信息系统与组织流程设计简介(ppt 39页).ppt

第9章信息管理，信息系统和组织过程的设计，第1节组织功能和过程，组织的原因和功能大部分工作是通过“组织”来完成的，组织是指一群为实现特定目标而共同工作的个人。因此，组织是实施战略以实现目标的媒介。没有组织，任何个人都无法实现组织目标。组织的过程是通过有效的管理(如分工)收集必要的活动并实现共同的目标。这些经理必须有权监督下属开展这些活动。第一部分，组织功能和过程，定义了正式组织的范围和组织可以运作的框架，称为组织结构。该组织的第二个但同样重要的因素是信息组织。非正式组织指的是正式组织内部个人接触和互动的集合。这种组织的建立主要是基于情感。当组织规模仍然很小时，管理者可以通过有效的面对面交流来建立和维持适当的组织。第一节组织的职能和过程，但是当组织的规模不断扩大，管理者的职责和层次越来越宽时，仅靠人际关系不足以维持一个有效的组织。在这个时候，经理不能亲自动手；面对多变的企业环境，为了解决复杂的组织问题，有效的组织是成功的必要条件。第一节组织功能和过程组织的结构应该随着组织规模和复杂性的增加而不断调整。在技术方面，生产技术的发展和复杂性影响组织结构，部门之间的相互依赖程度也会影响组织设计和部门分类。就环境而言，一个组织的内部或外部环境的变化将影响结构的变化或部门的分散和整合。总之，在设计组织结构时，我们必须考虑目标、规模、技术和环境四个变量。在第一部分，组织功能和过程，企业过程的定义和组成佩帕罗兰(1995)认为，过程应该考虑范围和规模。流程的范围是指组织单位的数量，如运营部门或职能部门，流程的规模取决于其业务内容。基于波特对价值链企业的“基本活动”和“支持活动”，两位学者用箭头表示过程，箭头的长度和厚度表示过程的范围和规模。箭头的长度表示流程所经过的部门数量，甚至跨不同的企业，而箭头的粗细表示活动的规模(业务内容简单、复杂且相互关联)，如图9-1所示。图9-1流程的规模和范围。第1节组织职能和流程。从“投入产出”的角度来看，企业过程是企业投入和企业产出之间的中间操作和活动。企业的投入可以包括资金成本、时间/空间成本、劳动力成本以及其他与企业运营相关的资源。企业的产出是向内部和外部客户提供的产品、信息或服务。企业流程有特定的目标，并负责将企业的输入转化为企业的输出。通常，绩效衡量指标是成本、质量、服务、速度和客户满意度，如图9-2所示。图9-2 EntErprise流程概念图第1节组织功能和流程组织与信息系统之间的关系在一个信息技术高度发达的时代，几乎没有一个企业可以依赖信息技术(或者说信息系统是)。信息系统确实可以提高企业的运营效率和效率。大多数运营商同意引入信息系统的必要性。然而，信息系统的加入必然会改变原有的组织结构和运作流程，从而产生许多问题。第一节组织职能和流程，例如：在信息系统的帮助下，企业的员工数量可以减少吗？员工接受信息系统的程度如何？如何应对员工对信息系统的抵触？组织工作流程是否因信息系统的引入而需要改变？所有上述问题再次强调了组织与信息系统之间不可分割的关系，并相互影响。一方面，信息系统可以提供组织中各个部门所需的所有信息和处理程序，另一方面，由于环境、战略、发展方向等原因，组织可以决定信息系统的战略方向。因此，下面将用一个简单的例子来说明它们之间的关系。图9-3组织和信息系统图，第1节组织功能和流程。在图9-3中，“组织”和“信息系统”之间存在双向关系，表明两者相互影响、相互联系。在相互关联中，也有两者之间的影响因素，可以用来具体影响、操作和观察影响的原因。因此，与组织和信息系统相关的环境、文化、结构、业务流程、政策、机会和管理政策已经成为影响组织和信息系统发展的重要因素。通过这些影响因素，企业或高级管理人员可以了解并进一步控制这些影响因素，从而完成组织和信息系统的规划、设计、实施和维护。第二节信息系统建设和业务流程再造业务流程再造的定义和特征(BPR)是一种面向流程的方法，它重新探索和发展公司整体运营流程的结构，然后对其进行重新审查，以确定公司的新目标和战略，强调面向流程的方法，并确定每个部门所扮演的角色之间的关系以及部门之间的相互作用。第二节信息系统建设和业务流程再造。业务流程再造具有“流程导向”、“基础思维”、“彻底创新”和“突破性改进”四个特征。我们分别介绍如下：流程导向：业务流程再造强调企业必须关注整体流程，而不是分散的流程，通过相关部门流程的合作与协调，充分发挥企业的最大效益。基本思路：业务流程再造不应同时局限于目前的情况。应对企业的根本问题进行审查，并通过审查和反思提出相应的战略和政策。第二节信息系统建设和业务流程再造，彻底创新：企业应彻底改革现有不合理的组织和流程，重新规划新的运营流程，使企业能够进行革命性的再造。突破性改进：业务流程重组应该从宏观角度提高业务绩效，以实现流程重组的预期目标。表9-1业务流程再造的定义，第2节信息系统建设和业务流程再造。基于以上四个特征，我们将在图9-4中展示业务流程再造特征之间的关系。在图9-4中，企业流程再造的工作具有不同阶段的工作和核心运作下的任务的四个特征。这意味着企业流程再造工作必须在四个特征下紧密联系。如果任何一个特征不能成功完成，企业流程再造的完整性就会受到影响。图9-4业务流程再造的特点第二节信息系统建设与业务流程再造管理架构业务流程再造管理架构主要包括五个相互影响的主要组成部分：(1)环境变化是业务流程再造的源头，可能是组织文化、信息技术、学习能力、竞争形势、战略应用和市场需求的变化。(2)。企业流程改革管理分为流程管理和改革管理。过程管理包括过程定义、分析和设计。改革管理(5)。绩效评价是根据新的过程对各种绩效项目进行评价，并建立评价标准和指标。图9-5业务流程再造的管理框架，第2节信息系统建设和业务流程再造，业务流程再造的步骤和模型相关学者讨论了业务流程再造的步骤和模型如下：DavenportShort(1990)提出了实施业务流程再造的五阶段框架(详见图9-6)。步骤如下：(1)。公司的高级管理人员制定了企业愿景，并提出了流程的四个目标(成本降低、时间缩短、产出质量以及工作和生活质量)(2)。确定要重新设计的流程(3)。理解并衡量现有系统(4)。找出合适的信息技术(5)。设计并建立流程的原型。图9-6业务流程重组五阶段架构和图9-7业务流程重组实施阶段。第二节信息系统建设与业务流程再造，信息系统建设的成败因素组织视角企业引入信息系统的最重要原因是希望提高原有的工作效率，甚至带来更多的效益和创新改革。因此，信息系统的引入对组织产生了最直接的影响。从“组织视角”出发，可以理解许多论点来解释企业组织信息化的成败因素。在第二节，信息系统建设和业务流程再造中，人们的观点首先理解员工使用信息系统的意图会影响实际使用。当员工发现信息系统的作用不同于最初的预期，或者信息系统的可用性和可用性不高时，他们自然不会使用信息系统。图9-8组织观点信息化的成败因素，图9-9人的观点信息化的成败因素，第2节信息系统建设和业务流程再造。当员工对信息系统有以下情况时：对新事物的排斥感、对失业的恐惧、对得失的矛盾感、对放弃体力劳动的疏离感、失去控制的无力感、对权威降低的怯懦感、对保密性差的危机感等。他们会认为信息系统很难掌握学习，或者当这种技术的引入冲突或威胁到他们自己的利益时，他们会有一种抵触和排斥。当员工愿意使用信息系统时，应该增加员工参与信息系统设计规划的比例，这样可以提高员工对新导入的信息系统的知识和理解，恐惧自然会减少。管理者必须从人的角度理解信息化的成败因素，才能真正把握组织信息化的进程。第二节信息系统建设和业务流程再造将任务视角引入信息系统的主要目的之一是帮助组织成员完成他们原来的工作任务，也就是希望信息技术能够帮助工作绩效。古德休(1997)提出了“任务-技术匹配理论”(TTF)来解释任务和技术之间的重要关系，并认为信息技术的功能适合理论，TTF影响用户感知任务的技术匹配适度性。当员工认为引入的新系统不能应用于当前的操作流程时，匹配度自然会降低，这也会影响员工使用的意愿或信念(如图9-10所示)。图9-10任务-科学技术合理配置理论，第2节信息系统建设和业务流程再造，信息系统建设成功的关键1。寻求高级人员2的支持。再造组织文化。员工的教育和培训，第3节。信息系统建设对组织成员的影响。除了信息技术的困难，变革管理无疑是整个信息系统引入阶段和流程再造过程中最大的挑战。对于组织的成员来说，系统导入过程将改变许多过去的习惯或现象，这将直接或间接地带来巨大的压力，因此系统导入过程将成为变革的源头。第三节信息系统建设对组织成员的影响第三节信息系统建设对组织成员的影响，用户阻力奥布赖恩(1979)从系统对用户的影响、系统本身和系统引入对组织的影响三个方面论述了组织引入信息系统引起的阻力，并列举了产生阻力的六个原因。(1)。忽视和忽视系统用户(2)。系统性能差(3)。系统用户对系统引入过程的参与不足(4)。人员之间缺乏沟通(5)。人员自身的问题(6)。组织冲突。第三节。信息系统建设对组织成员的影响。罗宾斯(1989)针对制度引进引起的变革提出了以下六项管理对策：(1)。教育和沟通使他们能够通过与员工的充分沟通了解改革的必要性，并减少他们的抵触情绪。(2)。如果员工参与了信息系统的开发和设计，这将减少他们反对的动机，从而允许潜在的反对者在实施改革之前参与决策。第三节信息系统建设对组织成员的影响(3)当员工对新系统感到害怕或焦虑时，可以通过咨询和心理治疗或培训新技能来减轻