生产与运作管理培训教材(PPT 172页).ppt

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement,清华大学经济管理学院刘丽文,一、概述,运作管理的基本概念运作管理的目标与基本问题运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势,什么是生产与运作活动？,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程,生产与运作管理的两大任务,生产与运作管理的目标,生产运作管理的基本问题,（1）产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量时间(Deliverytime)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加和周边服务,（2）资源要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,（3）环境要素管理,环境（Environment)考虑对环境的影响问题,运作管理与企业其它职能之间的关系？,财务,企业各项职能之间的关系,运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一,现代生产运作管理的新趋势,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步：日新月异,竞争：方式和种类空前增多,现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,二、运作战略,运作战略与企业战略之间的关系产品组合和进出策略学习效应和学习曲线产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成,运作战略的基本概念,什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划,什么是生产运作战略？,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则,产品组合策略,如何进行产品组合？,产品寿命周期与生产进出策略,学习效应与学习曲线,学习效应一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。,学习曲线的基本规律,生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率),两种学习效应,个人学习,组织学习,学习曲线的运用,帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略,竞争策略,竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,把竞争重点放在何处？,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨快速反应员工培训和员工授权具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,纵向集成与虚拟集成,纵向集成与虚拟集成（续）,纵向集成与虚拟集成（续）,三、运作活动的计划、组织与控制,不同类型的生产运作系统生产运作计划的制定方法MRP，MRPII与ERP服务运作活动计划与控制的特殊性,不同类型的生产运作系统制造业生产类型的划分及其特点,服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类通用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类技术密集型劳动密集型,生产运作计划,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排,三种主要的生产计划,综合计划主生产计划物料需求计划,1、综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季,2、主生产计划(MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月),3、物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,相关需求物料的概念,独立需求,相关需求,相关需求物料的概念（例）,生产运作计划的制定程序,基本关系式,库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量,其它约束条件,物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针上的限制,成本,人员成本库存成本订单积压和缺货成本,制定综合计划的优化方法,图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系,事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,250,50,450,400,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,如何制定主生产计划(MPS)？,80,周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存,145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=42,3型产品MPS量的计算,如何制定物料需求计划（MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Billofmaterials,BOM)3、库存记录,MRP的计算机信息管理系统,从MRP到闭环MRP,MRP的特点,计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,MRPII的进一步发展配送需求计划（DRP）,MRPII的进一步发展企业资源计划（ERP）,SAPR/3,SDSales&Distribution,MMMaterialsManagement,AMFixedAssetsManagement,FIFinancialAccounting,COControlling,PSProjectSystem,PMPlantMaintenance,QMQualityManagement,PPProductionPlanning,ISIndustrySolution,WFWorkflow,HRHumanResources,ERP的模块结构示例,服务运作活动计划与控制的特殊性,1、服务需求的特点：随机性很强很短的响应时间2、服务能力的特点：只能在需求到达的同时加以利用能力随时间的流逝而消失,难点:如何使供需平衡？,如何安排需求:1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等)2、预订(饭店、航空、铁路等)3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等)如何调节需求：1、价格杠杆2、开发附带服务,管理方法之一：安排与调节顾客需求,如何安排能力：1、促使顾客主动参与2、扩大服务人员技能3、灵活的日程计划4、改进服务提供系统的设计与布置,管理方法之二：安排与调整运作能力,四、供应链管理与库存管理,供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一采购管理供应链管理的基本策略之二分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略电子商务与供应链管理,供应链管理的基本概念,什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。,Supplier,Customer,CustomersCustomer,SuppliersSupplier,Make,Deliver,Source,Make,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,InternalorExternal,InternalorExternal,YourCompany,Source,-Supply-ChainCouncil,供应链管理的基本思想,把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。,物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流,供应链管理的主要对象：三种流,为什么要提出供应链管理？,1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动,3、企业越来越专注于自己的核心能力一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员,为什么要提出供应链管理（续）？,供应链管理的基本策略之一一物料采购管理,物料采购管理的重要性,物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货,物料采购管理的要旨,对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理,如何对不同物料采取不同的管理策略？,按照以下因素将物料分类：,物料的重要性=f（X1，Xn）其中X1采购量X2该物料采购金额占总采购金额的百分比X3占产品总成本的百分比X4该物料对产品质量的影响程度X5该物料短缺可能给企业带来的损失Xn其它,供应市场的复杂度=f（Y1，Yn）其中Y1物料的可替代性Y2可利用的供应商数目Y3供应商的可靠性Y4企业“自制外购”的选择余地Y5社会后勤系统的保障性Yn其它,对不同类型的物料制定不同的管理策略:,与供应商的基本关系：竞争还是合作？,供应链管理的基本策略之二一分销配送管理,分销配送环节管理的重要性,分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克,如何进行分销配送环节的管理？,1、设定合理的流通环节工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”,什么是“雪崩效应”(BullwhipEffect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,“雪崩效应”示意图,“雪崩效应”示例,“雪崩效应”示例（续）,销售量、订货量波动百分比对比图,“雪崩效应”示例（续）,产生“雪崩效应”的原因分析,多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则,库存利弊分析,利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题,几种不同的库存管理策略,策略之一：合理选择库存的放置位置成品的放置位置标准在制品的放置位置,标准在制品的放置位置,策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存,库存按其作用的分类：周转库存安全库存调节库存在途库存,策略之三：ABC分类法的应用,策略之四：利用经济订货批量（EOQ）模型,库存的年度总费用订货费用库存保管费用,电子商务与供应链管理,电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用B2B电子商务在供应链管理中的应用B2C,电子商务与供应链管理（续）,电子商务与供应链管理（续）,电子商务与供应链管理（案例）,美国的Wal-Mart连锁店亚马逊书店戴尔计算机公司联合速递公司（UPS）每天递送包裹1000多万件每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线通信网,五、JIT与精益生产方式,丰田生产方式，JIT与精益生产方式精益生产方式的基本理念精益生产方式的主要方法精益生产方式下的供应商关系与产品开发,生产方式的基本概念,丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式,丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？,精益生产方式的基本理念,如何获取利润？,成本（利润）价格or利润价格成本,如何降低成本？,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”,七种浪费,1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费,精益生产方式的主要方法,（1）质量保证“自动化”的含义,融入生产组织中的两种机制,（2）弹性作业人数“少人化”,根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；尽量用较少的人力完成较多的工作。,如何实现弹性配置作业人数？,独特的设备布置U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合,（3）适时适量JustInTime(JIT),“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。,如何实现适时适量生产？,精益生产方式下的供应商关系,“命运共同体”JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高,精益生产方式下的产品开发,并行工程团队工作供应商的早期参加,精益生产方式与大量生产方式的比较,精益生产方式的本质及其普遍意义,不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（LeanproductionLeanenterprise)对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（Leanthinking),六、现场管理与连续改进,连续改进的基本思想从“5S”开始做起分析与改进的工具,连续改进的基本思想,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“连续”全员参与,从“5S”开始作起,什么是“5S”？1、