企业战略与发展.ppt

第五章企业战略与发展,第一节企业战略的性质第二节企业战略分析第三节战略方案设计第四节企业战略评价第五节企业战略实施,耗子、米缸和生命的高度,企业引入战略的原因：企业所处环境的变化，表现为：经济环境的变化：（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈，由卖方市场走向买方市场技术环境：新技术革命生态环境的变化和资源的短缺(比如：中国政府的石油买涨不买跌现象）政府加强了对经济和企业的干预：社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。产业结构的调整导致企业生存和发展受到了威胁，因此，有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要。,第一节企业战略的性质,一、企业战略的内涵企业战略：企业为了更好地适应外部机会与威胁，充分利用其内部优势，规避内部弱势，努力实现自己的长期目标所制定的指导性方法和纲领、计划等的统称。1、长期目标企业战略是企业实现长期目标的方法。2、外部机会与威胁企业战略利用外部机会，回避外部威胁3、内部优势与劣势扬长避短或取长补短。,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了,对企业形成,重大挑战，使之不,满足于现状，从而确保不断的增长,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,什么是好的远景目标？,有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”（monsanto，1901）有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标-如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析,公司远景目标的要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,案例：不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略,法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界,英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,公司应当拥有明确的、量身定做的远景,案例：100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,100,49,31,20,1912年是“前100强”,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100强,1995年仍是前100强的企业,普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合，制定企业发展战略,案例：诺基亚通过年报宣布增长的雄心,1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司,吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会,60%的刀片和剃须刀市场,20%男性修饰品市场,5%个人日用护理消费品的市场,刀片及剃须刀刀片及剃须刀妇女修饰品剃须膏妇女除体毛及修防臭剂/防汗剂饰用品须后水洗发/护理用品口腔护理,海尔增长的三个层面,层面一驱动核心增长,层面二建立新兴增长动力的动势,层面三获取未来增长方案,电冰箱主业-强大品牌，市场占有率第一-利润良好，尽管利润近年有所下滑,更全面的家电产品，如-空调-洗衣机信息家电,生物制药技术,目标,成功的实现多元化，国际发展,过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一,二、企业战略管理的发展阶段（一）初步发展阶段（50年代末至70年代初）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论20世纪50年代末，美国学者戈登与豪厄尔，提出开设经营政策课程的建议，这是战略管理研究的前身。60年代初，美国著名管理学家钱德勒发表了著名的战略与结构一书，对战略定义以及环境、战略与组织结构之间的关系作了开创性的研究。哈佛商学院的教授安德鲁斯和安索夫当时理论研究主要集中于三个问题：1、战略与环境的关系2、战略应由高层管理者构思设计3、战略应通过正式计划予以实施这些研究成果为企业战略管理建立了一个框架。,（二）迅速发展阶段（70年代）德鲁克的企业使命和战略目标理论霍弗和申德尔的企业资源配置理论波特的竞争战略理论企业的环境剧烈动荡，导致了企业战略热。1971年，美国管理学家安德鲁斯出版了公司战略思想，首次提出了公司战略问题，阐述了制定和实施公司战略的分析方法。1972年，安索夫在企业经营政策杂志上标明了战略管理思想一文，正式提出了“战略管理”概念，为后来企业战略管理理论的发展奠定了基础。形成了许多战略组合的分析工具：波士顿咨询公司的经营组合矩阵通用电气公司的战略经营规划网霍福尔的产品市场发展矩阵战略管理研究推动了企业的战略管理实践。据调查，到70年代初，美国最大的500家公司中，85%的企业组建了战略规划部门。管理咨询公司接受的战略咨询业务大量增加，到70年代末，战略咨询收入高达3亿美元。.,（三）稳固发展阶段（80年代至今）战略同盟理论；企业核心能力理论；战略再造理论；知识经营战略理论盲目崇拜战略的心理趋向下降，同时整个理论体系更加完善。哈佛商学院教授波特对美国颇有声望的33家多样化经营公司作了调查，这些公司大都已经撤出所兼并的企业。尤其是那些在新行业里兼并的企业，大多以失败告终。事实证明：战略应用不当，并不能获得战略管理之利。三、企业战略的重要性战略管理可以使企业更加主动地塑造未来。案例1：“瑞士表反击日本电子表”瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞,士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。案例2：日本汽车进入美国高端汽车市场20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！,“石油危机。”这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏，日本车的品牌开始深入人心。四、企业战略内容和特征（一）、企业战略的内容：企业战略研究顾客、竞争对手、企业本身三者之间的关系，如何运用自己的有关实力来更好地满足顾客的需求，同时尽力使自己有效地区别于竞争对手。这三者构成“战略三角形”。,（二）、企业战略的特征全局性：事关组织的总体发展长远性：事关组织的长远发展相对稳定性：较长时间保持相对稳定政策性：对组织的各项工作具有指导性风险性：缘于外部环境的不可控性竞争性：战略是竞争的产物,案例：竞争问题的考虑某网络公司实例,-产品：书籍、玩具和医药产品-地域：全球-渠道：因特网到客户-垂直一体化：通过战略联盟来实现,何处竞争,如何竞争,何时竞争,-客户获取：低成本、品种全和送货及时-竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业-行业价值链：有效的管理主要批发商的供应-内外部的参与者：创始人信心十足,第二节企业战略分析,一、环境分析了解组织所处的环境和相对竞争地位，即明确“企业目前处于什么位置”，主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。包括三个主要方面：确定企业的使命和目标外部环境分析内部条件分析。（一）环境影响因素分析：PEST分析模型,TheOrganizationandItsEnvironment,Suppliers,Publicpressuregroups,Government,Competitors,Customers,TheOrganization,Social,Economic,Technological,Political,（二）产业分析：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）可帮助战略家归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环境、技术等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤：（1)列出在外部分析过程中确认的外部因素。（2)赋予每个因素以权重。（3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分。（4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。（三）竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱势。,竞争态势（CPM）矩阵与外部因素评价（EFE）矩阵的比较：相同点：权重和总加权分数涵义相同区别：1.CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱势。2.CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题3.CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类，在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，比较可以提供重要的内部战略信息。,竞争态势（CPM）矩阵,注意：（1）评分值含义为：1弱，2次弱，3次强，4强。（2）为了简化，这里只包括了5个关键因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。,二、内部资源分析（一）价值链所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的重点价值活动分析,整个行业的价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。,供应商的价值链供应商在创造和供应公司所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。前向渠道的价值链下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。,（二）分析分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。,案例：某果汁饮料的SWOT分析,（三）核心能力分析（corecompetences）企业内部分析的一种方法主要任务是确认使组织强于竞争对手的那些特殊的优势，以及要避免的那些特定劣势。该分析需要平行地分析竞争者的资源，有助于评估进入新产品领域的可行性。核心能力与竞争优势四个问题测试组织核心能力：1、谁拥有核心能力？个人？公司？2、竞争力的持久性怎样？技术的快速革新与小公司3、竞争力的可转移性怎样？原材料？商标、商誉？4、竞争力的可仿造性怎样？,（四）IFE矩阵分析用于总结和评价企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。（直觉判断）矩阵的建立步骤：（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用1020个内部因素，包括优势和弱势两个方面首先列出优势，然后列出弱势。（2）给每个因素以权重，权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。（3）对各因素进行评分，1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权平均数相加，得到企业的总加权分数。注：当某种因素既构成优势又构成弱势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别给予权重；总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均为2.5；总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数高于2.5的企业的内部状况则处于强势。对跨国公司来说，其每个自主经营的分公司或战略事业部门都应建立自己的IFE矩阵，各分部门矩阵综合起来便构成制定公司总体IFE矩阵的基础。,一、SWOT矩阵法,二、SPACE图解法SPACE图解法是通过企业战略地位因素匹配而形成经营战略方案的设计方法。即将影响企业总体战略地位的决定性因素，运用坐标系图解分析，进行关键战略要素（变量）组合而形成多种经营战略方案。财务优势、环境稳定、行业优势和竞争力量被认为是影响企业总体战略地位的四大决定性因素。FS：企业内部的财务优势（16）ES：企业外部的环境稳定状况（16）IS：行业优势（16）CA：竞争力量（16）其中：1表示最好，6表示最弱；1表示最弱，6表示最强,例：,纵轴:（FSES）/n（变量个数）横轴：（CAIS）/n（变量个数）,三、战略方案汇总表法战略方案汇总表法是根据企业的竞争地位与市场增长的不同情况，汇总出各种可能的经营战略方案，从而为各类企业进行经营战略方案设计提供参考。,四、波士顿矩阵（BCG）（公司层战略）美国波士顿咨询公司BostonConsultingGroup（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。,矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。,高增长/低竞争地位的问题型业务。通常处于最差的现金流状态。Questionmarks高增长/强竞争地位的“明星”业务。处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。stars低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。Cashcows低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小。缩小？清理？dogs,波士顿矩阵的贡献：该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解其作用或任务，可以有选择的和集中的运用企业优先的资金。将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。,波士顿矩阵的局限性实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。,五、适应战略（事业层战略框架）雷蒙德.麦尔斯和查尔斯.斯诺在研究经营战略的过程中提出。首先，他们认出4种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。然后，他们认证了采用前面3种战略中的任何一种都能够成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合。但是，他们发现，反应者战略常常导致失败。1、防御者：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限地一组产品。在这个稳定的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘，防御者倾向于不受其细分市场以外发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，比如麦当劳公司。2、探索者：战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。如：联邦捷运公司采用探索者战略发展出它的隔夜包裹递送业务。3、分析者战略：试图使风险最小化和利润机会最大化，分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。4、反应者：这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。,六、竞争战略（事业层战略框架）哈佛大学工商管理学院的麦克尔.波特提出，他认为：管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即选择战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局如何才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。（一）、产业分析1、进入障碍，如：规模经济、商标知名度和资本需求2、替代威胁，如：转换成本和购买者忠诚3、购买者的讨价还价能力，如：购买者的购买量、掌握的情报和可供选择的替代产品4、供应商的讨价还价能力，如：供应商集中程度和可供选择的替代输入5、现有竞争者之间的竞争，如：产业的增长率和产品的差异性（二）选择竞争优势1、成本领先战略:高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本或优惠地取得原材料，如：沃尔玛公司2、别具一格战略：高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本，如：英特尔（Intel）公司,3、专一化战略：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化）。4、徘徊其间战略：不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织，最终将导致企业失败，如：红旗轿车。（三）保持竞争优势阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势，技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。,第四节企业战略评价,一、评价标准（一）适用性（二）可行性（三）可接受性二、战略分析1、组合分析如何实现各战略业务单位的组合均衡。2、生命周期分析法生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类主导、较强、有利、维持、脆弱。,生命周期分析矩阵,如何确定企业当前在矩阵中所处的位置？,确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。,3、价值链分析价值链分析法通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键，即价值运动之间的联系跟活动本身一样重要。4、与文化的适应文化适应程度是指特定的战略类型被组织认可的程度。组织的领导者一个很主要的任务就是使组织的文化更适合于其选定的战略。,第五节企业战略实施,一、建立年度目标配置资源的基础；评价管理者的主要尺度；监测运作过程的工具；突出工作重点。年度目标恰当合理、与长期目标一致二、制定相关政策具体政策指导日常工作。政策是一种实施战略和实现目标的工具。政策在可能的条件下应当以书面的形式予以陈述，是实施战略决策的手段。三、资源配置资源配置计划的真正价值在于导致企业目标的实现。有效的资源配置不能保证成功的战略实施，因为现有资源只有通过计划、人员、控制和责任心才能发挥作用。战略管理本身有时也被称为是“资源配置的过程”。,四、处理冲突处理方法：回避；缓解；正视注：冲突并不总是坏事；冲突的消失往往会缺乏热情和漠不关心；冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。,中国汽车发展战略,改革开放前的产业背景走自主发展道路，解放、黄河、北京212、红旗、上海等等100的自有品牌，100的“自主”设计（多是仿制或改造国外车型），100的零部件国产化率。可是，“闭门造车”的结果是，直到1980年，我国汽车产量只有22.2288万辆，其中轿车只有5418辆。而就在这30年里，与我国汽车工业几乎同时起步的日本，已经成为世界汽车大国，我们与世界汽车先进水平的差距也越拉越大。改革开放后国家当时的发展战略“市场换技术”，进行合资。为了提高产业集中度，为了规模，为了控制，为了控制散乱差等等，国家实行严格的产业准入限制、定点生产制度。高关税保护，我国的关税曾经达到近200，直到前几年还是7080，到2006年降到25（WTO协定里规定）。奇瑞、吉利、华晨、哈飞等企业直到2001年才开始允许他们生产轿车，许可证上了国家目录。汽车业“八五”计划的目标是“一代引进，二代联合开发，三代自主开发”。从技术上分析，政府的产业政策目标是三段论：第一是从先进国家引进先进的产品技术；第二是实现零部件的国产化；第三是达到自主开发。,（一）竞争力的内涵竞争力指的是企业所提供的产品或服务能够在质量上、性能上及服务上为消费者提供难以替代的价值。品牌是一个标签，它能给你带来除了实际用途，还有其他的精神上、心理上的价值。竞争力表现为高赢利能力，其来源就是难以替代、难以模仿的东西。如果要有竞争力就需要有能力，有技术，还有其他的，包括品牌营销等等。竞争能力决定了全球财富的分配，有能力者拿大头，打工的拿小头。（二）在中国汽车行业，合资企业不能搞自主开发。1、在当时的竞争环境，合资企业是温室里的花朵。对中方而言，引进成熟的车型，项目没风险，又不影响国企中方领导人升官发财。国企老总把企业作为生财、升官的工具，对企业爱心不够。对跨国公司而言，市场没有竞争性，没有必要把最新的车型和技术引进中国市场，可以享受高额的垄断利润，又把自己的品牌打入了中国的市场。2、跨国公司不可能培养一个自己的竞争对手，合资企业是跨国公司进入中国市场的一个棋子，当然也不希望合资企业出口汽车。3、知识产权的角度，4951或5050的股份比例，意味着共同开发的新车的知识产权对分，而中国和外国跨国公司的实力相差悬殊。卡洛斯.戈恩，日本日产公司总裁，合资企业中合资中方的管理和技术上的贡献为零，和中方合资是跨国公司进入中国市场所付出的代价。“索爱”手机，索尼和爱立信公司合资产品,4、放弃了原先的自有品牌，给合资企业轿车搞零部件配套，解散了原先的研发队伍，放弃了原有的研发平台，企业离自主开发越走越远。（三）国家汽车产业战略的影响1、跨国公司在中国获取了大量的超额利润，并把自己的品牌深深的打入中国市场。QQ刚出厂的市场价是4.98万，Spark的定价是自动档9万多，手动档是8万多，Spark是0.8升的，QQ是1.1升的。2001年的桑塔纳卖22万，风云卖8.8万。知识产权的引进收益，生产线和零部件出口收益，培训费收益等等，并且其品牌直接占领了中国市场。柯达胶卷在美国卖价超过4美元，在中国卖20元，约2.5美元，在俄罗斯柯达和富士的胶卷要卖10美元。为什么？因为俄罗斯不能生产民用胶卷，中国有乐凯胶卷。以奇瑞为例，和伊朗搞合资，品牌转让费、设备采购费、零部件采购费和培训费。伊朗工人到奇瑞来受训，在奇瑞的生产线上干活，干一天要交奇瑞100美元，奇瑞的人去指导是一天300美元。2、中国汽车行业没有培养起大量的一流研发人才，很多人纷纷转行或留在企业从事技术服务工作，很少有机会接触新产品开发，走合资道路，就意味解散原有的研发中心。清华大学、吉林大学和清华大学的汽车系,2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火线就是二汽下定决心走合资的道路，打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为诺大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业，其中许多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的骨干。为什么这批精锐部队要离开二汽？根据这个团队的负责人之一（清华大学汽车工程系1993年毕业生）解释，最根本的原因是“国有企业对技术人员的漠视”。（1）急功近利的国企领导眼睛只盯着外国的技术，不认为自己的技术人员有价值。所以技术人员的积极性没有发挥出来。（2）国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。（3）国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。（4）国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。,萌生去意的根本原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下（28岁）的主任科长，他激动地说：“我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。”这支团队到奇瑞公司组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在“风云”的基础上改进，设计出来“旗云”。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在