绩效管理与KPI指标体系的应用(ppt 35页).ppt

绩效管理，为什么是绩效管理？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？为什么绩效管理应该在绩效管理组织中进行？转移压力，专注于目标；强化责任，塑造职业行为；科学决策和公平待遇；通过评估，提高绩效，促进员工发展。为什么要进行绩效管理？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？绩效管理项目的主要内容，指标与行为模块的对接，绩效管理周期，绩效管理周期，确定(1)绩效目标，(2)战略目标，(3)CSF，(4)各级组织目标，(5)目标与业务计划和预算的对接，(5)实现目标的资源配置，(2)持续绩效沟通和辅导，(3)关注关键绩效指标， (4)随时回顾绩效未能实现的原因，(4)与上级机构和直接主管交换意见，(4)提供资源支持和协调，(4)进行绩效反馈，(4)在评估周期结束时，就绩效和问题以及进一步改进的方向达成共识，并将评估结果与回报联系起来。 (3)绩效评估的实施(3)检查绩效目标的实现情况(4)为什么要进行绩效管理？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？绩效管理的组织，即绩效核心卡，是由罗伯茨提出的。卡普兰和DavidP。哈佛商学院的诺顿。根据高德纳集团的调查数据，迄今为止，在财富杂志上公布的全球1000强企业中，有40%采用了平衡计分卡。威廉姆最近对214家公司进行了调查。美世公司发现，88%的公司提出的综合平衡计分卡有助于员工绩效计划的设计和实施。目前，综合平衡计分卡正在被我国一些企业所接受并逐步实施。之所以称之为“综合平衡积分卡”，是因为这种方法通过财务和非财务评估手段相互补充。它不仅是绩效评估地位上升到组织的战略层面，使其成为组织战略的实施工具，而且是在寻求定量评估与定性评估、客观评估与主观评估、指标前馈指导与反馈控制、组织短期成长与长期成长以及组织各利益相关者之间“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。运用平衡计分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确定绩效的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。平衡计分卡由四个方面组成：财务、客户、流程管理和员工。根据企业的集体情况，每个方面包括4-7个指标。平衡计分卡因其在长期和短期目标之间、外部和内部之间以及结果和实施之间的平衡而得名。财务、客户、流程管理、员工之间的因果关系，平衡计分卡的应用：关键绩效指标体系与企业战略、愿景和战略的对接，为什么是绩效管理？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？新奥集团关键绩效指标体系结构图：关键绩效指标体系应用，关键绩效指标体系应用案例：成员企业绩效指标设置与分解根据战略发展的需要和我市的实际情况，我们提出2002年成员企业的KPI指标如下：分解，分解，KPI指标体系应用案例：成员企业的绩效指标的设置和分解，KPI指标体系应用案例：指标监控，KPI指标体系应用案例：业务回顾，2002年第一季度成员企业的经营状况如下：新指标：关键客户完成率？关键绩效指标体系应用案例：业务回顾、关键绩效指标体系应用案例：绩效评估表、经理述职表：常规关键绩效指标、关键绩效指标改进、战略目标分解、业务回顾、为什么要进行绩效管理？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？绩效管理的组织、组织和个人的绩效评价、组织绩效评价分为两部分：企业和部门：三级评价，总裁领导，管理部门为归口责任单位，董事长为最终评判。目标责任文件和评估依据(1)根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值形成目标责任文件。关键绩效指标是在关键绩效指标监测系统定期生成的数据和监测结果报告的基础上进行评价的。(3)管理关键项目的评价依据是上级绩效管理部门和相关归口管理部门对管理关键项目收集整理的数据、资料和评价得分。组织和个人绩效评价、组织评价周期(征求意见)专业组和成员企业评价为年度评价；集团内各部门、专业组和成员企业的评价分为季度评价和年度评价。(3)评估应在季度和年度财务和统计数据形成后一周内完成。(4)集团公司、专业团体和成员企业也应在绩效考核的同一个星期安排下一年度的业务目标和计划工作会议。应进行组织和个人绩效评估。评价方法(1)各级企业和部门的年度评价应采用述职评价法。述职评估小组设在执行委员会和管理委员会之下，由委员会的直接上级和相关职能部门组成，共5-7人。总裁、副总裁、专业副总裁和总工程师是集团的常设或非投票人员。(2)各级企业的年度评估由管理团队集体进行，专业组向执行委员会下属的报告评估组报告，成员企业向管理委员会下属的报告评估组报告。模仿专业团体的常设或无表决权的人员。(3)各部门负责人向相应的述职评估小组汇报本集团四大中心和本专业集团各部门的年度评估情况。组织和个人绩效考核、考核程序(1)在每个考核期结束时，被考核单位(专业组、成员企业或各级部门)应在业务分析和业务评审的基础上，根据上级组织(组、专业组、成员企业)的经营战略和经营计划，综合考虑企业的内外部环境条件、企业和部门的特点， 和关键业务短板，并向上级主管单位提出战略重点、实施方法、关键绩效指标(关键绩效指标)、管理改进指标和指标值(或指标完成情况说明)。 (2)被评价单位与上级绩效管理部门沟通，讨论、评价和批准上述内容。达成共识后，评价评估师(述职评估小组或成员企业的总经理)根据目标的实现情况和述职评估对被评估者进行评估，对得分进行评估，并确定等级。6最后，被评估人和评估人共同确认评估结果。如果被评估人不同意评估结果，可以根据本制度的有关规定向有关部门进行交涉。为什么绩效管理是必要的？什么是绩效管理？如何利用获得的绩效管理工具综合平衡计分卡、关键绩效指标体系、新奥集团关键绩效指标体系进行组织绩效评价？如何进行个人绩效评估？绩效管理组织：1。员工分类：管理、专业技术(业务)与运营、员工绩效评估；2.评价方法：非管理人员应服从两级评价主管，员工分担评价责任。员工的直接主管为一级考核人，对考核结果的公正性和客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核人，负责对考核结果进行监督和指导，确保一级考核人之间考核结果的一致性。二级评估师对评估结果有异议的，可以指示下属重新评估或修改评估结果；但它必须得到反馈。3.管理人员评价将评价结果作为主要目标，将个人目标作为附加评价，通过述职进行评价。企业或主管部门最高领导人的关键绩效指标评价指标，即其个人评价指标；相应地，他们所负责的企业或部门的关键绩效指标评价结果，即他们个人的评价结果。管理团队的其他成员根据他们的主要职责和权限，从企业的关键绩效指标中制定相关内容，作为他们的关键绩效指标评价指标。对它们的评价应当按照同级企业的评价方法进行。各兼职经理的绩效评估是通过对其兼职单位进行的评估结果进行加权和汇总而获得的。如果是最高领导者，将通过加权和汇总主管单位的评价得分获得。员工季度和月度评价遵循以下强制性分配比例：员工绩效评价、员工评价结果、团队评价结果、部门绩效评价结果以及部门绩效评价结果与部门员工评价结果之间的影响关系：员工绩效评价、评价等级评价、年度综合评价得分。各级人员的年度综合得分等于各评价得分的加权或相加平均值。l经理年度考核得分=年终述职得分；L部门主管年度评估得分=三个季度得分和年终述职得分之和4L专业技术人员年度得分=四个季度得分之和4；l操作人员的年得分=月得分之和12。员工绩效评价，员工评价绩效评分法，1。年终