某保险公司机构组训运作培训教材(DOC 79页).ppt

机构组训运作,平安寿险天津分公司,组训的定位和作用组训的工作流程和职责分工强化组训日常工作的管理组训KPI报告,组训的定位和作用,销售队伍的训练师、指导人、辅导者寿险经营的策划者、激励者、推动者文化理念的宣导者、传播者、实践者,组训定位,组训与营业部经营,品质管理,目标管理,基本法,行政支援,功能小组,培训,活动管理,行销支援,组训,品质管理,印刷品的管理行销辅助品的管理保单回执的管理推销与增员话术的抽查投诉、抱怨件的跟踪,基本法,照基本法进行目标设定及前程规划运用FNA制度，落实R、S、T协助业务员达成基本法的较高利益运用见习主管制度，达成良性裂变落实继续率的要求，提高契约品质执行品质管理办法，端正销售行为落实差勤管理制度，提高出勤率,目标管理,协助制定年度计划年度计划的跟踪月度计划的调整各级业务员每月计划的订立,功能小组,销售系统销售支援系统增员选择系统培训系统财务系统行政支援系统,培训,培养主任成为讲师提供教材一对一（PESOS）小班制（研讨、角色扮演）搭建培训体系,活动管理,行事历的制订、执行及督导晨会内容的充实三卡一志的宣导、督导主管会议的规划与参与功能小组会议的规划与参与,行销支援,激励活动的企划、执行商品、创业说明会的企划、执行商品组合及建议书的设计行销辅助品的设计同业商品的研究、比较,行政支援,营运费用的管理职场的维护与美化核保、核赔、客服、收费个案的沟通政令宣导与反馈,一个组训在单位上的重要性，主要看营业单位经理如何运用。营业单位经理能够在运用组训人员协助处理事务时，适时给予教育训练，适量授权培养起独当一面的能力。千万不可心存轻视，任其生存，如此不仅暴殓人才，更可惜的是失去了一位左右手。,组训工作流程和职责分工,理顺培训与营销的关系界定培训系统及新人入司流程搭建合理的组织架构与岗位职责强化组训日常管理完善考核机制,组训队伍运作机制,理顺培训与营销的关系,围绕营销这个中心,制定工作目标;紧跟营销工作节奏,设立培训内容;营销部与培训部从不同角度关注相同的业绩指标，从不同方向作用于营销，形成一个合力。营销部督导室负责督导、追踪业务队伍和训练体系的落实状况，并将结果反馈给培训部，同时培训部也定期到业务单位调研，根据获得的信息,针对各项指标状况决定下一步的培训工作的重点方向，从而与营销保持一致，形成大营销的概念。,培训是生产力的积聚营销是生产力的释放,培训部,营销部,教材室,教务室,教导室,督导室,企划室,人管室,营业区,业务管理及训练系统推动,培训室,柜面中心,营业区部,培训技术支援与指导,一、界定培训系统及新人入司流程,初期教育（营业区）,岗前培训（营业区）,一对多训练课程（营业区）,一对一训练动作并辅以陪同、辅导、追踪、沟通（营业部）,岗前培训阶段,衔接训练阶段,转正,三个月未转正,育成培训（营业区）,日常强化技能训练（营业部）,转正,选择后放弃,代理人复习（营业区）,制式训练,非制式训练,培训部,教材室,教务室,教导岗,岗前岗,试用岗,正式岗,代理人岗,教导室,营业区教导岗,新人岗前岗,试用业务员岗,正式业务员岗,代理人培训岗,营业区培训室,搭建合理的组织架构与岗位职责,营业区各培训岗职责,强化组训日常工作管理,组训日常管理,一、组训的来源二、组训的培养三、例会四、沙龙五、兼职讲师的培育六、考核与激励,一、组训的来源,对外招聘管理干部育才班外勤转入,二、组训培养前期培养,组训轮岗制度培养全才的组训人员授课能力培养让组训的腰杆挺直课程开发培养品牌组训训练体系的运做营业部实战相关培训积累知识，贴近一线前程规划激发内力、稳定队伍,二、组训培养后期培养,组训对口营业部月度经营状况分析表年月支公司营业部组训姓名,(1)营业区每月组织召开两次例会,由区经理和教导岗组训负责,总结和安排各项工作。(2)培训部组织召开每月一次的组训例会，以每个营业区为单位，汇报本营业区当月的培训工作状况及下月相应工作计划。（3）培训室室主任例会(4)通过区与区之间的经验交流，达到相互学习、相互提升、相互竞争和沟通信息的目的，同时强化对培训KPI的分析，找出症结，落实整改措施。(见附图),三、例会,重点强化部组训沙龙的运作（总结下部组训的经验）深化现行的分岗沙龙（经验分享）由组训操作的与业务相关的沙龙,四、沙龙,五、兼职讲师的培育,分公司兼职讲师营业区兼职讲师营业部兼职讲师训练讲师,组训考核分为见习期考核、季度考核、半年考核和年终考核。,组训考核,1、见习考核：（三个月）,2、季度考核：,3、半年考核：,4、全年考核：,技术考核：,素质考核：,人均件数,六个月转正率,见习期满考核表（营业区负责人填写）,初一级评聘依据,共享技术指标（40%）,各岗技术指标（60%）,六个月转正率,人均件数,计划达成率,详见下页,绩效工资发放依据,技术考核（50%）,素质考核（50%）,季度考核累加平均,营销部10%营业区60%培训部30%,区经理50%部经理20%业务员30%,上半年考核+下半年考核作为全年考核结果人事部依据内勤人员“四定”考核办法办理,效能工资的确定依据,晋级、评优依据,至29页,六、考核,各岗位技术考核指标及计算方法,组训各岗素质考核及权重,1.培训计划制定及上报相关材料10%2.例会与培训工作的上传下达10%3.营业区培训工作安排、执行及协调10%4.兼职讲师的选拔、培养、考核、管理10%5.支公司特色培训15%6.训练专员的追踪与管理10%7.教育、培训、训练系统的全盘推动20%8.研发教案上报5%9.营业部的训练系统的指导10%,教导岗,1.及时上报相关材料10%2.创说会及三试的有效组织20%3.育成培训的有效组织30%4.拜师会的组织10%5.准时参加例会10%6.营业部训练系统的指导10%7.课时量（每月八课时）5%8.研发教案上报5%,岗前培训岗,1.及时上报材料10%2.衔接教育的组织与实施20%3.衔接训练的督导、推动30%4.营业部训练系统的指导20%5.课时(每月八课时)10%6.研发课程上报10%,试用业务员培训岗,1.及时上报材料10%2.非制式培训研发、组织与落实20%3.训练专员的认证、考核、管理20%4.险种培训及推动20%5.营业部训练体系的指导20%6.课时(每月八课时)5%7.研发课程上报5%,正式业务员培训岗,1.及时上报材料10%2.代理人考试的组织与实施40%3.准时参加例会10%4.营业部训练系统的指导20%5.辅导方案组织实施状况10%6.研发课程上报10%,代理人培训岗,宣到和推动总公司组训评优方案教师节评优选先依据考核结果，实行公平晋级考核结果与绩效工资挂钩分公司优秀培训室的评选（流动红旗）见附件：活动方案,七、激励,评选方案一、评选奖项：设立季度优秀培训室、年度优秀培训室二、评选名额及方法：（一）、年度优秀培训室：2个（3次及以上获得“季度优秀培训室”称号者可直接获得“年度优秀培训室”称号）（二）、季度优秀培训室：1个（获得流动锦旗一面）三、评选标准：合格培训室的工作绩效应是过程与结果并重，一个好的过程必定会有一个好的结果。评选标准分量化指标与非量化指标其中量化指标占比30%（营业区季度各岗位人均分数排名），非量化指标占比70%考核培训部各项工作的落实情况、教育、培训、训练体系执行情况、营业区培训室日常工作的管理。状况。四、具体评选办法：（一）、量化指标：营业区各岗位指标得分、部组训指标得分相加除以营业区组训人数算出平均值乘以30%，得出营业区量化指标分数。（二）、非量化指标：,五、奖励季度优秀组训室（1名）获流动锦旗一面，由总经理在公司晨会中授予。年度优秀组训室（2名）获年度优秀组训室锦旗一面，在分公司全年系统表彰大会上由总经理授予。获得年度优秀组训室成员将在次年优先参加总公司培训。,组训KPI指标分析,附图一:组训KPI指标分析示例2001年第四季度岗前岗情况分析,附图二:组训KPI指标分析示例2001年第四季度试用岗情况分析,附图三:组训KPI指标分析示例2001年第四季度正式岗情况分析,附图四:组训KPI指标分析示例2001年第四季度代理人岗情况分析,新人培训情况对比图,各月持证人力走势图,2000年均值：19412001年均值：2606,各月十三个月留存率走势图,2000年均值：18.48%2001年均值：27.69%,各月六个月转正率走势图,2000年均值：20.5%2001年均值：34.5%,各月增员率走势图,2000年均值：6.42%2001年均值：9.26%,月底人力走势图,2000年均值：34312001年均值：4500,和平营业区KPI分析报告,附：,目录,A、岗前岗工作状况、试用岗工作状况、代理人岗工作状况、正式岗工作状况、的培养与建设、训练体系的执行状况、兼职讲师队伍的建设、建议与要求,岗前岗工作状况,本月交费人数：人参考人数：人及格人数：人岗前培训参考率：本月达成：.下月计划：新人考试通过率：本月达成：.下月计划：,岗前岗工作状况,关键指标差距原因分析：一、脱落较高即参考率低的原因：、讲师授课质量参差不齐，给新人造成两大心理障碍保险难干只有精英才能做，我做不了。、增员选择有待改进，经过天新人培训，天育成觉得无法胜任这样的工作。、育成体系中个别营业部追踪不到位，导致人员流失。二、及格人数偏低的原因：、授课质量不高，个别讲师偏重于自我展示，未能将授课内容完整传承下来。,岗前岗工作状况,、每期只有小时用于考前复习，力度不够。改进措施：一、针对脱落率高的措施：、严把授课关，建立新的授课质量追踪表。、对育成体系进行更为严格的追踪（考勤，质量）对口组训做。、每天对有一定问题的学员进行面谈，了解其想法。二、针对及格率偏低的措施：、每期至少利用两个半天进行考前复习（一天进行条款的复习，一天进行专业化流程推销）。,试用岗工作状况,前数第六个月入司人数：人六个月内转正人数：9人前数第三个月入司人数：人数三个月内转正人数：6人六个月转正率：本月计划本月达成32下月计划三个月转正率：本月计划本月达成5下月计划,试用岗工作状况,关键指标差距原因分析：、增员选择关仍不严格，新人心理反差大。、针对新人没有很好的主顾开拓的方法，导致新人没有足够量的准主顾积累。、营业部衔接培训的重视不够，有时不能一如既往的按标准严格执行下来。、不能有效的坚持使用销售管理工具（计划、工作日志、客户档案），主管在这方面的管理力度及效果参差不齐。,试用岗工作状况,改进措施：、重点对增员留存率不高的主管加强管控及追踪，并且作好沟通工作。、重新设置循环的课程（新增加信心工程、分红及健康险讲座、课程）、强化循环后的训练的追踪严格按照训练摸版由对口部组训监督（摸板：训练考察点）、加强追踪根据追踪表对每一个员工进行追踪，发现问题及时与部经理沟通（对口组训）。,本次代理人参考人数：人未持证人数：人通过率：下月计划：报名率：下月计划：,代理人岗工作状况,关键指标差距原因分析：代理人报名率偏低的原因：、在各部代理人报名宣导不到位、各部经理对代理人考试工作不重视、各业务主任对组员报代理人的看法各有不同,代理人岗工作状况,改进措施：、在区大晨会定期进行代理人工作的宣导、定期与各部经理、主任进行沟通，提升各层级对代理人工作的重视程度,代理人岗工作状况,正式岗工作状况,月初正式业务员人数：339人当月离司人数：9人降级人数：39人本月达成：85.8%下月计划：90%季初见习主任人数：28人,正式岗工作状况,关键指标差距原因分析：1、转正员工转正后3-5个月内降级及离司现象严重主要原因是员工客户市场匮乏缺乏有效训练。2、有针对性的对正式层级衔接培训不够，专业化的投资理财知识了解甚少。3、基本法宣导不到位,很多员工尤其是见习主管层级对晋升的好处、利益不够清楚。4、正式层级追踪不够。,正式岗工作状况,改进措施：1、加强非制式的衔接培训，加强主顾开拓的训练，增加投资理财方面的知识。2、加强市场开拓方面的研发，研发出针对不同市场的主顾开拓方法。3、加强对转正不久的员工的追踪发现问题及时解决。4、大力宣导基本法，制作不同层级利益分析表，抓住基本法转换时机争取3月份晋升。,FAN的培养与建设,育成落实情况：按营业区训练模板严格执行。存在问题：FAN学员本身有优越感容易造成心理失衡，抗打击能力弱，容易造成脱落。解决措施：加强心理建设，加强培训，营业区、部、主管定时追踪，有问题及时解决。FAN人员追踪及脱落原因：建立FAN学员档案，定期组织座谈，定期对业绩进行追踪。脱落主要原因：没有找到适合的主顾市场。,训练体系执行状况,上月执行情况总结：总体执行情况不错，营业区严格按操作流程操作创说会、三试、拜、谢师会、衔接课程执行状况良好并制订相关制度，营业部训练体系也按要求去做并对口部组训协助支援。存在问题：和平一部：主管的追踪、评估动作有欠缺，训练动作不细化。和平二部：兼职讲师讲的多练的少，训练方法有待改进。和平三部：训练质量有待提高。龙腾二部：部规模小训练有时难以开展。,解决措施、时间及责任人1、对口部组训加强对营业部训练体系的支援。2、严格按训练模板操作，定期对学员反馈，加大追踪力度，与主管签定责任书。时间：3月份责任人：各部对口组训，营业部经理。,训练体系执行状况,兼职讲师队伍的建设,1、对现有兼职讲师进行重新认定，上报教案重新认定课程并进行评比，对没有上报教案的讲师取消讲师资格。2、制订新的兼职讲师管理办法结合讲师激励进行管理。3、开设讲师培训课程请陈颖老师讲如何当一名合格的讲师。4、结合今年开始的训练专员认证制度努力培养