如何成为优秀的成为项目经理人培训资料(PPT 103页).ppt

项目管理概论，唐东平，项目组织与项目组，第二章项目组织与项目组，项目组织及其特点项目组织形式项目管理办公室项目组项目经理，1.1为什么要组织？1.2项目管理组织的特点，通常是为任务而设立的，有许多技能但没有多余的人员，意味着日常方式的批评，成员有不同的目标，缺乏忠诚度和组织特征。宗旨：宗旨是反映组织的事业和使命。专业化分工：组织在分工的基础上形成依赖。组织内部职位的层级是相互联系的。该组织在高层和低层之间有一种开放的关系。组织和外部环境对资源和信息交流环境具有适应性。组织必须适应外部环境才能发展。组织管理，“为了使人们能够有效地工作，以实现他们的目标，有必要设计和维护一个组织结构。这是组织和管理的目的。“愚人节33543354美国哈洛孔茨，组织的定义和过程，组织(名词)=组织结构描述了在组织的框架体系中有意识地形成的职位或职位的结构复杂性：组织分化的标准化程度：根据规则和程序引导员工行为的集权和分权程度：组织决策权的分配(动词)=组织设计管理人员建立或改变组织结构的能力。1.3组织设计的原则，分工统一，指挥权和责任管理跨部门，分工合作，传统观点认为，个人是专门从事某一部分工作而不是全部工作的分工合作，使不同的人员掌握各种技能得到有效的利用，分工合作成为生产力提高的无尽源泉。现代观点认为，不经济的人员(无聊、疲劳、压力、低生产率、劣质产品、正规矿工、高流失率等)。)所产生的分工将超越专业的经济优势，给员工各种各样的工作做，使他们能够完成一个完整而全面的工作组合成一个团队，分工，生产力，统一指挥，传统观点认为每个下属都应该而且只能直接对上级主管负责，这时统一指挥的原则就不得不被抛弃。为了让每个主管负责某项工作，应该明确区分不同的活动。在现代看来，当组织相对简单时，统一指挥的概念是合乎逻辑的。在大多数情况下，这仍然是一个合理的建议。然而，在某些情况下，严格的统一指挥会导致某些不适应性，并阻碍良好业绩、权威和责任的实现。传统的观点和权力：管理层发布命令并希望命令得到执行的权力和责任：不能将获得权力的人的责任、权力和责任下放，以区分行政责任和最终责任；执行责任可以委托给最终责任；直线权力应该保留；经理应该被赋予管理下属的权力和员工权力。现代观点将权力与权力区分开来，权力是机会和地位的法律权力。权力是指影响决策能力的五种权力来源和基础。奖励法律专家的灵感和管理跨度是强制性的。传统观点认为，一个狭窄的跨度(6-7)决定了组织水平和人员数量。大跨度节省成本并降低效率。横向组织的大跨度的现代观点决定了以下因素：跨度、下属工作的相似性、下属任务的复杂性、下属工作场所的相似性、标准程序的使用、管理信息系统的先进性、组织文化的凝聚力、管理者的管理风格、部门化、通过专业化分工将活动合并到部门的传统观点，以及部门化方法的选择应该最有利于职能部门化、产品部门化、客户部门化、区域部门化过程等。客户细分的现代观点越来越重视采用跨越传统部门界限的团队，这是对原来僵化的部门划分的补充。1.4组织设计的一般原则、目标一致原则、有效管理水平和范围原则、责任和权力平等原则、合理分工和密切合作原则、环境适应性原则、集权和分权相结合原则、组织设计过程原则、分工、工作分类、组织结构形成原则，在确定总体目标和任务的前提下， 按照目标一致性和效率优化的原则，分工应具体分解完成组织目标的一般任务、组织统一的两个方面、项目管理组织的特点、一般组织的特点、项目和项目管理的特殊性、项目管理组织、项目管理组织和项目管理人员的职责、2.1项目组织形式、通用项目组织形式、职能组织形式、项目组织形式、矩阵组织形式、网络组织形式、2.1.1职能组织形式、执行总监首席执行官、职能总监职能经理、员工员工、员工员工、员工员工、员工员工、职员、职员、职员、职员、职员、职能经理、职能经理、职能经理、职能组织形式的优缺点。优点：在人员使用上有更大的灵活性。不同的项目可以同时使用技术专家。同一部门的专业人员可以很容易地交流知识和经验。人员离开时，职能部门可以作为基本职能部门，维护项目的技术连续性，为专业人员提供正常的晋升途径。缺点使顾客不再是活动和关注的焦点。职能部门的工作方法通常是，面对部门活动的任何人都不对项目承担全部责任，这使得对客户需求的响应缓慢而困难。项目通常得不到良好的待遇。分配到项目的人员的热情通常不是很高。复杂项目所需的多部门合作和沟通是困难的。基于项目的组织形式，执行董事首席执行官，项目经理，职员职员，职员职员职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，职员，项目经理，项目经理，项目经理，项目经理， 基于项目的组织的优点和缺点项目经理对项目负全部责任项目组的所有成员都直接对项目经理负责项目与职能部门分开，这样沟通渠道就简单了基于项目的组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中，这样决策加速指挥就协调了组织结构简单，灵活，易于操作。 弱势人员、设施、技术和设备被反复分配。由于项目储备，专业人员和设备是多余的。项目专业人员的不完全知识很容易导致组织规则和条例的执行不一致。明显的界限不利于与外界的交流，并会引起冲突。项目成员缺乏职业的连续性和保障。项目管理的组织形式，例如：一个企业是一个基于项目的企业，即它的业务活动是由许多项目活动有机地组成的。为了适应企业的这一特点，企业的组织结构采用矩阵组织结构。然而，在项目运作过程中，项目资源如人员等往往处于项目经理和职能经理的双重领导之下，降低了运作效率和效果。为了确保项目期间项目成员不受干扰，项目经理规定，当项目成员进入项目团队时，他们必须接受这样的限制，即在项目团队中工作时，不得与原职能部门有任何联系。请分析项目经理的方法是否合理。项目管理办公室可以以任何形式的组织结构存在。设立项目管理办公室的最初目的是降低企业项目管理职能的成本，提高提交给高级管理人员的信息质量。通常，项目管理办公室被定位为企业项目管理的业务支持组织或内部咨询组织。建立项目管理办公室是为了建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用它们。项目管理办公室负责收集和跟踪项目信息，并负责维护和整理项目文件。3.1、项目管理办公室、3.1项目管理办公室、项目管理办公室向项目经理提供支持。包括培训、咨询和咨询工作。项目管理办公室协助监督和评估项目的实施。项目管理办公室的客户是指接受项目管理办公室的产品和服务的个人，包括公司总经理、项目经理或主管、项目组成员、职能部门经理、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理等这个概念包括以下内容：团队必须有明确的目标，没有分工和合作，也不能称之为团队。它必须有不同层次的权力和责任。4.1项目团队的特点，明确目标的共同认同，合理分工与合作，不同层次的权力和责任，高度的凝聚力和民主氛围，相互信任，良好的信息沟通，积极参与学习是经常性的活动。4.2团队的组成。角色考虑、角色分配、团队领导、评论员、执行者、外部联系人、协调员、顾问、检查员、责任、领导素质、领导责任、目标实现、效率保证、成员责任、团队成员的角色、信息探索和关于积极角色的意见：提供意见、提供信息和意见：回答问题、总结、评估和协调、反对所有建议的消极角色、将工作视为儿童游戏和冲突、4.3“团队”发展的不同阶段、形成、风暴、规范、执行和调整，“团队”发展领导风格例如，刘光是一名项目经理，他致力于建立一个项目团队。他认为，既然项目团队成员拥有相同的目标和必要的技术，关键是要愿意为项目做出最大的贡献，那么在团队成立之后，他们就应该被完全授权给团队成员最大的自主权。然而，他发现他在项目开始时遇到了困难，甚至团队也无法建立。团队成员被分成他们自己的小组，尤其是当新成员加入到项目中时。你认为刘先生应该采取什么样的领导风格？“团队”发展不同阶段所需的领导风格。形成阶段定向风格风暴阶段销售阶段影响风格规范阶段参与风格阶段代表风格解散阶段团结和凝聚阶段，任何项目团队的建设和发展都需要经历四个阶段：形成阶段、振荡阶段、标准化阶段和辉煌阶段。项目团队创建和发展的四个阶段示意图如下：项目团队创建和发展阶段示意图，4.4项目团队创建和发展阶段，团队发展和成长阶段，功能，时间，形成，冲击风暴，常态规范，绩效形成，团队精神，工作绩效，开始建立“团队”的时间。从项目的第一天开始，我们将从项目计划的制定开始鼓励“团队”活动，建立一个新的“团队”，使用WBS和其他工具来决定需要做什么，通过上一段的结果，我们将决定需要什么样的团队成员来招募团队成员，通过团队成员的参与来制定项目计划。项目组，代表决策层。换句话说，老板的角色B代表项目经理，而项目经理是团队成员。项目团队。1.项目目标应该在整个项目团队中实施。项目文化应该以目标为导向，应该进行有效的沟通，而不是猜测或猜测。2.整个项目团队包括从A到E的所有人，这是不可或缺的。3.对BOSS来说，他的任务主要有以下三个方面：提出目标、贡献资源和检查目标。而不是自己做所有的事情。除非这位“善良”的老板喜欢为一群游手好闲的人付钱。4.对于项目经理来说，他的主要任务是定义他的目标并提供做事的方法。5.老板提出了“做正确的事情”的目标。首相提出了“做正确的事情”的方法6.老板提出目标而不是方法。他可以达到“无所不能”和“无为而治”的最高境界。但是首相必须是“心灵手巧”。7.项目经理的职责：上传和发布。8TM应该有团队精神。a .项目团队的工作应创造一种氛围，让项目利益相关者：a .做出适当的贡献b .为项目提供日常指导c .不要干扰项目d .尽可能在所有项目中提供相同的信息。1.高度信任对方。相互依赖。统一共同目标4。相互全面合作。拥有平等的关系并积极参与。鼓励和约束自己。团队精神的内涵决定了项目团队的成员，他们拥有与任务相关的知识和技能。个人对问题感兴趣，有时间参与项目。他们喜欢团队合作和开放。“团队”成员的基本要求，例如：假设你是一名软件开发项目经理，你希望你的项目团队成员组成一个真正的团队，你在招聘项目团队成员时有什么要求？b，你被选为贵公司即将发布的新产品的项目经理。你意识到为了项目的成功，你的项目团队必须：a。有适当的技术和产品知识；b .提供高层人员帮助低层团队成员；c .拥有自动化项目管理信息系统；每周召开一次项目进度评估会议。5项目经理，项目负责人/领导！领导者(名词)-最高领导者、领导者、联系人、主管、发言人、发言人、企业家、应急人员、资源分发者、谈判者、领导者(动词)-管理者利用组织赋予的权力和个人拥有的能力来指导和指挥影响和引导员工努力实现组织目标的活动过程。当把一个技术专家提升到项目管理职位时，公司通常会承担以下哪些风险？a .培养一个强有力的项目经理b .将一个专家转变成一个全面的专家c .组建一个技术上不健全的团队d .满足他人的需求，项目经理的技能和能力，以及对项目经理技能的描述：一个成功的项目经理通过知识理解、应用分析和综合评估应该具备的素质：优秀的领导技能；快速应变能力；良好的人际交往能力；高效的时间管理能力；优秀的沟通技巧；高效的激励能力；应用项目管理知识和技术的能力。项目经理提高能力的方法：参与培训；积累经验；同行协商；参加相关团体；领导者的职责，人际关系，信息交流和决策过程10种职责最高领导者的角色联系人的角色监督者的角色传播者的角色发言人的角色企业家的角色应急响应者的角色资源分配者的角色谈判者的角色什么样的领导最有权利？什么样的领导人最有权力？强制权力(职位)奖励权力(职位)法律权力(职位)专业知识权力(知识)个人影响力权力(资历、性格、感情)、影响力的基本武器、压力上司支持交换联盟奉承理性劝说启发协商、压力、通过要求、威胁或恐吓等手段影响目标对象。形式：定期检查下属的工作，为目标对象设定一个紧急的截止日期，搬出规章制度，老板支持，表明该要求已被上级管理人员批准，以说服目标对象；向高层经理寻求帮助，以说服目标。假设你和作为邻居的公司首