决什么样复杂度/难度的问题，用什么样的方式解决问题，在解决问题过程中扮演什么样的角色。维度：解决问题难度、解决问题的方式。,三、具体操作过程具体指标,4、要素评定三：解决问题维度1解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否有明确的评判标准等。评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑特殊情况。,三、具体操作过程具体指标,4、要素评定三：解决问题维度2解决问题的方式：解决问题的方法和形式、主动还是被动、跟从还是主导、简单选择还是复杂设计、是否创新及创新程度。,三、具体操作过程具体指标,5、要素评定四：合作评判岗位在履行工作职责与任务时所需的合作/沟通水平。评判重点：工作中需要合作/沟通的对象/内容的复杂程度、在合作/沟通过程中起到的作用、合作/沟通的目的。维度：合作界面、合作方式。,三、具体操作过程具体指标,5、要素评定四：合作维度1合作界面：合作/沟通的复杂度和难度，通常取决于对内沟通还是对外沟通，与对方的立场一致还是对立，与单方合作/沟通还是与多方协调谈判。,三、具体操作过程具体指标,5、要素评定四：合作维度2合作方式：在合作/沟通中以什么样的角色达到什么样的目的。,三、具体操作过程具体指标,6、要素评定五：工作条件（生产制造型企业）主要针对从事手工/生产或类似职位是替代“合作”因素，用于评判岗位所处不良环境或者对体力的要求。评判要点：分析岗位处于什么样的工作环境或对体力的要求，环境的恶劣程度或对体力工作的频率要求。维度：环境与体力要求、频率。,三、具体操作过程具体指标,6、要素评定五：工作条件（生产制造型企业）维度1环境与体力要求：反映岗位在生产/作业过程中对体力劳动强度大小的要求，或所处作业环境好坏程度。“就高原则”选其一。不良因素：物理（温度、噪音、气压、辐射）、化学（毒物、废气、废水）、生物（致病微生物/寄生虫的原料/辅料等）,三、具体操作过程具体指标,6、要素评定五：工作条件（生产制造型企业）维度2频率：反映工作中体力劳动时间或处于不良环境时间占整体工作时间的比例。,三、具体操作过程具体指标,7、检验/修正部门内部各层级、不同部门职位之间进行比较分析；逐个要素逐个维度进行重新定位，不断检验和完善评估结果。8、岗位评估如何与外部数据对接？外部公司调查时同样采用要素计点法对调查样本对应的岗位进行评估，得出各等级岗位对应的薪酬范围。内外岗位匹配：评估岗位与薪酬数据库中岗位相比，70%的职责相重合，则判定为同一岗位。要求评估人了解公司业务流程、熟悉各岗位主要工作职责。岗位评估后，依据得分对应到外部数据库的等级及 薪酬范围。,四、交流时间,Q1: 评估要素权重是否可以根据企业实际情况进行调整？岗位价值评估作用：与外部数据对比。保证评估标准一致性，所有企业都应采用同一个岗位评估体系，不可调整因素及权重。“同一把标尺测量”。Q2：行政等级高的岗位每个评估要素得分一定高吗？不是。一般来说，行政级别较高岗位，总评估得分相对较高，但不一定所有因素得分都高。以“知识”要素为例，某些部门经理所掌握的专业知识/技能的深度及应用程度均不如高级专业