新奥集团战略绩效管理体系

,新奥集团战略绩效管理体系,首席绩效总监二八年四月,梁志伟,梁志伟,新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。,北京科技大学工学硕士，中欧国际工商学院EMBA。,1999年加入新奥集团。,负责企业內部战略绩效管理及运行的各项事宜。将平衡计分卡体系的理念与新奥自身绩效特点相结合、创新个人计分卡，推动新奥集团内部战略绩效方面的改革。在经营计划、企业绩效、战略管理等管理方面拥有丰富经验。,目,录,3,4,12,引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系,平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想,业绩衡量系统,绩效管理系统,核心能力,19921993,1996,200020022004,20052006,通过建立战略执行的体系，提升,公司,企业的核心竞争力,财务,人力资源,市场营销,技术,战略规划,战略管理办公室,业务A单位,业务B单位,业务C单位,业务D单位,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程战略成果,财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”,目标收益成长股东价值目标形象服务价格/成本,财务角度衡量指标目标值客户角度衡量指标目标值,内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”,目标周转时间质量生产率目标市场创新持续学习知识财产,内部角度衡量指标目标值学习和成长角度衡量指标目标值,行动方案Initiatives,驱动,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,结果,驱动,财务,非财务,长期,短期,内部,外部,3、通过平衡计分卡进行创新管理,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,目标衡量指标/目标值,客户差异化定位,指标,销售预测准确率,18,差距,10创新流程目标+-10%,实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量,目标t,2,3,6,IT,7,4、实现组织协同公司支持单元财务,董事会,公司战略图,1公司战略更新,公司战略图,HR职能战略更新,IT,公司规划流程,董事会战略图,职能战略图,公司战略图,4,业务单元战略图,公司职能战略图,8,业务单位职能战略图,财务,客户供应商/联盟,业务单元战略更新,业务单元战略图5,HR支持单位战略更新,整体业务规划流程,支持单位的服务,支持单位,X,=协同检测点,5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值公司总部,源自客户的价值,源自企业的价值,SBU是根据企业战略设定的单元,总部职能部门,企业由一系列SBU组成,SBU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力,业务单元,企业总部通过协同增加价值规模经济协调的收益,共同的客户,服务共享,风险管理业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,+,“企业价值定位”,6、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看,描述战略,到自己得红色CEOMKTG,CFO,沟通战略,OPS,领导团队SMO聚集在一起，分享对战略的看法CIO,检讨战略,R&D,HRO,执行战略,五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践,2.把战略转化为可操作的行动2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人,SFO,1.通过领导力推进变革1.1高层领导的决心1.2清楚描述变革目的1.3领导团队参与1.4明晰愿景和战略1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理,3.围绕战略整合组织目标,战略中心型组织,5.使战略成为持续性流程,3.1确定总部角色3.2公司与战略业务单位协同3.3战略业务单位与支持部门协同3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同,最佳实践,5.1建立BSC报告体系5.2组织战略回顾会议5.3整合战略和计划/预算5.4与战略链接的HR和IT计划5.5与战略链接的管理流程,5.6与战略链接的知识共享,4.使战略成为每个人的工作,5.7建立战略管理办公室,4.14.24.34.4,建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接,目,录,3,4,12,引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系,战,略,规,划,发,展,绩,效,管,理,发,展,新奥集团战略管理体系的发展历程,领导个人思考,策略委员会,战略管理办公室,199219931994,1998,2000,2002,2007,工作合同工作合同,考核工具绩效合同,绩效管理（PDCA）,平衡计分卡,1,2,3,3,战略管理的关键是打通两个循环,1,战略规划,7,战略规划循环2计划（平衡计分卡）,检验战略形成的假设是否正确,从战略检讨开始，牵头组织战略规划经过战略年会的研讨，以八六的形式发布战略,资源配置,目标值：35年计划，满足战略的举措,以平衡计分卡为工具，实现战略与计划、预算的一致性,4,预算绩效控制循环绩效,5,6,管理报告,4567,计划的落实成果形成成果检验战略假设条件检验,行动,输出（结果）,同时也要将战略与绩效融入一体建立战略绩效机制集团战略,战略,组织协同,三一计划,资源配置,组织绩效责任书,员工绩效责任书,员工发展,员工能力,员工激励,战略地图,行动方案评审,个人图,个人卡,个人考评表,以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工,具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。,主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。,战略绩效主线贯穿了所有的职能活动主线上公共活动：1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；2、活动涉及三个或三个以上的部门；3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。,战略发布,三一计划,计划绩效目标预算与承诺,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,价值分配与兑现,季度、年度回顾,调整目标,季度、年度回顾,年度考核绩效审计,说明时间轴上方表示计划活动；时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。,战略规划8月战略发布,9月战备沟通,5月战略年会,马达：牵引力,灯塔：指引方向,11月,战略专题研究确定业务战略10月,从战略到绩效的完整循环明确战略战略沟通确定战略目标明确战略路径,传导与分解战略,检讨与调整战略,明确战略举措,三一计划,战略目标是否可行,确定衡量指标确定行动方案,战略图平衡计分卡,绩效衡量标准,关键资源储备差距关键能力差距,主要行动方案结果,形成工作计划细化行动方案,年度预算,监控战略执行,明确资源配置完成预算编制制定实施计划,行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划结果绩效成果,绩效衡量标准,召开战略回顾会议,从组织到个人的完整循环明确个人目标组织战略图、卡岗位职责、特殊职责职业发展能力要求,目标分解与落实确定个人战略图3年确定个人计分卡1年确定个人考评表形成工作计划季度工作计划月度考核表,绩效成果,考评结果应用与激励浮动工资激励职业发展激励年终奖激励涨薪激励绩效执行监控与沟通月度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通,目,录,3,4,12,引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系,战略目标的分解与落实三一计划,三一计划,战略目标的分解与落实确定行动方案,行动方案,战略目标的分解与落实制定绩效责任书选择8,12个指标或行动方案,战略绩效责任书,战略执行与检讨回顾会一定要改变这,宁死我也不愿看到自己得红色,种认,识在回顾会上应对存在的问题，以及下一步需要注意的事项、存在的风险提出改进的措施。,通过回顾会：,1、了解执行中存在的问题，找到原因，及,时改进；,2、使工作透明化，什么做了、什么没做一,目了然。,战略执行与检讨组织绩效考核集团对产业集团的考评周期为年度；产业集团对成员企业（区域）的考评周期为季（月）度和年度；各级经营单位对所属部门的考评周期为月（季）度和年度；所有的组织绩效考核均实行两级考核，一级初评，一级终评。考评标准：绩效责任书、季度/月度考核表考核流程：,被考单位（部门）自评,专业归口部门初评,领导终评,反馈沟通,战略绩效部门全程支持,组,织,体,系,人,资,体,系,每,个,将,战,略,行,动,为,能,力,差,距,能,力,差,距,个人平衡计分卡的设计思路,战略,价值贡献,组织构架管理体系,岗位职责HR规划,薪酬激励,价值共享,满足客户需求,能力模型,个人职业发展,价值创造（个人行动）,人的,转化,个人职业诉求个人能力现状,学习与成长,组织BSC,战略绩效从组织向个人的传递过程,战略目标HR规划,3/1计划(BSC),年度预算战略图员工计分卡,季度计划员工季度计划,月度计划员工月度计划,职业发展规划,绩效考核表,季度检,月度,职位/能力要求,年度绩效考核/沟通年薪期权,讨沟通能力提升,绩效沟通浮动工资,薪酬激励体系职业发展提升,个人平衡计分卡中的平衡,过程,结果,长期,短期,行为与结果平衡,长期目标与眼前工作平衡,价值贡献价值贡献,价值共享价值共享,价值贡献,价值贡献,价值共享,价值共享,个人成长,企业发展,绩效与分配平衡,个人成长包括职业晋升和能力提升,个人计分卡中的衡量指标：,指标或行动方案,岗位职责,年度考核表，由个人计分卡,个人战略图中的战略目标，可能：,个人战略图中目标的来源组织计分卡,组织战略图,个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案个人完,全负责组织层面行动方案；2、部分承接组织行动方案是组织行动方案中的重要参与者；3、独有的行动方案依据个人战略目标新制定的行动方案。中选取6至10项关键衡量1、直接承接组织衡量指标个人完全负责组织层面衡量指标；,岗位职责,2、经过转化再承接个人只是部分,负责组织衡量指标。,3、自己独有的指标依据个人战略目标新制定的衡量指标1、直接承接组织目标2、组织目标经过转化再承接3、由岗位职责直接确定,绩效考核表,个人战略图,个4、由组织重要行动方案转化而来人计分卡,个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的综合体现,员工绩效目标的执行与沟通,制定战略图卡,员工根据计划,年度改进落实,季度,考核表改进/激励,季度计划,自我跟踪,价值共享与职业发展,月度考核,月度,制定月度考核表,战略目标分解落实,完成情况对比执行计划自我检讨,计分卡季度回顾,日常执行绩效回顾检讨,绩效季度执行,战略沟通辅导,自我管理不断改进，勇挑重担，挑战自己,通过回顾看到自己的不足,自我超越,通过战略图、计分卡知道自己的工作目标自知目标管理,自省时间管理,压力管理,绩效回顾与辅导个人平衡计分卡为领导与员工提供了一个沟通的平台,回顾与辅导的内容：1、上一阶段的工作总结，找出问题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行计划。,回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效,绩效考核是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据,考评均为两级，初评和终评,考评周期分为年度、半年/季度、月度,考评流程：自评直线经理初评主管领导终评。考评标准和内容：绩效责任书、季度计划、月度,计划,评分办法：定量指标按照完成比的程度计算，行,动方案依据历程碑计划完成程度。,实现价值贡献，落实价值共享,企业价值,战略规划战略地图平衡计分卡,个人价值贡献,价值创造过程,客户流程学习成长,个人绩效激励,价值贡献多少,价值创造难度,1、组织考核占一定权重，成为个人价值贡献的衡量2、关注战略性工作，保持企业可持续发展；3、对领导个人的要求可能高于企业要求；4、关注于团队建设和能力提升,绩效激励依据价值贡献进行价值分配,组织绩效成为每个员工绩效的组成部分,月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪年度考核与年奖/长期激励挂钩，并用于晋职晋级激励体系包括：短期激励、中长期激励,物质激励、福利待遇荣誉体系,外出学习能力提升的机会等,个人平衡计分卡的作用,考核要项,指标,指标值,考核周期,岗位职责,1、,说明书,23、,绩效考核表,个人平衡计分卡能力要求与标准职业发展计划1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,目,录,3,4,12,引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系,有效实施战略绩效管理的四大保障,为企业实施有效的战略管理提供,了总结于实战的理论框架,为企业的战略执行提供了清晰的,管理思路和工具,后续将依次描述如何实现战略执,行的四大保障,形成一体化的绩效流程,年度战略绩效管理时间表,战略管理流程,2007,2008,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,4月,战略规划/更新,集团战略规划更新,发布战略，战略沟通,更新集团战略图/BSC产业集团/专业系统战略更新产业集团/专业系统BSC更新部门BSC更新,产业集团/系统战略更新,集团07战略图/计分卡更新产业集团/系统BSC更新部门BSC更新,年度集团计划预算,确定年度集团计划预算（10月份是准备阶段）,绩效责任书科所和岗位分解,战略绩效责任书定稿更新科所和岗位BSC,签订战略绩效责任书,季度评估绩效考核,二季度回顾会（审计管理）二季度绩效考核,三季度回顾会（审计管理）三季度绩效考核,年度及四季度回顾会上年度组织绩效考核,上年度个人绩效考核,一季度回顾会一季度绩效考核,有效实施战略绩效管理的四大保障-制度保障,BSC应用流程制度化,知道体系的运转的要求是什么,BSC会议管理制度化,有效实施战略绩效管理的四大保障-组织/人员保障,OSM组织架构设计,OSM管理角色转变和职责界定,职责界定,要有一个组织和岗位确保它的运转,角色转变,战略绩效管理9项管理角色和职责,1、战略规划4、计划/预算7、战略评估,2、战略图和计分卡5、人力资源的协同8、战略举措管理,3、组织协同6