内部绩效专家培训讲义(PPT 71页).ppt

让你成为内部绩效专家,培训讲师：邱明俊,二0一0年八月二十七日,目录,1、用心理解绩效管理,2、依据年度经营计划进行目标分解,3、依据目标设计科学合理的绩效指标,5、绩效改进：绩效提升的关键,4、不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈,8、绩效管理制度制订与宣导,6、正确运用绩效考核结果,9、现场互动与学员问答,7、绩效实施实战问题及解决,第一讲用心理解绩效管理,重点：什么是绩效管理绩效管理大流程绩效管理五大前提绩效管理中的角色分工绩效管理中的工具方法,什么是绩效管理,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,全面推行绩效管理的五大前提,企业文化,管理基础,行业特点,薪酬现状,人员现状,企业性质,人际关系,附加条件,绩效管理的程序与步骤,绩效管理中的角色分工,设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人,目标设定人主导人决策人,目标设定人信息反馈人考核执行人建议人,参与人被考核人,绩效管理中的工具方法,1、经验法2、排序法3、加减分法4、强制分布法5、加权平均法6、工作记录法7、关键事件法8、平衡计分法9、价值树分解法,第二讲依据年度经营计划进行目标分解,接口：解析你的年度经营计划目标管理VS绩效管理制订KPA关键绩效领域目标以价值树法对目标进行有效分解建立纵向与横向目标体系,重点：如何树立整体目标？如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？不同的区域如何设计目标？员工只关注考核目标怎么办？绩效由团队共同完成，如何考核？个人的目标完成了，分局的目标未完成？,本讲我们需要关注的问题,什么是目标,通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。公式为时间+动词+所要做的事+到什么程度。例如：2010年实现净利润1个亿。,目标管理的2种推行模式,目标管理的不足之处,有很多不可控因素,被考核者容易产生抵触情绪,要求一对一的谈判、沟通,目标推行时有运气的成分,不足,不足,不足,不足,是一种预期的行为,依据战略地图制定四维度目标,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,解析公司战略及年度经营计划,依据年度经营计划制订分管区域具体年度KPA目标,市场/客户角度维度：1、满意度达90%以上2、加强人才队伍建设3、市场占有率4、提升品牌的影响力5、-,学习成长角度：1、全面提升员工的能力2、对行业的研究与把握3、营销网络建设4、新产品研发数量5、-,财务角度：1、销售额2、周转率3、净利润4、现金流5、-,内部流程：1、提升管理运作效率2、流程的建立与优化3、制度建设4、加强部门间的协调5、-,以价值树法对目标进行有效分解,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,目标,建立纵向与横向目标体系,运用时间列表将子目标分解为每季、每月、每周、每日的行为,目标管理实战问题,目标如何量化？目标是否可调整？目标变化了怎么办?如何获得员工的认可？多少条目标比较合适?如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？如何判断目标合理不合理?,第三讲依据目标设计科学合理的绩效指标,重点：绩效指标的分类KPI绩效指标设计团队类绩效指标任务类绩效指标能力素质指标设计直属下级绩效指标设计合理设定考核指标的难度,绩效指标的分类,KPI考核指标,任务类考核指标,能力素质类考核指标,团队类项目类考核,第一部分KPI指标设计部分,思考：谁负责找出KPI?如何找出KPI？,分享：理论的方式找出来的指标是不能用的,分享：战略类KPI指标设计,演练：职能类KPI考核指标设计,练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素,回家及时率,业务总收入,指标设定公式,指标设定标准+,反选,口诀+,指标设定标准,时间成本质量数量上级交办,指标设计模版,指标设定示例,使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本,不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性,演练：8+1法建立KPI绩效指标库,分享：团队类考核,Text,Text,项目沟通,项目采购,项目成本,项目管理,项目质量,项目进度,人力资源,演练：任务类考核指标设计,流程化考核,施工报建,骏工验收,选址,审查,规划报建图审批,实工图设计,演练：能力素质类考核指标设计,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,收式：让下属学会自己给自己打分,第四讲不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈,重点：什么是绩效面谈为什么要进行绩效面谈？绩效面谈不谈行不行？绩效面谈应该怎么谈？绩效改进绩效提升的关键,案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪,宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。问题：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪？,主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。,什么是绩效面谈,找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效,绩效面谈的准备工作,1.提前一星期通知员工做好准备2.计划、相关资料3.搜集绩效信息4、心理、情绪准备5.评定下属绩效完成的情况6.为下一阶段的工作设定目标,经理,员工,1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？,分享:绩效面谈前的书面沟通分享：下属自评分享：期望反馈问题清单,演练：准备,描述,说明,小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的绩效面谈，你是这样准备的,与最近的学员组成一组自行设计绩效考核指标可参照相关表单其他要素可进行情景模拟,面谈者必须掌握的五大类问题应答,理念类指导类打官司类正面回答类无法回答类,回应演练：面谈者必过的一关,因人而异的面谈，怎么谈？,驾驭度,介绍：绩效面谈话术与百问百答,绩效计划沟通,考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。,不可缺少的绩效反馈,我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计,用四步法进行随时随地的绩效辅导,发现问题分析原因教练辅导持续跟进,现场演练：定期绩效面谈八步法,充分准备1、良好气氛开场第一句话2、介绍绩效面谈的流程、时间3、告知考核结果说出第一个问题4、倾听员工的心声5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复6、激励下属7、简要回顾面谈内容8、整理面谈记录,现场演练：定期的绩效面谈,下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。说明：1、下属平时注意绩效证据的搜集；2、人际关系比较好。问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？,绩效管理中各种会议怎么开,启动会专题会目标分解会定期述职会绩效改进会,思考：如何让下属说出心里话？如何与下属谈职业生涯？无法回答下属的问题怎么办？上司无法关注绩效考核过程怎么办？绩效面谈出现较大分歧该如何处理？上司的意见与下属不一致时，怎么处理？与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？如何让下属走出上司就是扣我分的心里地带？,绩效面谈中几种棘手问题的处理,第五讲绩效改进：绩效提升的关键,本节重点：绩效改进的几个要点绩效改进哪些内容绩效改进计划制订如何做好面谈记录,绩效改进的几个要点,可操性,兼顾成本,自发自觉,跟踪辅导,因人而异,从简单入手,绩效改进哪些内容,一、源头改进二、体系改进三、管理者改进四、员工改进五、瓶颈问题改进,量身订做员工的绩效改进计划,演练：针对SOSO在绩效中的问题如何改进,本期绩效面谈后，作为上司的你给下属SOSO提出三点改进建议：1、执行力不强；2、工作缺乏规划性；3、时间管理意识淡薄。,分享:如何做好改进记录,50个字左右关键词双方确认问题点改进点,第六讲绩效考核结果的运用,人员的甄选培训规划的制订与考核匹配的薪酬绩效工资的分配能力的提升员工晋升决策,重点：如何设定奖金分配系数？绩效工资的比例如何确定？如何正确运用绩效考核结果？,本讲我们需要关注的问题,正确运用绩效考核结果,人员的招聘,职务晋升,薪酬晋升,培训机会,绩效运用,第七讲绩效实施中的实战问题及解决,项目制如何考核？兼职人员如何考核？技术人员如何考核？后勤类人员如何考核？定性的指标如何考核？如何保障数据真实性？考核形式化了怎么办？如何激发各部门的参与？绩效执行中的问题如何解决？标收集客观数据作为评分依据？如何通过考核增强员工的自我反省、反思的意识？能不能简化考核的流程？去掉形式上的一些流程？如何针对绩效指各部门评分尺度差异较大时如何平衡？,第八讲绩效管理制度制订与宣导,绩效手册绩效制度绩效表单,重点：如何宣导现有绩效制度？如何优化现有绩效制度？如何完善现有的绩效制度？他山之石：类似行业相关制度有界定绩效反馈的问题吗？技术岗位的制度如何制订？是否明确了所有的岗位，等等？,本讲我们需要关注的问题,完全绩效手册,第一章绩效管理总则第二章绩效管理组织第三章关键KPI指标（KPI）的建立第五章能力素质软性指标体系建立第四