修炼执行智慧教材(PPT 128页).ppt

2020/6/10,修炼执行智慧,丁兰Email:dingyl,2020/6/10,主题,构筑执行环境,点燃执行智慧,提升执行能力,有效沟通，提升员工执行力,2020/6/10,驱动执行力的因素是什么？,组织执行力的关键是什么？,2个关键问题,2020/6/10,为什么管人的和被管的人都很郁闷,从上往下看,高层很孤独中层很盲目基层很麻木,从下往上看,高层很无理中层很无助基层很无辜,2020/6/10,5,执行系统10大通病,4,5,1,2020/6/10,6,执行系统10大通病,2020/6/10,找准问题：一线藕丝牵大象问题失准：千斤大锤砸苍蝇,2020/6/10,强将手下无弱兵,员工是领导者的镜子，是领导力的直接反映员工的精神缺失，是领导者精神培育能力的反映员工的思维混乱，是领导引导力的反映员工的行为问题，是领导培训能力的反映,2020/6/10,执行力的关键1）高层的执行力就是领导力2）基层的执行力就是操作能力3）中层的执行力就是管理的技能和方法,2020/6/10,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,2020/6/10,没有执行力，哪有竞争力。杰克韦尔奇管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行。彼得德鲁克在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。迈克尔戴尔,2020/6/10,什么是执行力,执行力=执行能力,对吗,执行力=完成目标的实际程度,2020/6/10,执行力三标准,按时,按质,按量,2020/6/10,影响执行力的因素,执行力=执行能力变现系数,2020/6/10,最为关键的是要解决三个问题。首先，企业领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。美国保罗.托马斯执行力,如何解决要与不要的问题,2020/6/10,企业执行力五坐标模型,以人为本，了解人性变数,企业文化、服从补漏,轨道、标准规范,目标分解意味着工作策略、内容到位,结果导向是一种思维方法,技术线,文化线,爱打仗,会打仗,执行力的五坐标图,2020/6/10,如何获得持续的执行力,企业的愿景、使命和价值观,控制系统,文化系统,思维,制度,主动,习惯,系统获得执行力,2020/6/10,驱动执行力三因素,执行力=执行能力执行智慧执行氛围,2020/6/10,构筑执行环境启蒙执行意识,第2模块,2020/6/10,破窗理论美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳五星级宾馆,环境决定行为,2020/6/10,构建执行环境，启蒙执行意识,建立价值观,责任担当,树立信念,改变心态,树旗帜造环境,搞竞争小喇叭,作战略,立标杆,2020/6/10,树旗帜：建立黑白分明的企业文化,目的：建立旗帜鲜明地企业文化,2020/6/10,旗帜不用多，鲜明的提出,商业人格,结果导向,客户意识,2020/6/10,商业人格=商业规律+道德修养,为什么不行动？因为要看别人怎么做为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较为什么不做结果？因为心中没有原则为什么不负责任？因为期望别人承担,商业人格一个基础：履行职位职责商业人格两个标准：社会人心态、成年人逻辑商业人格二个要素：靠原则做事、用结果交换,2020/6/10,一个人有什么样的思维方式，就会有什么样的行为方式。影响一个人职场竞争力的往往不是问题本身，而是过去的经验以及根深蒂固的惯性思维。树立商业人格，学会责任担当，就是学习一种思维方式！大受欢迎的你，一定有大受欢迎的思维方式！,直言快语,2020/6/10,树旗帜的两大基础,开放的平台,高管的第一推动,+,=树旗帜,2020/6/10,目标,承诺,达成目标的奖励,达不成目标的惩罚,监督人承诺人,承诺人照片,执行工具：承诺墙,2020/6/10,造环境：建立开放的文化分享平台,建立分享机制文化墙,目的：互助成长的舞台,2020/6/10,执行工具-因果环,共识桌,2020/6/10,搞竞争：建立品牌积分制度,目的：促进内部客户价值，形成团队对执行文化的推崇,2020/6/10,执行工具：红黑牌,2020/6/10,小喇叭：建立即时性的信息广播系统,目的：战鼓声声，催人奋进，保持团队在执行状态,2020/6/10,如何用短信实现小喇叭功能,手机短信群发为基础，将工作相关的人列为共享小组；指定专人负责小喇叭负责人，“执行记者，天天广播”每天坚持，犹如气象预报发什么内容事前：通知、预告、祝福事中：激励、提醒、通报事后：表扬批评：客户捷报、客户表扬、总裁命令嘉奖、批评等。,2020/6/10,做员工战略：帮助员工成长,员工个人成功故事会,目的：成功故事找支点，个人战略做专注,2020/6/10,立标杆：形成组织执行力,经典案例员工优秀事迹,2020/6/10,36,36,执行工具-照镜子,2020/6/10,标杆管理,为什么要做：榜样的力量是无穷的如何选择标杆：设项目、找榜样、做推崇公司强调什么，你就奖什么，项目多，榜样多如何推崇标杆质量奖、工期奖、客户感动奖、最佳领导奖、销售冠军奖、结果王、承诺王、内部客户服务最佳满意奖,2020/6/10,对标杆的激励是对团队最好的激励,低成本-为员工支付午餐-给予十元的现金-举行球类比赛-给予礼券-发给员工体恤或帽子-给予奖品-颁发证书,零成本-说谢谢-在其他员工面前表扬-给家里寄感谢信-在公告上张贴肯定的评论信-通过邮件表扬,2020/6/10,39,39,执行工具-因果环,2020/6/10,执行工具：沟通果,2020/6/10,总结,与改变自己相比改变世界并不是最困难的构建执行环境，启蒙执行意识是为了帮助每一位员工知晓懂得合作的意识、知晓成功的方法,2020/6/10,点燃执行智慧,第3模块,2020/6/10,执行心态：有意愿的人才能成功,行动创造结果遇到问题你就说是别人的问题，立刻原地踏步，简称“自杀”公司找你来就是为了解决问题，公司没问题你立刻失业白天在公司上班，下班私下谈论公司不好，就是在出卖自己的身体和灵魂，也证明了你很差记住，这是你的工作，你享受了工作的荣誉和薪金，就要承担相应的责任和委屈。,2020/6/10,执行前提：服从,自己被人领导的原因正是因为不如别人,2020/6/10,执行的三大策略：敢、快、好,敢。敢想敢干，敢做敢当，敢冒险，敢尝试男人所有的不幸，所有男人的不幸都是：“不勇敢”女人所有的不幸，所有女人的不幸都是：没尊严”,快。生存久远的物种就是对环境的变化反应快卖西瓜卖水果卖狗衣服餐厅顾客,好。顾客认为“好”的，那才算“好”！,2020/6/10,执行两大核心：,公司靠把全身心放在公司的人支撑，成功者都不是很聪明，而是很用心的人。要用那些认可自己的人当员工。人只有两条路：1、有本事让别人成为你的心腹知己。2、有本事成为别人的心腹知己。,先用心后用脑,2020/6/10,执行的四大原则,复杂的事情简单做简单的事情要量化量化的事情流程化流程化的事情框式化,2020/6/10,狼的执行智慧,1、生存的野性2、练习3、团队执行力4、开口抓核心，从不讲废话5、要抓住时机，抓好分寸,2020/6/10,执行命脉：,领导干部想让员工工作状态是什么样你就要先学会带动,带动,2020/6/10,提升执行力能力,第4模块,2020/6/10,沟通能力,管控能力,2个关键问题,2020/6/10,表5业绩等级定义,2020/6/10,员工管理的重要原则员工管理的关键点员工成长沟通管理,合法合理合情,2020/6/10,2020/6/10,监控：计划执行公司规章制度实施行政命令定出公司的长远目标和策略,教练:心智改变发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力,辅导：激励支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况,顾问：方案让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法,管理模式,2020/6/10,一、提升执行力重在找到刀尖,2020/6/10,企业各级管理者工作的重点,企业高层A发展规划B执行内控企业中层A目标计划B团队建设企业基层A计划实现B信息反馈,2020/6/10,达成目标是硬道理,-不要问管理是什么，而要问管理做什么-管理的两个基本点：KPI+工作标准-管理的刀尖：责任和利益精细化,2020/6/10,管理着力点,问题：企业文化与业绩是什么关系？,2020/6/10,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化团队精神副产品企业老毛病,公司制度、激励机制根本有效手段,引导,着力,2020/6/10,启示少谈观念，多谈手段,2020/6/10,二、有效目标分解：落实目标的技术,2020/6/10,目标来源,工作计划职位职责客户需求,2020/6/10,案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWorkBreakdownStructure,2020/6/10,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,2020/6/10,WBS分解的反推法,2020/6/10,用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,2020/6/10,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS2、WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立3、领导一次性授权签名、开会确认沟通困扰关键：接口不清1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口）2、时间点3、领导确认、签名,2020/6/10,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。（2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。（3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,2020/6/10,制定工具：电网指标,电网指标的原理是KPI电网指标把KPI的关系定位于四个方面电网指标为企业的实用型工具,2020/6/10,员工绩效管理,绩效提升,KRA业绩,绩效考核,KBI行为,胜任力,价值倾向,目标,职能,纪律,品行,2020/6/10,电网指标的作用,目标决定奖金职能决定工资纪律决定处罚品行决定晋留,2020/6/10,指标设定的原则,聚焦原则+短板原则+权变原则+绩效改变原则,2020/6/10,关键指标设定六要素,2020/6/10,目标订立的法则SMART法则,S-Specific:目标要具体M-measurable:目标可衡量A-Attainable:目标可达到R-Reasonable:目标要合理T-Timeable:目标有时限,2020/6/10,三制度管理达成目标的系统方法,2020/6/10,专题：人性上下限理论,2020/6/10,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,2020/6/10,愚蠢的假设“知道了就会那么去做”也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!,2020/6/10,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要不是制度！,2020/6/10,制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,强制排名,内耗斗争,2020/6/10,克服主观色彩把制度做得象数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,案例：“犯最高可罚万!”,2020/6/10,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,2020/6/10,制度别理想化：“打不赢就别打！”,能做到难做到做不到,不做不行,不做不好,不做也行,2020/6/10,总结：制度有效的几个关键环节,利益挂钩,2020/6/10,四有效沟通，提升员工执行力,2020/6/10,执行力不佳：沟通惹的祸,一位属下兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领赏”。可是结果呢？要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！好一点的回答：不行，我还是不满意。请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满都出来了。也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有些缺失，我们依然要说：OK，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更加不错了，请问XX同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢这样的话结果会怎样呢？已不需我我回答,2020/6/10,有一天，公司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司的指令，他说公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？-（得到的回答：公司效益不好）-那如果公司效益不好又会怎么样呢？-（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）-那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？-（得到的回答：我们决不能不完成）-我们的伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单。-现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。,2020/6/10,三株为何枯萎,吴炳新：三株神话,1995年10月17日，三株总裁吴炳新在新华社的一次年会上宣读了争做中国第一纳税人的报告，他预测，三株公司眼下的发展速度是1000%，到1997年的增长速度降到200%，1998年降到100%，1999年降到50%。这一世纪末，产值仍可以达到900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还说：中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年至6年的时间内超过它是大有希望的。,2020/6/10,从沟通方面找原因,心理素质较差：欲“王天下”，却全无王者之气质组织机构乏力：欲“王天下”，却全无王者之魄力。反应迟钝：欲“王天下”，却全无王者之敏捷未能赢得公众信任：欲“王天下”，却全无王者之仁爱。缺乏有效沟通：欲“王天下”，却全无王者之智慧,2020/6/10,管理沟通的概念,沟通的含义沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。-基于反应（沟通目标）的双向沟通;-需要媒介联结沟通双方。有效沟通：清晰完整准确节省读者时间树立良好的信誉,2020/6/10,目标(Whytocommunicate)信息源(WHO);受众(正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)环境(内部环境与外部环境)(Where);信息(What);媒介(口头、笔头、电话、邮件)(Howtodeliver);反馈(正向、负向、中立)(Howtobeunderstood)”2H5W”要素,管理沟通的要素,2020/6/10,沟通的方向与角度,当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。美保罗道格拉斯,2020/6/10,管理沟通过程示意图,2020/6/10,管理沟通的过程,2020/6/10,当爱已成为往事,往事不要再提人生已多风雨纵然记忆抹不去爱与恨都还在心里真的要断了过去让明天好好继续你就不要再苦苦追问我的消息爱情它是个难题让人目眩神迷忘了痛或许可以忘了你却太不容易你不曾真的离去你始终在我心里我对你仍有爱意我对自己无能为力,因为我仍有梦依然将你放在我心中总是容易被往事打动总是为了你心痛别留恋岁月中我无意的柔情万种不要问我是否再相逢不要管我是否言不由衷为何你不懂只要有爱就有痛有一天你会知道人生没有我并不会不同人生已经太匆匆我好害怕总是泪眼朦胧忘了我就没有痛将往事留在风中,2020/6/10,沟通的特点,沟通依赖于多种途径沟通经过认知的过滤人们对沟通行为赋予了一定的意义沟通具有表面意思和内在含义表面意思：沟通过程中的文字信息组成“我今天情绪很低落”内在含义：显示与他人关系的信息区分沟通行为的表面意义和内在含义的方式：后设沟通，即沟通的沟通,2020/6/10,一段对话,背景某MBA学员论文提交之前请他的父亲看一下，听听他的意见，父亲看后，直言不讳地写道：“这种观点站不住脚”，“有很多用词不当”，还有“我根本不知道你想表达什么意思”。在看过评论后，该学员心都碎了。-父亲：我想你需要的是我的反馈。我只是想帮你把论文写得更好一些，这正是你所需要的。为什么你对我的评论表现得那么情绪化呢？-学员：你说的是什么并不重要，重要的是你是怎么表达,2020/6/10,沟通的过程有意无意地传递着信息避免上课打瞌睡争议：无意识的信息是不是沟通？人际沟通行为是有规律可循的外显规则：明确规定的内隐规则：都遵守，但没有明确规定,2020/6/10,冲突形成的原因,冲突,信息的差异,目标差异,认识差异,角色差异,来源渠道不同非对称性传递中的偏差遗漏处理方式不同,组织结构引起目标差异各部门的本位主义使得次级单位目标内化,背景不同部门文化不同地位不同观念不同,角色期望与个人能力相矛盾；角色期望与个人行为相矛盾角色期望不兼容,2020/6/10,危机,冲突,冲突-沟通-危机,沟通,2020/6/10,冲突基础成因,坚持自我,认为自己观察、思考和行动方式都是对的,别人对生活的看法与我相同-或者至少应该相同,沟,通,2020/6/10,案例讨论铁道部新闻发言人王勇平败在哪里？,2020/6/10,电信公司的帐单,2020/6/10,建设性沟通,建设性沟通：在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。特征：1）有效传递信息；2）增进彼此的了解；3）强化双方的良好关系本质：换位思考,2020/6/10,建设性沟通三核心受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？,2020/6/10,建设性沟通三策略信息组织策略全面对称、简明清晰、注重理解、具体生动合理定位策略对事不对人、责任导向、描述性尊重他人策略表里一致、认同对方、双向沟通,2020/6/10,建设性沟通的信息组织原则全面对称：包含两层含义，一是所传递的信息是完全的，二是所传递的信息是精确对称的。请把8号从上海离港去香港的情况传真给我中国人对美国人说：“嗨，早饭吃了吗？”简明清晰：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性。KISS原则：KeepItSimple,Stupid注重礼节：考虑对方的情感因素，做到真诚有礼貌，在信息的传递上站在对方的立场,2020/6/10,禁止越线，违者罚款请问你越线了吗？,Q：针对交通违法现象，有句话，请问哪句好？,2020/6/10,具体生动：为什么要百分百的投入工作？,为什么工作时要100%地投入?99.9%还不够好吗?假设大家工作时99.9%地投入,那么在美国将发生以下的事情：每小时将有1.6万件邮件在邮寄途中丢失;每小时会有2.2万张支票被存入错误的银行账户;芝加哥国际机场,每天会有两架飞机无法安全着陆;每天将有50个新生儿因身份搞混而被交给错误的父母；医院里每星期会有500例错误的手术；药剂师每年将给2万个病人开错药；你的心脏每年会停止跳动3.2万次.,2020/6/10,建设性沟通的合理定位原则问题导向定位责任导向定位事实导向定位,2020/6/10,尊重他人原则表里一致原则认同性原则则倾听原则,2020/6/10,善于倾听是成功管理者的基本素质,不好的听的习惯喜欢批评，打断对方注意力不集中表现出对话题没有兴趣没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听,好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思,2020/6/10,不同管理风格的上司分类矩阵,2020/6/10,不同管理风格的类型特征分析,2020/6/10,会见技巧,会见：为了达到预定的目的而有组织、有计划开展的交换信息的过程。会见包含面谈，正式程度高，参加人数多特点目的性：参与会见的一方或双方有明确的目的。计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。双向性：会见必须是双向的而非单向教训和批评。即时性：会见一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。,2020/6/10,会见技巧,2020/6/10,会见目的,明确两大问题：完成什么工作想要什么？,信息的传播。如教师与学生的会见，新闻记者与采访对象的会见；寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估；解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。,2020/6/10,设计好的问题以鼓励信息共享,开放式问