价值流培训课件.pptx

价值流解析,目录,价值流理论概述,1,2,3,4,价值流图析,理想价值流,问询价值流图,5,未来价值流图,价值流理论概括,价值,Customer,价值流理论概括,客户声音,客户声音（VOC：VoiceofCustomer）-客戶對於你的產品及流程需求和看法。,价值流理论概括,流程声音（VOB：VoiceofBusiness）-用於描述你的企業在生產產品或執行流程過程中的需求。,流程声音,价值流理论概括,誰是顧客,?,价值流理论概括,外部客户VOC,內部客户VOB,最终客户,中间客户,上游,平行单位,下游,VOC,KPI,(把产品值用掉的人）,（购买产品，增加附加值再卖出去）,（上司、股东）,（与你平行的单位如产销单位）,（制作流程在你后面的单位）,Voiceofcustomer不可量化,有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。,轉換,Keyperformanceindicator可量化,把价值量化,价值流理论概括,大多数流程体系的目标:让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点让流程有效率，使我們尽可能地节约資源,VOC:有效的准时高品质低价格,VOB:有效率的快速低成本最少的資源,价值流理论概括,价值流（Valuestream）,VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。,用常用制图语言的形象展示,力量存在于该计划中,提供识别改进机会的基础和方向,价值流特征,价值流理论概括,价值流改进计划,现状价值流图,价值流组成,未来价值流图,清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划,关注有限的资源确定预期绩效改善的时间线避免在浪费的大海中出现成功的孤岛使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解,优点,目的,价值流理论概括,价值流理论概括,价值流(VSM)是什么？,V,M,T,S,一种用特定符号形式呈现整个生产制造过程并从宏观角度引导管理者发现问题的精益工具,价值流改进计划非常重要,它使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解,可以帮助管理者确定改善方向及问题改进的优先级,它需要多部门通力合作完成,价值流图析,价值流图析成功路线图,重复循环,针对每个已识别的价值流重复一次,制定价值流计划,创建未来状态图,询问目前状态,创建目前状态图,选择产品或服务族,价值流图析阶段日程,确定和选择产品族,产品族矩阵,计算价值流的总需求,产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间,创建目前状态图的方法,小组路线1：过程识别,小组路线2：收集数据,图的创建,每个人一开始应该创建他们自己的图首先走过整个流程，记录过程流在终点开始，逆流而上用铅笔和纸画出过程图,确定每个过程要收集什么数据再次逆流而上，收集数据和信息流只要可能，就使用真实和观察到的数据尽可能使用最小的时间单位前后一致,按照小组达成的一致意见，将单个图合并成一张图使用报事贴做任何必要的改动作为一个团队对图进行回顾，确保准确性并对过程流作出验证,重要特征,目前状态图的布局,目前状态图绘制练习,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),绘制目前状态价值流图的步骤,图析顾客数据,图析顾客数据,计算节拍时间,节拍时间定义根据销售的速度，要满足顾客的需求，应该隔多久生产一个零件,计算,MME实例,可用工作时间/顾客需求27000秒/1500件外壳=18秒,1班x8小时=28800秒2段15分钟的休息时间/班=-1800秒可用的工作时间=27000秒顾客需求/月=30000件外壳20天/月x1班=20每天需生产的外壳=1500件外壳,计算节拍时间,制程间隔时间（DOI）（产出率）,DOI观察Processtime=120分钟周期x60秒批量=60 x5=300个DOI=7200/300=24秒,DOI定义,DOI注释,单件产品或服务在一个过程结束时“制成”的频率,最理想的情况是观察得到DOI，而不是计算得到如果不能在车间观察DOI，需确定其他数据来源DOI应该比节拍时间短,过程加工时间（Processtime）,加工时间计算加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒,加工时间定义,加工时间注释,单个产品或服务完成一个过程所花费的时间,单件的加工时间与同时被加工的件数无关最理想的情况是观察得到加工时间，而不是计算得到,图析过程,图析过程,图析过程,图析库存水平,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),图析供应商数据,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),计算每个过程的加工时间,加工时间和OCT相等时：在没有平行作业（例如多名操作工），而且在过程中的任何时间内只有1个“价值对象”时冲压：15秒成形：20秒,加工时间和DOI不同时：如果多名操作工同时执行相同（或相似）的职能多个“价值对象”同时通过价值流在图中反映的就是单个操作工加工“价值对象”所需的时间,计算每个过程的加工时间,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),计算每个过程的交付时间,计算总时间,将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),图析信息流,案例研究实例：MikesMetalEnclosures(MME),询问目前状态价值流图,?,理想价值流,准则一：计算节拍时间节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在制品。在节拍时间内对问题做出最快反应消除意外故障因素减少下游工程和装配工程的換模時間,节拍时间计算,你必須考虑的事情,高节拍对你的生产线重要吗？为什么？高节拍，低节拍的影响是什么？如果你的生产线机器正常工作时间只有70或更少，将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？,准则一：计算节拍时间准则二：连续流在能夠连续流动的地方做连续流沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤岛连续流动之后，几个工程会变成大岛不要勉強变成连续流,连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连续流是效率最高的生产方式。,准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。有些工程的C/T很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同产品。有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。有些工程L/T太长和其他工程无法匹配相连。使用FIFO第一种FIFO，使用先进先出列第二种FIFO，库存的超市第三种FIFO，使用推式，这需要L/T较短,預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置了庫存超市。丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而产生了这种观念。,超市,准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程只将客户订单下发给基准节拍工程点基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量连续流,准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。,在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成本、人力資源以及产品交付期。举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時，更有效地利用整條价值流的資源。举例說明“按照产品類型來平衡产量”：請看圖示，假設一家衬衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的衬衫，而顾客每周對這些衬衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規模经济性，希望尽可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生产次序來制造产品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生产产品，并通过适当的系統改進，減少換模時間。同時根据顾客订单需求的变化，对生产次序进行周期性的调整。,Heijunka平准化,准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生启动的拉力，亦即运用平均生产量的概念。,必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而且在同一时间領走等量成品，称之为有节奏的領取间隔取走成品的時間,对基准节拍工程发出生产指示,准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生启动的拉力，亦即运用平均生产量的概念。准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。,理想价值流的关键问题,节拍时间多少？在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？在哪些工程可以采用连续流？什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？基准节拍工程？如何在基准节拍工程做平准化生产？在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時間是多久？如果要实施理想价值流图，有哪些工程需要改善？,问询价值流图,用来询问目前状态图的问题,用来询问目前状态图的问题,是否按节拍时间生产,结合过程，是否可以实现连续流,使用拉动连接相互脱离的过程,超市-定义用于不连续的、可预测的、可重复的零件位于生产过程中的受控库存位置每种零件/产品需要在手边的数量是预先确定的超市中的任何零件都可能有消费过程通过拉动提取出来从超市中的提取触发生产过程中的另一件先进先出通路-定义用于定制零件两个过程之间将它们直接连接起来的受控库存流指定了固定的最多件数零件以先进先出的顺序消费,超市和先进先出定义,先进先出,最多25件,用超市替代库存队列,用超市替代库存队列,识别定拍作业,定拍过程定义定拍过程是确定整个生产进度的一个点用来控制生产设定所有上游过程的节拍经验方法定拍过程是从该过程到价值流终点的连续流的最上游过程，（即所有后续过程流动到价值流的终点）对于MME来说，发运是定拍过程，因为前一个过程（冲压/压弯成形）由于超市拉动而相互脱离,使生产组合平准化,对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负荷平准化，必须确定均衡的组合比例组合比例根据单个产品的需求计划用来每日使生产平准化理想的组合与产品需求成比例（最小的数量）较长的切换时间可能阻碍理想的组合，仿效老的“批量”推动体系VSM使用图标对于MME（简单实例）来说，只有一个版本的产品，所以产品组合不是一个考虑因素,识别切换的机会,超长的切换时间非常浪费使阻碍了两项的产品组合和平准负荷计划把机器和人绑在一起，因而消耗了产能识别最能影响实现未来状态的关键切换根据实际的情况，将在标示的VSM中识别SMED活动对于MME（简单实例）来说，生产过程专门用于单一产品，所以切换时间不是一个考虑因素,如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动无计划的停机和机器调试将使过程慢下来，影响它们符合节拍时间的能力增加量在新增操作工、机器和库存方面的浪费此外，机器性能差还可能影响质量对于MME（简单实例）来说，所有的生产过程中的机器连续工作时间非常好，所以不是一个考虑因素,识别连续工作时间改进机会,识别劳动力的改进,识别质量改进机会,质量通过每个过程的一次通过率（%）测量所有次品都是浪费消耗量材料（废料）和人力（返工）降低了过程产能阻碍了连续流对于MME（简单实例）来说，如果没有处理压弯成形中的质量问题，将会妨碍成功的连续流动,调度改变,调度改变,其他信息流改进,其他信息流改进,完成的有标记目前状态图,未来价值流图,从有标记的目前状态图开始,绘制图中相同的部分,改进换模及品质，并将流动的过程合并,加入超市和Kanban看板,加入另外的信息流,计算交付时间和加工时间,识别未来状态图中的“环路”,“环路”是为实现未来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组环路被用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个具体新功能联系起来环路被用来将价值流计划中的改进活动按逻辑排序，这样通过逐步分期贯彻得以实现未来状态，而不是“一蹴而就”（一次完成所有的事）,识别环路,完整的未来状态图,制定价值流计划,确定价值流计划的目的回顾完成未来状态计划的时间安排回顾领导层和价值流经理在实现未来状态中的作用根据目前状态Kaizen持续改善爆炸点决定活动的优先次序识别和确定价值流计划的组成部分回顾已完成价值流计划的实例完成业务的价值流