人力资源管理的专业系统(ppt 116页).ppt

第五，人力资源规划，图1人力资源管理模式，图2劳动力市场循环，劳动力未投入市场，就业机会，劳动力失业，现有员工，劳动力不足或过剩的调整，劳动力需求，生产量，加入，就业，辞职，退休，产品需求，图3人力资源管理战略模式，表1战略和概念行为的相关性。图4内外部环境、人力资源管理战略与企业经营的关系、企业外部环境、企业内部环境、产业结构、劳动力市场、政府法规、工会、竞争战略、企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理战略、人力资源管理战略、图5企业文化的分类、表2企业战略与企业文化的合作、小组讨论、小组1:根据企业文化设计中的自生秩序和创造秩序的概念。我们能做什么，不能做什么？第二组：在什么情况下企业适合发展管理团队？第三组：现代管理者应该如何看待人性？第四组：如何通过在企业中实施“以人为本”的管理来改进传统的组织控制系统？人力资源管理的专业系统(1)人事单位与职能部门之间的关系服务支持：维护人力资源数据，提供培训等。咨询支持：以人事管理专业知识为基础，为直线部门人力资源运营决策提供参考意见。例如，提供晋升候选人列表。法规支持：在追求人事政策和运营的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些人力资源决策之前通知人事部门。人力资源运营是每个经理(包括组长、部门负责人、厂长或总经理)工作的一部分。但是，人事部门的权力和责任完全来自上级直属执行单位的主管。不同组织的安排可以反映企业对人力资源管理职能的不同看法：具有服务职能的人事部门的人事部门作为一个人员单位安排，每一级都有人员单位，受各级直线经理的统一指挥和监督。这种安排强调人事管理的服务和咨询职能。人事部门的服务职能，人事部门的控制职能，这种安排是将每一级人事单位直接隶属于上级人事单位，只由一定程度的直线部门指挥直接监督，具有半独立的地位。图中虚线表示指挥和监督权限不完整。这种安排强调了人力资源管理的控制功能和人力资源运作的公平性和一致性。人力资源部，控制职能，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理，总经理， 总经理、总经理、总经理、总经理、总经理、总经理基于人力资源管理的服务、咨询和控制职能，部门本身被视为直线经理的战略业务伙伴，直接影响企业的业绩和成果，是企业最终竞争力的重要来源，而不是仅处理文件和事务性工作的二级传统部门。 战略人力资源管理部门，2人力资源管理的内容通常因企业的规模、专业分工的深度、高级管理人员的理解以及企业不同的经营战略而不同。一般来说，人力资源的基本专业工作可以分为四个方面人力资源副总经理：这是人力资源经理在其专业系统中可以晋升的最高职位。这种职位只能在大型企业中设立。其主要职责是协调员工与直线的关系，参与企业战略的制定，并通过人力资源的制定与企业的整体战略相协调，从而充分利用人力资源。为了促进人力资源运作，人力资源管理人员不仅需要向其直接主管提供专业意见，解释各种人力资源政策和运作的效果，并赢得主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源的信息，并建立良好的沟通渠道。不是因为一般员工不了解人力资源政策的初衷和做法，并对其保密。因为只有当员工了解人力资源运营的影响时，人力资源管理才能得以实施。一、负责人力资源规划的单位人力资源规划应有一个健全的专职单位来推动，并审查其计划，评估其效益，必要时提供技术指导并作出前瞻性规划。业务单位的承包商对实际情况有更好的理解，应该考虑给予更大的权力、责任和灵活性来规划人力资源。原则上可以考虑以下方法：(1)人事部门负责处理，各单位配合。(2)由计划部门和人事部门解决。(3)各单位应组成工作组解决问题。在实施中必须确立“人人是负责人”的理念。所有单位必须相互合作，而不仅仅依靠负责规划的单位。(1)整体效益原则：评价标准以公司现有人力、业务量、职能等整体效益为基础。(2)经济规模原则：努力精简人力，避免出现“多余”或“愚蠢”的人员，防止竞争力低和无法培养专业人才的弊端。(3)灵活应用原则：为避免部分部门分工过细造成的人力重叠，有两种解决方案：方案1:打破现有的职能组织体系，在专业技术人员的基础上，建立跨部门、跨部门的流动团队，协调部署人力，相互支持，减少高峰期的人力短缺。计划2 :将具有相同或相似工作性质的部厅合并，以避免人力重复浪费。(4)效率导向原则：1。闲置人员的存在是管理者的责任。各级管理者应站在经营企业的立场，充分发挥管理效率，合理使用人力资源。2.在正常工作的条件下，主管应充分发挥人力资源的作用，本着九人做十人的工作精神；在突发和高峰情况下，应及时部署和补充现有的人力和临时人员。(5)整合与协调原则：工作场所的紧密性涉及控制的程度、管理者的数量以及良好的沟通与协调；因此，同一部门或办公室的每个小组，或具有类似业务性质的部门，应将其办公室规划在相同或相邻的位置。(6)灵活发展原则：为了使人力资源的使用灵活多变，人才培养应使他们具备第二甚至第三专业。例如，各部厅的行政助理除了全职的专业工作之外，还可以通过适当的评价程序将助理的职责纳入各部厅的专业工作，以提高人力资源的质量和个人发展空间。(7)简化工作原则：各部厅应根据工作效率原则，定期审查操作程序，并适时修改和简化，消除无效操作。(8)名副其实原则：应适当控制留职停薪的人数。如果人太多，就会影响人力的使用和人力的交替。今后，这项措施应该其次，实际的规划过程将持续一段时间，这段时间实际上可以与环境和组织目标相匹配。将使用各种统计方法来设置总人数、部厅数量(一级单位)和每组人数(二级单位)。其次，根据每组任务的性质和其他因素，计算出每组中合理的管理者人数，并利用负荷分析来检验人力的适宜性。具体实施步骤见下表。1.下属职位的职能是否一致？(1)完全一致(2)相当一致(工作性质，形式上的相似程度)(3)部分一致(4)不太一致(5)几乎不一致(2)下属工作场所的接近(1)几乎所有的工作都在同一个地方(2)大部分时间在同一个地方(3)部分时间在同一个地方(4)工作场所非常分散(5)工作场所相距很远。见面不容易。3.下属工作内容的复杂性(1)简单而重复(2)日常工作太多(无论是多样化的还是有标准的工作)(3)日常和非常规行业模式)(4)工作比没有固定模式更多样、更复杂(5)。4.下属要求的指导和控制过程(1)需要很小程度的控制(下属可以自己处理和决定(2)他们需要少量控制的程度(3)需要适度的控制(4)需要更频繁的指导和控制(5)需要固定和严格的控制(5)。下属与他人之间的协调密度(1)和较少的协调(2)略低(开展业务是否需要与他(3)协调频率的中产阶级人士定期沟通，以及在达成共识或理解后(4)需要更频繁的协调才能顺利实施？(5)密切配合。下属规划范围的复杂性(1)和需要较少规划的事项(业务规划的广度和(2)规划的狭窄而不深的范围(3)规划的中等范围和深度(4)广泛而深入的规划(5)需要规划的广泛而深入的事项。影响土壤有机碳的六个因素在监测指标中所占的比例不同。如下图所示，(1)下属职能的一致性：监督指标为1，2，3，4，5(2)下属工作岗位的紧密性：监督指标为1，2，3，4，5(3)下属工作内容的复杂性：监督指标为2，4，6，8，10(4)下属要求的指导和控制程度：监督指标为3，6，9，12，15(5)下属与他人之间的工作协调密度：在评估一个单位在各种因素上的得分(即监督指数得分)并将其汇总后，与下表进行比较。我们可以得到这个单位经理的控制范围。监督指数建议控制范围为37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11。人力资源规划中的多元化晋升策略，晋升与发展的原则。一个好的企业推广和发展系统应该能够奖励上级，消除下级，同时考虑到原因和内部及外部因素。因此，在实际操作中，应掌握以下原则：(1)绩效导向，意愿匹配，(2)有序伦理，例外管理，(3)内部晋升为主，外部聘用为辅，(4)多渠道，多条件和原则之一：绩效导向，意愿匹配的有效晋升安排和职业发展应以工作绩效为主要依据，从而消除“人定事”的问题。在晋升过程中，我们应该注意“客观职位空缺”和“主观意愿”这两个重要因素。否则，不管企业的发展目标如何，都会出现创造不必要的虚拟职位和没有职位空缺的副主管的困境，从而导致后续员工晋升阶梯的延长。但是，如果员工的主观意愿不足，员工将无法适应工作，失去晋升的意义。原则2:有秩序的道德规范，例外管理在一个健全的工作制度和明确的晋升规则的前提下，员工的晋升应该按照“公开”、“一致”和“有序”的规范，以避免员工的投诉，所以有秩序的晋升的道德规范应该得到坚持。然而，过于僵化的公关原则3:内部晋升是主要因素，外部就业是补充因素。在晋升问题上，忽视企业原有的人力资源，盲目追求外部“空降部队”,不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，还会给“空降人员”带来人际纠纷和麻烦“空降人员”的识别和对组织的承诺通常也是一个问题。因此，为了配合企业的发展，晋升和发展的机会应该基于企业内现有的员工。然而，在特殊情况下，有必要认识到从外部雇用人员的必要性。(1)基层人员不足时，需要外部招聘；(2)企业缺乏开发新业务和产品的人才；(3)企业历史悠久，缺乏创新动力。从外部引进创业人才可以激发企业的活力。除了上述情况，企业原则上应该把内部晋升作为最重要的方式。原则4:多渠道、多条件的金字塔组织结构由于层级和控制范围的限制，高层职位越来越少。此外，许多员工的目标是“行政职位”。在这种情况下，如果企业忽视其他渠道，将不可避免地造成推广渠道的堵塞和运营的失灵。如果采用多种渠道(渠道)，行政职位和专业职位更容易平衡。行政工作和专业工作之间的平衡有利于拓展员工的发展空间。第二，在推广条件方面，也需要多样化。例如，晋升的有效性只能通过考虑工作能力、个人诚信、专业知识、人际关系、发展潜力、教育和培训以及服务年限来确保。同时，晋升的决定不应该仅仅基于一次考试，特别是对于中高级管理人员的晋升应该强调实际的管理能力，所以必须借助其他方法。(2)推广发展渠道与上述多元化推广相协调。晋升渠道如下：(1)直接晋升系统(2)总体培训系统(3)双轨沟通系统(4)多途径晋升系统(1)直接晋升系统，即每个员工可以根据其当前职位(如组长)晋升到其直属主管(如科长)的职位，并需要对其直属政府管辖的下属职位(如办事员)进行工作指导。通过这种方式提升员工的途径是明确的，但发展空间相当有限。它可以培养专家，但很难培养多技能和多才多艺的管理者。(2)“总培训系统”是指在员工晋升到直接主管职位之前，他或她必须在晋升之前接受“系统内”所有单位级别的培训。例如，人事部门的科长在晋升到主任职位之前，必须在选拔、考试和培训部门任职(以及规定的服务年限),才有资格获得晋升。至于更高层次的晋升，人们甚至可以要求在晋升之前有“系统间”的经验。这可以解决上述直线制不能培养通才的困境，并且在人力的使用上更加灵活，从而突破了“一萝卜一坑”的保守观念。为了实现这个目标，企业必须被分成几个工作系统及其子系统。(3)双轨沟通系统使员工可以在“直线系统”和“员工系统”之间灵活选择，也可以在“行政系统”和“专业系统”之间进行沟通，实现双轨发展的目标。这样就可以避免一级专业技术人员被迫晋升为三级行政主管，从而导致误用人力的决策。(4)多职业晋升制度是指员工在工作一段时间后，可以向三个方向发展，一是行政路线，二是项目管理路线(研究与管理并重)，三是纯粹从事研究工作。这样，员工就能因材施教，企业也能得到适当的分配，使其得到发展问：为什么甲公司采用内部晋升制度，丙公司采用外部聘用制度？就业战略及其背后的原则有什么区别？内部推广的优势：1。张先生在公司工作了10年，公司很了解他。提拔张老师比提拔新人安全。2.张先生对企业非常熟悉，完成新工作的时间很短