企业组织结构的管理要素(ppt 34页).ppt

第三章组织、3.1组织和组织结构3.2集中、分权和赋权3.3委员会体系和集体决策、组织、组织边界人之间关系的共同目标、组织结构的要素、分工工作的横向化分工和纵向化部门决策权的分配决策权的集中和分散程度”的理想情况下，决策权应给予拥有相关信息最多的人“调整机制” 组织结构的功能、组织结构定义了组织的边界、环境和与其他组织的接口，从而使组织成员在流程中获得不同的角色(分工)，并通过合并机制进行合作。 通过定义组织内分工和专业化，组织成员通过规则、流程等集成机制形成合作关系，组织边界和组织与外部环境之间的接口、组织级别和管理阶段、组织级别管理阶段/管理期间的经验，可以看出公司高层管理范围通常为4-8人。组织的下层经理中，管理范围通常为8-15人。组织层和管理范围之间的权衡管理级别越多，管理成本的增长速度越快，信息通信就越复杂。也就是说，信息失真和过滤使计划和控制变得复杂，范围窄和扩展的组织，管理范围的影响因素，子教育，风险态度，信息通信技术，目标标准的应用，变化的速度，明确的计划，明确的权限：任务和权限，组织结构的基本类型，功能性组织结构稳定的外部环境，业务制复杂的外部环境特性计划调整按部门进行，反映了各部门的资源消耗。外部环境相对稳定，良好职能部门内的员工在价值和业务目标方面有相似性。员工在职业阶梯上清晰，在员工技能开发上保持一致。潜在问题职能部门之间的沟通和沟通问题容易发生，协调和合作的难度增加。集成/协调机制可能会过度扩展管理水平。当外部环境的不确定性和可变性增加时，集成/协调机制将成为本主、分部(Strategic)BBS特征基于产品、区域、市场或客户的业务线结构公司总部负责业务线之间的资源分配和长期战略开发，每个业务线将制造、RD、市场营销等多个功能合并到一起，业务线将对其绩效的责任定位到成本中心、利润中心或投资中心，将功能结构与此比较，分布式结构的缺点是“以主为主”和“短期行为倾向”能够更好地适应不断变化的环境，而创新资源项目经理和部门经理：技术人员应用于外部环境的复杂程度和不确定性较大的公司在功能和产品方面面临着巨大的调整压力。公司内各个职能部门和产品部门之间具有高度依赖性的合作精神和文化氛围可能存在的缺点的责任关系的定义往往会大大增加不明确的调整成本。部门特定模型的选择，适合任何组织所有情况的最佳组织结构不是部门划分本身的目的，而是组织实现目标的组织结构的选择受组织环境影响最大的两种最常见的组织设计模型-机械组织和有机组织-严格的层次结构关系-合作关系(纵向和横向)-固定责任-高度规范化-非正规-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道较小的管理范围(随着组织级别的提高而减少管理范围)、多个级别的非个性化结构，以及高级管理员使用复杂的详细规则替代对较低级活动的监视。 一如既往的高度分工，高度复杂，高度例行化，高度集中。组织是高效的精密机器。有机组织，松散灵活的适应性组织形式。虽然实行劳动分工，但会员的工作没有标准化的规则或规定，会员有熟练的技能，通过教育，没有正式的规则或直接的监督，将职业行为标准注入到员工的精神中。分权的两个基本原因：组织人员能迅速应对问题；人们不能指望高级管理人员具备迅速做出必要决定所需的各种技能。主要权重因素(1)，策略：组织结构是帮助管理员实现组织目标的手段，而目标是从组织的整体策略生成的，因此组织结构必须与策略紧密合作。而且结构要服从战略。战略的重大调整是指组织结构的调整。即，公司的战略变化优先，导致组织结构的变化。为什么探险家策略要使用有机组织？为什么防御策略要使用机械组织？规模：组织的规模对其结构有相当大的影响，但这种效果不是线性的。一般来说，随着组织规模的扩大，其规模对结构影响的强度越来越小。90年代“明星”企业的共同结构特征是以虔诚、快速、灵活、相对扁平的团队结构取代层次结构。按流程或客户组织，而不是按功能组织。在90年代，Toyota有CEO和工人之间的7个层次，GM有21个层次，Ford有17个层次。主要紧急因素，技术：技术是组织将输入转换为交付项的方法、手段和过程。在此过程中，组织的资源(人员、财务、事物等)以一种方式分组到一定类型的活动中。通常，随着技术复杂性的增加，组织的水平会提高。成功的企业是可以根据技术要求进行适应性结构调整的企业。制造业研究：单生产连续生产结构特性低垂直分化低水平分化低规范化中垂直分化高水平分化高规范化低垂直分化低水平分化最有效的结构有机机械有机，更一般化的技术影响分析：工作多样化：组织成员在工作中遇到的例外数。问题可分析性：查找正确解决例外问题的有效方法的导航方法(决策方法和不确定性方法)。任务可变性小的例外多的例外技术越规则，结构越标准化；越是非日常技术，结构就越有机。主要应急因素，环境：本质上，机械组织在稳定的环境下最有效；有机组织最适合动态的、不确定性强的环境。组织结构反映了组织的文化价值(通常与该国的文化价值相一致)。组织变革的阻力，原因未知变化的原因未知变化的原因，或解决利益损失的道路组织员，改变计划管理人员的指导和推进激励、职权和权力，职权组织的权力来源，赋予了无差别圈概念影响信息系统权力、利益和利益集团封建王权，接受组织信息系统的权力，权力变化因素无差别圈信息系统建设原则客观权限组织各成员明确的官方信息渠道信息传递路径识别尽可能多的信息职权和职务、职权、职权：必须经常利用管理职位固有的发布命令和希望执行命令的权限(根据职位，所属组织内的法律权限)。 这是可以紧密结合组织，授予下属的粘合剂。管理职位是一种特定的内在权力。仅与组织中的特定职位相关，与该职位管理员的个人属性无关。责任：责任的相应责任。如果许可不负责，必然导致滥用职权。必须区分两种形式的角色：执行角色和最终责任。执行任务可以允许如下。但是对给他执行任务的部下的行为，最终要负责。因此，管理者应赋予与自己所获得的权限相对应的执行责任，但最终责任决不能授权。也要区分职权和参谋职务两种职权关系。权力和权限，独自影响决策的权限。与组织中个人拥有的职位相关联的正式权力只是影响决策过程的一种方法。权限由组织级别的人员垂直职位确定。权力取决于终职和个人与组织权力核心的距离。组织内权力的来源，强制力：依赖于害怕他人的力量。生理、生存威胁、心理压力补偿权力：让别人因服从而得到有利的结果。法律权限：在组织中占有特定职位所具有的权限。包括强制权和补偿权，但也取决于组织成员接受这一点的程度。专家权限：在专业知识、特殊技能或知识的影响下。监事会权力：源于对他人的敬慕和希望将自己等同于这个人的心理。职能、参谋职能、直接职能的制造、销售、财务、直、直、直、直、直、直、直、直、直、直、直、避免参谋职权上的潜在问题，即“只注意制造最多噪音的人”。职权弱化导致的组织内矛盾参谋团的责任缺失是参谋团对计划执行的理解和经验不足，管理上的问题、集中、分权和权力，组织的存在是基于分权/集中的权力定义。将决策自由决定权授予下级权限的形式授权，应该明确撤销权力分立联合权限、赋予权力的好处。行政长官脱离日常工作，培养下属的积极性和责任感，充分发挥下属潜力的授权准则，以实现组织目标为前提进行适当的授权，以有效授权和成功授权为前提进行补偿工作的责任，与被授权的权限相对应，在组织内和组织下进行强制授权，部门经理必须有很多下属。在管理“经理只有在有下属接替他们工作的情况下才会晋升”的政策、分权的影响因素、经理的个性和哲学决策的成本政策方面，具有一致性的愿望组织的规模企业文化的历史适任性/共同经营者在技术地理位置的分布式环境-组织变化的程度和速度、委员会制度和集体决策(。对于直线和参谋职能