精益生产助力企业转型(PPT 38页).ppt

精益生产助力企业转型,讲座提纲,精益生产的定义,精益生产系统结构,精益生产的支柱准时化生产,精益生产工具,德国：工业4.0,美国：工业互联网,中国：2025,智能制造,精益生产,工业工程,能,能,制造业要迈向工业4.0，必须先补工业3.0的课精益生产,智,工厂常见烧钱现象,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,一、什么是精益生产？,精益生产方式源于丰田生产方式（TPS）精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，用少的投入实现尽可能多的价值。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。,精益生产的终极目标“零浪费”,“零”转产工时浪费多品种混流生产；“零”库存削减库存；“零”浪费全面成本控制；“零”不良高品质；“零”故障提高运转率；“零”停滞快速反应、短交期；“零”灾害安全第一。,用精益生产的理念和技术体系来识别并消除浪费,二、精益生产系统结构,精益生产系统的利润来源降低变动成本,三、精益生产的支柱之一：准时化生产（JIT）,准时化定义：在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品,月份生产计划,生管,工序1生产安排,工序2生产安排,工序n生产安排,生产部,生产日报表,生产日报表,生产日报表,生管会议,生管会议,工序1物料追踪,工序2物料追踪,工序n物料追踪,业务接单,传统推进式生产,JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分“拉动方式”。,精益生产下的拉动式生产方式,以客户的真实需求拉动生产，后工序拉动前工序直至采购过程的产能等于客户的需求，允许必要的最小库存将物流与信息流紧密结合在一起只在最后一道工序有生产计划依靠看板拉动,方法：流程化,基础：生产节拍,工具：看板,一个流,整流化,信息传递的工具,标准化,少人化,准时化生产,产品总量均衡,按品种和数量均衡,前提：均衡化生产,四要素,实现“准时化生产”的方式,均衡化（平准化）生产,批量生产的不均衡,流程化一个流,如何实现均衡化？,一个流生产又称一件流生产，是指将作业场地、人员、设备合理配置，按照一定的作业顺序，零件一个一个地依次经过各工序设备进行加工、移动，做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品周转的作业。,批量生产的物料移动,除了直接影响交货期，还会引起其他形式的浪费。如：在制品增加、等待的浪费、搬运的浪费等。,采用一个流生产，每个工序最多只有一个在制品或成品，因此在制品数量大幅度降低，在厂内搬运作业显著减少。,一个流生产的推行条件：条件一：单件流动。-将浪费显现化，消除批量不良条件二：按工艺顺序布置生产设备-消除搬运的浪费条件三：生产速度同步化。-消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业。-可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能化。-作业标准化,制程合并条件六：走动作业。-多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化。-易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置（U型化）-消除走动的浪费、最经济的作业布置方式,一个流生产缩短生产周期,节拍管理,节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成单件产品所需的平均时间，它是控制生产速度的指标。节拍是精益生产的关键理念，明确生产节拍，就可以指挥各道工序，保证各工序按统一的速度生产，从而达到生产的平衡与同步化。通过节拍可以查找生产中的瓶颈工序。,“一个流”是以瓶颈工序能力为依据，来决定生产的节拍，追求物流平衡。,混流化,在以节拍进行生产能力平衡、物流平衡的条件下追求生产平衡。,必要人工4.7人工5人生产,通过生产节拍管理实现少人化,四、实现均衡生产的基础和技术,人员管理,物料管理,库存、WIP（在制品）、账务卡、标识,设备管理,质量管理,成本管理,TPM、OEE、快速切换、自动停线系统,体系认证、统计技术、DOE、可靠性,工作分配、培训、激励、全员参与,少人化、减少面积、零故障、零缺陷,交期管理,计划系统、生产周期、节拍、拉式系统,交期管理,连续流、柔性、TOC、VSM、DMAIC,流程管理,6S、目视管理、颜色管理、设施布置,环境管理,标准化、cell模式、停线系统、IE技术,制造技术,基本工具,1、价值流图分析,价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。,建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！,价值流图显示了从客户订单，到供应商，到生产商，到发货给客户的整个商业流程，目的是勾勒物料和信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。,通过创建目前状态和所期望的将来状态的价值流图，可以识别最关键的改进差距。-然后根据这些差距确定项目-将价值流独立元素的子优化风险降低到最小,VSM关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商计算LeanTime,同时包含有价值和无价值部分及有价值比例。,VSM的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料,23,单个车间(门对门),单个工序,多个车间,整个公司,精益改进项目,价值流程图,宏观的价值流程图,从哪里开始？,24,步骤,明确首要的产品、服务系列当前价值流程图实施各单元稳固各单元综合各单元实施拉动体系实施均衡负载延伸到下一个产品系列,客户需求,绘制价值,建立价值流,建立拉动,完善,25,第一步.客户需求,明确首要的产品系列根据策略部署或客户情况安全,质量,运送,成本或库存系统工具部件数量过程分析(PQPR)帕累托图表,帕累托图表,26,第二步.绘制价值图,27,第三步.实施各单元,运用精益改进项目来改变当前状态到未来状态在单元中发展单件流系统工具标准化作业,快速切换,拉动,5S等。,28,系统工具5S/可视化管理减少偏差快速切换,第四步.稳固各单元,RMFG,标准化作业全面生产性维护,29,从批量发展单元过程用系统工具来关联各单元标准化作业,拉动,生产准备过程,减少偏差改进,可视化管理,第五步.综合各单元,30,从这个价值流实施拉动系统工具拉动标准化作业,第六步.实施拉动体系,31,在单元中运行混流模式减少前置时间降低库存系统工具快速切换拉动均衡化,第七步.实施均衡负载,32,当前图,由客户及混合模式制造拉动的突破图,精益改进及突破,第八步.延伸到下一个产品系列,2、设备综合效率(OEE),OEE本质是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。按照国际统一的标准，一个世界级的制造业，其设备综合效率的指标应大于85。,一条生产线的实际可用时间只占计划运行时间的一部分，其中可能只发挥了设备部分的性质，而且可能只有部分产品是合格品。企业固定资产和设备投资都非常巨大，因此提高设备综合效率就是提高企业资产的利用率。,为何要衡量设备综合效率？,设备综合效率=时间开动率性能开动率合格品率100=(理论加工周期合格产量)/负荷时间=合格产品的理论加工总时间/负荷时间,计算OEE的目的是什么？,通过计算OEE值和TEEP值，可以反映出不同类型损失，并进一步与国内外先进企业进行横向比较，找出差距和进行持续改善。,设备的八大损失,提高OEE的措施,合理组织生产计划，减少换品种、规格的计划停机时间,提高时间开动率,降低故障时间,降低检修时间,降低生产调整停机时间,设定事故成本控制目标，推行成本目标控制，严格控制事故（故障）的发生,推进优化定（年）修模型，设定定（年）修停机时间计划值目标,健全和完善设备综合效率评价管理细则,定期统计分析设备综合效率实绩，做的有问题早发现、早协调,提高全员对设备损失的认识，挖掘设备潜能,3、快速换模