平衡计分卡的优缺点

首先，平衡记分卡(BSC)是一个考虑企业绩效驱动因素的基于信息的系统，是用于多维平衡评估的新企业绩效评估系统。此外，企业战略目标与企业绩效驱动因素相结合，是动态实施企业战略的战略管理系统。由财务、客户、内部运营、学习和增长四部分组成。平衡记分卡代表利润最大化，衡量企业财务和非财务方面的绩效。一方面强调对财务绩效的审查，另一方面注重对非财务绩效的评价。完全的绩效评价指标体系。一、平衡计分卡的主要内容(1)财务方面：业绩平衡卡的财务绩效衡量标准表明企业的战略及其实施和执行是否有助于改善最终经营结果。一般指标包括：资产负债比率、流动性比率、速记率、应收帐款周转率、库存周转率、资本利润率、销售利润税率等。(2)客户：平衡记分卡的客户衡量包括客户满意度、客户忠诚度、客户获取、获利能力和目标市场所占的比重。(3)在内部业务流程的：内部业务流程度量方法中，重要的是对客户满意度和组织财务目标实现影响最大的内部流程。平衡记分卡方法必须将创新过程引入内部管理过程，创造新的产品和服务，以满足企业现有和未来目标客户的需要。这些流程可以创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。(4)学习和成长：组织的学习和成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序。业绩平衡卡揭示了人才、系统和计划的现有能力与实现突破性成果所需的能力之间的巨大差异。二、平衡记分卡的优点1、强调绩效管理和企业战略之间的密切关系，并提出了将部门绩效与企业、组织的整体绩效良好联系起来的具体指标体系，将各部门的工作努力方向与企业战略目标的实现联系起来。2.符合同时重视财务评价和非财务评价的绩效评价体系的设定原则。传统的绩效评价系统主要评价财务评价指标。在日益复杂的环境下，单一的财务指标评价不能综合反映企业的实力。业绩平衡卡为了弥补客户、员工、供应商、业务流程和技术创新等单个财务指标的不足，Oracle balanced score card在客户、内部运营、学习和增长三个级别提高了非财务指标，从而很好地实现了财务指标与非财务指标的组合，并在此基础上形成了完整的指标体系。3、可以避免企业的短期行为。财务评价指标往往不能根据过去的信息评价企业未来的增长潜力。非财务评价指标很好地衡量公司未来的财务业绩。对顾客满意的投资可以增加收益，培养对顾客的忠诚，吸引新顾客，减少交易费用，提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需求的角度，实现了公司长期战略和短期行动的有效结合。三、平衡计分卡的不足1.很难实施实施平衡记分卡需要企业有明确的组织战略。行政长官有分解和沟通战略的能力和意志。二手委员会管理者具有指标创新的能力和意志。因此，经营基础差的企业不能直接引进平衡计分卡，只有提高自己的经营水平，才能依次引进平衡计分卡。2.指标体系建设更加困难对传统绩效评价系统的平衡记分卡的突破在于引入了非财务指标，克服了单一财务指标评价的局限性。但是，还会提出其他问题，如建立非财务指标体系的方法、建立非财务指标标准的方法、非财务指标评价方法等。我们知道，建立财务指标比较容易，而其他三个方面的指标收集起来比较困难，需要企业的长期探索和总结。不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，设置不同的目标，因此使用平衡记分卡时，企业的管理层必须根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境仔细考虑。指标数过多指标数太多，指标之间的因果关系很难现实明确。业绩平衡卡包括4个财务、客户、内部业务流程、学习和增长绩效评估指标，根据Kap-klan，有效指标数为20-25个。其中，财务透视图有5个，客户透视图有5个，内部流程透视图有8-10个，学习和增长透视图有5个。如果指标之间没有完全正相关，我们在评估最终结果时应该选择什么指标作为评价的基础；如果缺少一些指标，会导致绩效评价的不完备性吗？应用平衡记分卡时要考虑的问题。业绩平衡卡的战略执行基于每个指标之间明确而实际的因果关系，但是通过业绩平衡卡建立因果关系链很难具有现实和可靠性。甚至创始人也表示：“要积累足够的数据以证明平衡记分卡指标之间的重要相关性和因果关系，可能需要几个月或几年的时间。在短期内，管理者对战略影响的评价只能依靠主观定性判断。”.而且，如果竞争环境发生很大变化，原来的战略和相应的评价指标将失效，可能需要重新修改。4.各指标权重的分配难以评价企业绩效，必须综合考虑上述四个因素，这涉及到一个权重分配问题。问题是，权重不仅分配到不同的级别，而且分配到相同级别的不同指标之间。在不同级别和相同级别上，不同的指标分配不同的权重可能会产生不同的评估结果。另外，平衡记分卡也没有说明如何确定不同发展阶段和战略要求的指标权重，因此权重的制定没有客观标准，必然导致权重的分配出现很大的主观色彩。部分指标的量化难以实施特别是在客户指标中量化客户满意度的方法、员工的学习和开发指标、员工工作满意度的量化方法等一些抽象的非财务指标的量化工作非常困难。评价企业业绩时，主观因素不可避免。6.实施成本高业绩平衡卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习和增长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面建立详细、明确的目标和指标。除了对战略的深刻理解外，还要花很多努力和时间分解成部门，寻找适当的指标。最终指标可能达到15-20个，评估和数据收集也可能不是很大的负担。平衡计分卡的执行也是资源消耗的过程。典型的业绩平衡卡需要3-6个月才能运行，而标准化其结构则需要几个月的时间。总开发时间往往需要一年以上。四、平衡计分卡在我国的适用条件1、如果企业还没有制定有效的战略，引入均衡记分卡的企业就要重新掌握和制定企业的战略。找到合适的战略是一个企业最重要的成功因素，也是成功实施平衡记分卡的正确开始。2 balanced scorecard基于首席执行官制定的战略，利用平衡记分卡分解、转换和实施过程，需要了解整个企业的积极参与和战略实施情况。开发企业、团队甚至个人的平衡记分卡。3、实施平衡计分卡需要全企业的员工参与。建立相应的激励机制，将每个员工明确其目标方向，并与业绩平衡卡的实施结果相关联。只有这样，每位员工才能积极了解战略，了解自己在整体战略中的位置和自己的目标，提高自己工作的积极性和创造性，提高实现目标的动机。在组织的实施过程中，BSC必须确保每个人都了解企业的长期目标和实现目标的战略，所有级别的目标都应集中在四个方面：财务、客户、业务内部流程、学习和创新要实施BSC评估，必须首先将BSC与团队和个别目标相关联，并且有两种方法可以分解和分解BSC的目标和度量指标首先是总经理制定BSC的财务方面和客户方面的战略，然后中间经理参与制定内部管理流程、学习增长目标和衡量指标。第二个部门将总组织的BSC用作参考，部门经理将在组织的业绩平衡卡中查找可能影响的目标和衡量标准，并创建该部门的业绩平衡卡。在战略和计划执行过程中使用BSC，并将战略变为行动。第一步是为战略衡量指标制定3-5年目标。第二阶段制定实现这一目标的战略计划。以资本预算为例，现有的资本预算无法连接投资和战略，以收益率等简单的财务指标做出投资决定。现在，您可以使用BSC对投资项目进行评分，以采用在资本预算范围内处于领先地位的投资项目。这种投资决策方式将资本预算和组织战略紧密联系在一起。第三步是确定战略计划的短期计划。管理层根据客户情况、战略计划、运营流程和员工情况按月或季度制定短期目标。也就是说，在阶段1的“3-5年目标”中，将1年目标转换为BSC的4个方面目标和衡量指标。这个战略衡量指标，长期目标，战略计划。短期计划的过程提供了将组织目标转化为实际行动的方法。在战略评估和反馈阶段，我们已经知道BSC的衡量指标之间存在因果关系。因此，如果发现某个指标没有达到预期的目标，就可以根据因果关系逐层分析导致该指标波动的其他指标的适用性。不及格，表示执行不好。如果合适，管理层必须重新分析组织内的外部环境，以确定该战略的环境因素是否发生了变化，或者是否需要调整该战略。这种反馈分析过程对战略管理具有重要意义，充分反映了战略管理的动态特性。第二，PBC是个人业务承诺。组、部门的业务目标通过从上到下的方式逐步分解为每个员工的方式。直线经理与员工签订了PBC，以实现组织绩效与个人绩效的有机联系。各工作人员年初开发自己的PBC，明年中为实现各方面的目标，要采取的措施要一并考虑，相当于制定了一年的军令书。开发PBC时，个人及其直属经理必须一起商量。这样就可以将个人计划与整个部门计划集成起来，确保可执行的东西，即自己想要的东西符合企业的价值。然后，在该年度，您的直线经理将根据您的工作绩效和PBC目标的实现情况进行绩效评估，包括季度评估或年末评估。绩效评价结果也反映在支付绩效奖金、调整员工报酬、提升员工/变更工作、开发员工