运营系统战略决策讲义(ppt 33页).ppt

第05章运营系统战略决策主讲：季建华教授,运营管理(OperationsManagement),生产系统的定位(ProductionSystemPositioning)产品工艺矩阵(Product-ProcessMatrix),生产战略决策(ProductionStrategyDecision),品种多,物,工,流,艺,连,特,续,性,不可行,不可行,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),1、矩阵图,银行服务系统的6种服务方式信件接触(MailContact)现场技术指导(On-siteTechnology)电话接触(PhoneContact)面对面程序化接触(Face-to-FaceTightSpecs)面对面规范宽松的接触(Face-to-FaceLooseSpecs)面对面完全顾客化接触(Face-to-FaceTotalCustomization),服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),2、特征不同位置对员工、对运作管理的重点不同,3、矩阵给予的启发系统设计的目标高生产率高的销售机会决定系统内容员工的要求4、应用现代生产管理技术改造服务业,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),标准化与规范化上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节新的挑战麦当劳是工业化大生产的产物，目前碰到新问题。对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2004年第四季度利润大跌40%,纵向一体化(VerticalIntegration),1、纵向一体化的决策方向、范围和平衡问题,生产营销链,A、方向决策(DirectionDecision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略B、范围决策(RangeDecision)在前向或后向一体化中走多远C、平衡决策(BalanceDecision)链中某一环节各阶段能力是否完全平衡,纵向一体化(VerticalIntegration),2、纵向一体化与成本的关系,扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业,纵向一体化(VerticalIntegration),3、纵向一体化与加强控制的关系,A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；B、减少前、后向的竞争压力；C、信息畅通；D、相互之间合作、协调；E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。,纵向一体化(VerticalIntegration),4、纵向一体化的缺陷增加投资风险从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手不易随市场变化而调整,纵向一体化(VerticalIntegration),从产品导向转向服务导向,GE公司1980年85%的收入来自产品2000年70%的收入来自服务客户忠诚度高价值提升、增加附加价值业务空间进一步扩展HP20亿元产品70%服务使其业务扩展100亿元产品占3%,背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。策略：1.国产化；2.规模效益；3.危机教育,案例(Case),国产化合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平,背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。策略：1.国产化；2.规模效益；8000，20万辆3.危机教育,案例(Case),上汽案例续上汽通用五菱厂扩能,05年6月1日上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机05年6月2日收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台,上汽案例续上汽通用五菱厂扩能,当时上汽产品结构2004年，上汽的整车销量为84.8万辆,上汽案例续上汽通用五菱厂扩能,收购前上汽的产能情况轿车企业五成左右产能放空上汽通用五菱在超负荷生产,上汽案例续上汽通用五菱厂扩能,相比其竞争对手一汽集团在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置04年,一汽共销售汽车近100万辆,上汽案例续上汽通用五菱厂扩能,从产品策略来看通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险,1.生产类型:原属于单件小批生产类型:68年不同行业130家.;大量通用设备:高报酬高技能的工人接到Pilgrim定单后的变化：6个月内提供17000套.,案例分析(CaseStudy),生产组织形式有所改变转向生产线但以下没有配套改变：同样的通用设备；同样的劳动报酬方法；同样高水平的工人,案例分析(CaseStudy),2.不合格率的可能原因,MORENOCLARK检验员,案例分析(CaseStudy),3.循环期,完成定额100%时:441/100=4.41完成定额133%时:441/133=3.32完成定额167%时:441/167=2.6不考虑时间余量:480/167=2.87,案例分析(CaseStudy),4.激励机制(MotivationMechanism)产生的影响,计件,计时材料供应质量问题不协调,案例分析(CaseStudy),5.短期内对Piligrim定单可采取的措施,要求Moreno守纪律用有