第三章+企业外部环境分析.ppt

yanglinjx,第三章外部环境:行业与竞争分析,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,外部环境的分类：按来源划分,政治的政治环境法律环境政府管制产业政策,技术的技术变革技术替代,社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化,经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO,yanglinjx,外部环境的分类：按相关性划分,宏观外部环境：这类外部环境因素是间接地或潜在地对企业发生作用和影响。一般来说，宏观外部环境包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。产业环境：对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境真接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。,yanglinjx,外部环境的特点,1、企业外部环境的惟一性环境这种惟一性的特点，就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。2、外部环境的变化性外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。,yanglinjx,外部环境的度量,1、环境的复杂性外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。2、环境的动荡程度或稳定性可从两个方面来考查环境的动荡程度。其一是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。对于动荡程度低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而对于动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营的问题。其二要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。,yanglinjx,外部环境的度量,美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,宏观环境分析（PEST分析）,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,从宏观环境分析到产业竞争分析,yanglinjx,行业利润的决定因素：需求与竞争,如果战略的目标是帮助企业生存下来并赚钱，那么，行业分析的起点是：什么因素决定一个行业的利润水平？一个行业中企业赚取的利润由三个因素决定：向客户提供的产品或服务的价值竞争强度生产链中不同阶层的相对议价能力,yanglinjx,产业竞争分析：波特五力框架,一个行业有许多决定竞争强度和获利能力的特性。分类和分析这些因素的一个有帮助、得到广泛使命的框架是哈佛商学院的迈克尔波特(MichaelPorter)发展的五力竞争框架。这一框架认为，一个行业的获利能力（表示为其资本报酬相对于其资本成本的比率）由五种竞争压力来源决定。这五种竞争力包括三种“横向”竞争来源：来自替代品的竞争、来自新进入者的竞争以及来自现有竞争对手的竞争；两种“纵向”竞争来源：供应商和买方议价能力。如下图所示。,yanglinjx,波特五种竞争力量模型,潜在进入者,供应商,替代品,买方,买方的议价能力,供应商议价能力,替代品的威胁,新进入者的威胁,行业竞争对手现有公司间的竞争,yanglinjx,行业新进入者的威胁,新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（1）规模经济。（2）产品差异优势。（3）资金需求。（4）转换成本。（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势。,yanglinjx,规模经济形成的进入障碍,表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。,yanglinjx,现有竞争者之间的竞争程度,在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。（1）有众多或势均力敌的竞争者。（2）行业增长缓慢（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。（7）行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈。（8）退出行业的障碍很大。,yanglinjx,替代产品的威胁,替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。客户愿意为一种产品支付的价格在某种程度上取决于替代产品的可用性。替代产品威胁的影响程度受如下因素影响：买方对替代品的偏好替代品的相对价格和性能,yanglinjx,购买商讨价还价的能力,在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：（1）购买商们相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润很低。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分信息。,yanglinjx,供应商讨价还价的能力,在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争（3）对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。（5）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。（6）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。,yanglinjx,产业竞争分析：扩展波特五力模型,五力模型的理论基础：结构-行为-绩效（S-C-P），这种理论在微观经济学领域很大程度上被博弈论所替代。五力模型还受到静态本质的限制：将行业结构看作是稳定的和由外部确定的；实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。,yanglinjx,产业竞争分析：扩展波特五力模型,五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一；实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产生正面影响。例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。,yanglinjx,六力模型：对波特五力模型的扩展,潜在进入者,供应商,替代品,买方,买方的议价能力,供应商议价能力,替代品的威胁,新进入者的威胁,行业竞争对手现有公司间的竞争,互补品,互补品的供应商为行业创造价值，并且能运用议价能力,yanglinjx,六力模型的关键点,关键点是需要对互补品供应商的关系进行管理。当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对于顾客具有的价值较少，顾客会对这些互补品组成的整个系统进行价值评估。当然，在这些互补品的各个生产商之间，价值是如何进行分享呢？议价能力和它的运用都是关键。,yanglinjx,动态竞争：创造性毁灭过程,约瑟夫熊彼特第一个确定和分析了竞争与行业结构之间的动态相互作用。他集中讨论了企业家和创新，将它们作为竞争的基本特征和在行业演变之后的驱动因素。创新表示“带动创造性毁灭的四季不断的暴风”，在这个过程中，备受追捧的行业结构-特别是垄断-含有自我毁灭的萌芽，它激励公司使用新的竞争方式进攻已建立的垄断地位。,yanglinjx,动态竞争：创造性毁灭过程,熊彼特对我们的基本行业分析提出的关键问题在于，是否能使用现有的行业结构作为未来竞争本质和行业绩效的可靠指导。相关的考虑因素是行业中结构变化的速度：如果变化的步伐迅速；市场进入能迅速地破坏主要公司的市场竞争力；创新通过改变工艺技术、通过创造新的替代品以及通过改变公司竞争的基础能迅速地改变行业结构，那么，使用现有行业结构作为分析竞争和盈利能力的基础就没有多少价值。,yanglinjx,动态竞争：创造性毁灭过程,熊彼特将竞争看作一个创造性毁灭过程的观点，在理查达维尼(RichDAveni)的“超竞争”的概念中得到了进一步发展：超竞争是一种环境，其特点是存在强烈而迅速的竞争性变动，在这种环境中竞争者必须迅速地转移从而创造优势并破坏竞争对手的优势。这能加速竞争者之间的动态的战略互动。超竞争的行为是持续地产生新的竞争优势，并破坏或抵消对手的竞争优势的过程，从而产生不平衡、破坏完全竞争以及干扰市场的现状。这个过程能通过公司以比竞争者更快的速度向上移动它们的上升阶梯、重新开始循环或者立即进入新领域来完成。,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,战略集团的内涵,所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。区别行业中各个厂商的典型变量：价格或质量区间（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线宽度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）,yanglinjx,例：战略群体示意图,yanglinjx,小型独立行会珠宝商,全国性、区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffanys和Cartier）,名仕百货商店,高级百货商店,全国性珠宝连锁Carlyle&Co.Gorclons当地珠宝商（大约有1000家店）,信用珠宝商KaysBushs,连锁店J.C.PenneySears,分销展销商ServiceMerchandise优惠零售商MervynsCohoes(N.Y.)Marshalls,折让零售商凯马蒂塔吉特沃玛特Ventrue,SaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrromsLord&Taylor,商业区分店零售商,高价格/质量/形象中低,专业珠宝商（金子，钻石，手表）,全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）,各种有限的商品零售商,种类广泛的零售商,珍宝零售业竞争者9幅战略群体简图,yanglinjx,战略群体图可以给出什么信息？,一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。,yanglinjx,问题1:行业最主要的经济特性是什么？,不同行业的特征和结构存在很大的差别，在进行行业及竞争分析时，往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。关于行业的定义：由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。,yanglinjx,考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素,1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。,yanglinjx,问题2：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要原因。,yanglinjx,行业变革的驱动因素,1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,竞争对手分析框架,yanglinjx,（一）竞争对手的长远目标,1、经营单位的目标（1）竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标是进如何考虑得失的？（2）竞争对手持何种风险态度？（3）竞争对手是否存在对其目标有重大影响的经济性或非经济性的组织价值观或信念？是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场上成为领先者？是否想当产业的发言人？是否准备成为独立有特点的公司，或当技术潮流的主宰者？竞争对手是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并且习惯性地把它写进目标？是否对产品设计有严格要求？是否对地理位置有特殊偏爱？（4）竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权利是如何分配的？（5）现有何种控制与奖惩系统？行政人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是否有一个延期补偿系统？如何定期检查执行情况？周期长短？,yanglinjx,1、经营单位的目标（6）现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。（7）竞争对手的领导阶层由哪些人构成，特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何？什么样的年轻管理者将受到奖励？他们明显强调的是什么？公司招聘外来人员是否意味着他们将转变方向？（8）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性？领导阶层内的宗派主张不同的目标吗？（9）董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来外部行之有效的观点？董事会中有何种产业外人员？他们背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司？他们的利益所在？（10）什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在某些债务限制了某些可能的目标？是否由于许可证的转让或合资合同带来了限制？（11）在可能弱竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时，是否存在任何条例、不信任法案，或其他政府或社会限制？竞争对手在过去面临过不信任问题吗？由于什么原因？达成任何一致判决吗？,yanglinjx,2、母公司与经营单位的目标,如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测其行为非常关键。除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题：（1）母公司当前经营情况（销售增长率、投资收益率等）如何？（2）母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的经营单位做什么？（3）一个经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该单位的产品是视为“拳头产品”，还是视为边缘产品？该部门的产品在线公司的多样化组合中的位置何在？是处于成长期而作为母公司的未来的关键产品之一？还是成熟、稳定的产品从而作为现金铁来源？业务经营单位战略上的重要性对所要达到的目标有着关键性影响。（4）母公司为何要经营某项产品（因为剩余生产力、纵向联合需要、或为了开发销售渠道以及为了加强市场开发的力量）？这方面情况为母公司进一步提供了如何看待该业务部门的贡献，以及对其战略地位和行为可能施加的压力等方面信息。（5）某业务经营在母公司的多样化经营组合中与其他业务的经济关系如何（纵向联合、相互补、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某经营单位的特殊要求中意味着什么？,yanglinjx,2、母公司与经营单位的目标,（6）整个公司高级领导阶层持何种价值观或信念？他们想成为所有经营品种的技术上的领先者吗？（7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位？（8）其竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益的障碍以及资金的限制情况如何？已知它和其他兄弟经营单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与兄弟部门竞争以获取母公司资金的过程中成功吗？该部门是否足够大或具有足够大的潜力博得母公司的注意和支持？或母公司领导对它很少关心放任不管？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？已知母公司对各个部门的重视级别以及分红后可用资金的估计，该部门还能分得多少资金？（9）母公司的多样化计划如何？公司是否正计划进入其他消耗资金的领域？或者进入那些意味着今后将长期把重点放置其中的业务领域？母公司是否由于有增效机会而会转而支持该部门？（10）母公司的组织结构保提供了何种关于经营单位在母公司眼中的相对状态、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向总裁报告还是向有影响力的公司副经理报告，或者它本身隶属于几个较大的组织实体的一部分？组织中是否已有“新人”负责还是正处于更换管理者的时期？,yanglinjx,2、母公司与经营单位的目标,（11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的？检查周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的基础何在？是否为股份持有者？这些问题清楚地揭示了了解有关业务部门的目的和行为的线索。（12）母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行为，因而也暴露出业务部门的目标。在母公司中各业务部门的经理人员更换的频率如何？（13）母公司从何处招聘业务部门领导？现行领导是内部提升的还是从外公司招聘而来？现任总经理是从哪个职能部门上来的（暗示了高层领导可能偏好的战略方向）？（14）是否存在对某公司整体的下信任法案、条规或社会敏感因素，从而波及和影响到它的业务部门？（15）母公司特别是高层领导是否对这个部门具有感情？这个部门的产品是公司最早的产品吗？此部门过去的总经理是否在母公司的上层管理机构中工作？是否由现任的高级领导作出合并发展该部门的决策？在这个经理领导下是否着手进行任何计划和行动？这些关系都暗示该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也暗示了撤出障碍。,yanglinjx,（二）竞争对手的假设,有两类假设：（1）竞争对手对自己的假设；（2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的根本原因。对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握精确适度？是否优某些文化上、地区上或民族性上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法？它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低估计其中的任何一位？它如何预测产品的为了需求和行业趋势？其预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？,yanglinjx,（三）竞争对手的现行战略,对手正在作什么？想什么？市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略？研发能力如何？投入资源如何？产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大？采取的一般竞争战略属于成本领先战略，还是差异化战略，还是集中战略？,yanglinjx,（四）竞争对手的能力,1、核心能力（1）竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？2、增长能力（1）竞争对手发展壮大的能力如何？（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？3、快速反击能力竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。,yanglinjx,4、适应变化的能力（1）竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？未用设备的成本？（2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？（3）竞争对手能否对外部事件作出反应？（4）竞争对手是否面临退出障碍？（5）竞争对手是否与母公司的其他经营单位共用生产设备、推销队全和其他设备人员？这些因素可能会抑制其调整能力或者可能妨碍其成本控制。5、持久力竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标和是否有来自股票市场的压力。,yanglinjx,行业中主要竞争对手的战略行动,力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。竞争对手分析如下图所示：,yanglinjx,竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略,当地区域全国全球,成为占统治地位的领导者打败现有行业领导者，取得行业的领导地位成为行业领导者的一员（前5名）在行业排名中上升一两个位置打败某个具体的竞争对手（不一定是行业领导者）维持公司现有的地位活下去就行了,既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张。通过内部的增长实现扩张（从竞争对手那里攫取市场份额）。通过购并实现公司的扩张。把持现有的市场份额（通过拥有和行业一样的增长速度）。如果有必要获得短期的利润目标（重视盈利水平，而不是销量），就放弃市场份额。,越来越强大，蒸蒸日上。公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位。在行业的竞争厂商之间处于中游的位置。正在追逐一个与以前不一样的市场地位（尽力从一个弱势的位置转移到一个更强势的市场位置上去）。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。,主要是进攻型主要是防守型进攻和防守的组合积极的风险承担者保守的跟随者,竭尽全力追求低成本领导地位。基本上是聚焦于某一个市场之上高价位低价位地域有着特殊需求的购买者其他市场点所追求的差别化的基础质量服务技术卓越性产品宽度形象和声誉为购买者所支付的价格提供更多的价值其他属性,yanglinjx,主要内容,一、外部环境概述二、宏观环境因素分析三、产业竞争性分析四、战略集团-产业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号分析七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素,yanglinjx,市场信号的内涵与类型,市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号存在两种基本类型：真实信号和虚假信号。真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号是竞争者为本身利益而设计的使其它企业错误地采取或不采取某些行动。,yanglinjx,市场信号辨识,一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,yanglinjx,提前预告,提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施，如工厂建设、价格更改等等。提前预告的目的可能是以下几种：（1）它可以表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位。（2）如果某