中国免税品总公司组织结构报告(ppt 149页).ppt

,中国免税品（集团）总公司未来组织结构的建议,2020/6/10,2,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,3,组织结构设计的目的,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。,2020/6/10,4,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,2020/6/10,5,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度,2020/6/10,6,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,2020/6/10,7,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,2020/6/10,8,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,2020/6/10,9,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似,2020/6/10,10,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似,2020/6/10,11,如何实现组织设计目的？,专业细分组织形状权利分配部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理,2020/6/10,12,从目的到组织设计指导原则,营运策略和组织价值定位,主要竞争能力定义,组织设计指导原则,2020/6/10,13,最佳方案,密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉,营运策略和组织价值定位,样样都是=样样都不是，中免定位？,2020/6/10,14,最佳产品企业特征,创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神,2020/6/10,15,最佳产品企业主要营运竞争能力定义,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,2020/6/10,16,组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间,最佳产品企业结构和人力资本特征,2020/6/10,17,服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,服务文化,强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳方案,密切的客户关系,最佳方案企业特征,2020/6/10,18,最佳方案企业主要营运竞争能力定义,具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解,2020/6/10,19,组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业结构和人力资本特征,2020/6/10,20,最佳成本企业特征,紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术,成本文化,麦当劳,800-Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,CharlesSchwab,TacoBell,运营优势,运营目标:成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类,最佳成本,2020/6/10,21,最佳成本企业主要营运竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,2020/6/10,22,最佳成本企业结构和人力资本特征,组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励,2020/6/10,23,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,24,中免的远景目标和发展战略,中免的战略：,定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展,中免的远景目标：,成为国际旅游业崛起的新生力量，推动中国旅游零售市场全面发展，增加旅游的价值,中免的经营策略：,夯实基础,扎紧篱笆,抢占制高点,能力提升发展零售能力,巩固批发业务加强控股店管理积极影响政策加强欠款管理,机场渗透/老店改造发展市内店开发国产品发展零售连锁店,开办入境免税店开发中国旅客资源开展购物退税业务,2020/6/10,25,中免的运营模式,中免未来的运营模式将以批发和零售为核心业务内容，连接免税商品的供应商和各种类型的门店。同时中免应该积极开发包括财务、人事、信息技术等支持业务，为整体运营模式的优化打下坚实的基础。,2020/6/10,26,中免的年规划,资料来源:中免，埃森哲分析,中免销售收入预测2001-2005*,在中免未来5年的规划中，批发和零售业务的市场份额将从目前的63%上升并维持在70%左右中免的销售收入将在目前1.2亿美元的基础上，以年平均21%的比率增长由于中国入世将不可避免的对中免的批发业务带来冲击，中免在巩固现有批发业务的同时必须注重零售环节运作能力的增强因此，完善批发业务的运作能力和建立专业和高效的零售管理队伍是中免的战略规划对组织设计提出核心的要求,批发环节收入,零售环节增加的收入,40%,40%,35%,30%,35%,40%,零售占批发的比例,63%,63%,66%,70%,70%,70%,240,290,340,400,472,557,*中免销售收入不包括非控股免税店的零售收入,中免市场份额,中国免税市场,2020/6/10,27,中免的发展战略和组织设计的关系,中免发展战略的实施，从理念到实际必须在运作的各个环节上化虚为实变成可实施的计划、流程和政策。组织设计就是从组织结构角度阐述组织的改造在今后5年内如何为中免实现其营运目标服务,2020/6/10,28,未来组织结构要能够支持批发和零售两大核心业务的发展，因此组织设计必须进一步提升批发运作和零售的管理能力，特别是零售的能力建设需要增强现有的批发业务需要从目前“传真机”式的行政运作机制转变为以服务和销售功能为主、支持旅游零售业务的运作模式。所以其机构必须精简，不能过度扩张。虽然目前中免零售业务规模较小，但基于零售业务将成为中免未来运作的核心能力，我们在设计时从管理模式、部门规划和高端职位的设置都着眼于提升中免的零售能力，为门店经营提供科学零售的支持。建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合整合提升业务拓展的职能以实施枪占制高点的策略为了参与国际市场竞争，中免的组织机构和运作模式都必须象国际先进企业模式靠近，摆脱国企计划经济下的传统运作模式，保持一个精简的由专业人员组成的管理团队,中免的发展战略对其组织结构的要求,这意味着组织结构要向以下方向发展,定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长2005年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%,资料来源：中免集团内部访谈及资料、埃森哲战略咨询项目报告,中免发展战略,2020/6/10,29,中免的发展战略对人力资源管理的要求,强化人力资源部门的职能和技能。适当扩大人力资源部的参与度，提高部门人员的专业技能。发挥人力资源管理在组织能力提升和企业文化转变过程中的作用。人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，绩效考核制度。建立透明和规范的考核及奖励制度。公司应该将必要的人事权和资源管理权下发给各业务部门的负责人。使得他们拥有充分的管理权来提高部门的运作绩效建设公司文化。培养员工对市场化运作的认同感，使员工时时想到为顾客增加价值。同时要认识到员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的。通过各种渠道对员工进行沟通，使他们清楚公司的战略发展目标，个人的目标。,中免发展战略,发展战略对人力资源管理的要求,定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长2005年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%,2020/6/10,30,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,31,中免组织价值定位,根据战略规划，未来的中免在市场上的存在是因为它有如下价值在门店（无论是批发店还是管理店）的眼中：对旅游零售的深入了解、专业知识和经营能力对旅游零售客户供货需求、类别管理的深入了解和组织供货、成本控制的能力从而在旅游零售领域中达到“最佳方案”的竞争地位。所谓“最佳方案”就是指对目标消费群体需求有深度了解，并能将这些信息转化成“服务”，即高效的商品组织管理和店面销售，并盈利。未来的中免与客户有着长期紧密的合作关系，将客户（门店）忠诚度作为企业的核心资产进行开发和维护。因此中免有专业的销售人员负责与客户的沟通，有专业的门店管理人员与下属门店沟通。这些客户界面的人员具有良好的服务素质，并且一岗多能（如销售人员必须了解推广、商品管理、库存、帐款及货源信息）。,客户认为中免对我有什么好处？,2020/6/10,32,中免核心竞争能力定义,建立科学化零售管理的运作能力，主要关注于以下领域：发现需求-新产品开发（有效的开展消费者研究，建立商品计划）刺激需求（着重于市场推广，提高门店运作能力，增强对商品类别、SKU和陈列方法等方面的管理能力）满足需求（根据门店商品陈列需求提供完备的货源保证，丰富对客户提供的服务的种类、提高服务的质量，增强物流及运输业务的效率）增强现有批发业务的能力，着重于：销售渠道的开拓、门店服务的流程与质量、推广活动的执行和市场信息的收集及定单到回款的流程控制等商品和供应商信息的收集，供应商选择和管理，应付帐控制及预测到库存的控制等，同时通过联盟、兼并等方法增强购买实力，降低采购成本通过建立有效的配送网络和完善物流的计划，实现物流运作效率的提高和物流运作成本的有效控制增强资金运作和管理能力，重视人力资源的发展和管理,2020/6/10,33,结构特征定位,集中,分散,严格的等级,松散且灵活,垂直,扁平,决策权集中,决策权下放,信息独占,信息共享,2020/6/10,34,结构特征定位-以最佳方案企业为例,高度标准化对一致性的需求很高实现经济规模,提供的产品为本地实际需要而定制不需要高度标准化不需要经济规模供应商和分销渠道考虑本地需求关注于市场需要本地知识,集中,中免,分散,2020/6/10,35,垂直,客户问题被分别解决(低标准化)授权岗位/人员水平发展机遇,非常明确的指令/汇报关系链最终的决策权在组织最高层垂直发展机遇,中免,扁平,结构特征定位-最佳方案企业（续）,2020/6/10,36,结构特征定位-最佳方案企业（续）,严格的等级,高度控制高度标准化大企业的常见结构,中免,松散且灵活,可塑性灵活性高度授权小企业的常见结构,2020/6/10,37,结构特征定位-最佳方案企业（续）,决策权下放,决策权集中,中免,高度授权决策速度快应变能力强灵活性,高度集中决策速度慢应变慢,2020/6/10,38,中免组织结构设计原则,加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；避免部门重复设置，浪费资源两大核心业务目标市场一致，共享市场、财务、信息和人力资源管理根据端到端流程界定主要职能分工强化财务管理功能，推动和支持投资管理、预算和成本控制服务性组织靠近客户并提供便利的服务组织结构较扁平，分工明确决策权和控制点明确定义信息分享,2020/6/10,39,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,40,对中免目前组织结构评估的背景说明,中免要实施发展战略，就必须从运作的各个环节化虚为实将战略方向变成可实施的经营计划、流程、管理体系。以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在未来如何为中免实现其战略服务，不是对当前组织结构的否定以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后在核心能力、职能定位、组织模式、重要岗位设置和职责分工方面的评估，而不是针对目前岗位上就职人员的评估对事不对人以下的评估是以市场经济下企业运作的要求为前提，不考虑计划经济下的“特惠”政策所创造的优势。着眼点是中免必须从一个计划经济的“执行者”变成市场经济的“竞争者”,2020/6/10,41,中免现有组织业务汇报关系图,总经理盖志新,副总经理杨建原*,埃森哲对中免集团现有组织中业务汇报关系的理解,说明：本图仅指现有的业务汇报关系，不体现管理层级,总经理助理安新民*,投资管理公司,免税品营销中心,购物退税组,服务监督部,有限公司香港中国免税品,欧洲办事处,发展管理部,兼外事办公室总经理办公室,财务部,人力资源部,党委和工会办公室,市内免税店筹备组,中免贸易公司,行政部,北京市内免税店,咨询有限公司中权免税采购,2020/6/10,42,中免组织结构现状分析,高端组织部门设置没有突出两大核心业务批发和免税零售扎紧篱笆目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式扎紧篱笆目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益，没有市场营销和科学性零售管理的机制抢占制高点目前的组织中“业务拓展”职能分散在不同的主管之下。第一没有在汇报关系上获得高层领导的优先权，从而无法获取在拓展业务时所需的“特惠”支持。第二缺乏专业性领导和其他专业职能的支持如来自人事、财务核算及销售和采购的信息与支持提升能力批发和零售业务均要求组织中有高效运作和市场营销的能力。中免现有组织没有“市场”功能，没有规范的以市场为导向的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求。另外中免机构设置上的因人设事、职责分工不清晰及各级主管没有明确定义的人事权和预算支配权，都不利于机构的高效运作,中免现有组织结构在功能定位、组织模式、授权和管理控制体系、机构设置、职责分工和岗位设置方面存在以下主要问题,2020/6/10,43,高端组织部门设置没有突出两大核心业务批发和免税零售,投资管理公司,免税品营销中心,北京市内免税店,现有高端组织中三处部门涉及免税零售业务，形成多头运作，难以突出在部门设置中的核心业务地位虽然现有营销中心负责批发业务，但其组织结构功能设置以采购和发货为主，不是真正意义上的批发业务,多处机构涉及免税零售业务，不利于中免协同免税零售业务资源，影响其零售管理能力的培养另外会导致同一种业务的不同运作模式，不利于中免对最佳免税零售业务模式的建立和推广批发以“定单执行”为主，缺乏明确的销售和服务价值定位，不具备对免税店的吸引力，即不具备在竞争形式下的盈利能力从中、长期来看，不利于中免向旅游零售的战略目标过渡,对公司发展带来的影响,免税零售,采购和发货,市内免税店筹建组,核心业务未突出,2020/6/10,44,扎紧篱笆目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式,营销中心的80%的业务活动是和供应商交易，客户方的定单是由政策性保护条例保障的。因此营销中心尚未能系统地培养竞争性的“销售”能力如同目前国内的批发商以价格和服务去争取零售商。使中免90%利润来源的风险极大。定单的产生来自于订货会或零售店的请求，没有主动的市场研究、产品计划（直属店）/推荐（非参股店）、销售预测和季节促销来提高销量并形成批量采购，不利于成本降低。由于服务职能弱，无法在过去的合作过程中培养客户忠诚度，市场基础差，一旦出现竞争对手在短时间内失去客户的可能性大。,对公司发展带来的影响,供应商,目前以产品为导向的状况,免税品营销中心,免税店,免税店,免税店,酒水营销分公司,烟草制品营销分公司,香水化妆品营销分公司,免税店要同时面对很多部门和人员，没有专门的客户经理负责满足免税店的需求，极不利于向免税店提供优良的服务和维系与免税店的良好关系营销中心被动地接定单，转定单，对客户需求不了解，没有商品管理和推销的功能，也没有市场营销的功能,2020/6/10,45,扎紧篱笆目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益。管理部与门店的关系定位模糊不清，,目前的零售管理模式以利润回收为绩效指标，偏重于行政和财务性的管理。起到了股东的利益回收作用，注重短期效果。但没有现代零售管理的核心内容，如零售策略计划、商品管理、店面销售培训、定价分析和广告促销等被零售行业称为“零售组合体”（retailmix)的运作。没有达到对门店进行可持续性发展的管理。现在中免人员出差的费用由门店承担。从门店的角度看这些成本的产生所带来的价值不明确。中免应明确定位其对于门店的角色是单纯的股东还是经营管理者。如是经营管理者，则中免必须从“创造附加值”的角度定义未来管理模式。同时提供这种管理的费用将以一定的核算数额经门店董事会批准上交中免。任何成本中心必须有成本核算和成本压力。,对公司发展带来的影响,利润回收,采购,配送,促销,人事管理,财务监督,现在,未来,行政,2020/6/10,46,目前“业务拓展”职能分散在不同主管之下，没有在汇报关系上获得高层领导的优先权，同时缺乏专业性指导和其他专业职能的支持,投资管理公司拓展部与市内店筹备组比较在向领导层汇报关系上缺乏优先权，难以取得大力度支持在业务拓展上没有来自公司策略、财务、信息、采购、市场等方面的横向支持,业务拓展职能分散和向不同部门和层级汇报不利于建立高效的业务拓展体系由于汇报层次差异导致的领导层支持力度不同，会影响重要拓展活动获取资源和政策上的倾斜零售业务拓展缺乏科学性的市场研究和商品计划，而这一能力是中免战略向旅游零售发展的敲门砖。,对公司发展带来的影响,投资管理公司,市内免税店筹备组,购物退税组,拓展部,财务,人事,营销中心,副总经理,业务拓展,业务拓展,业务拓展职能分散和缺乏专业支持,？,2020/6/10,47,零售服务50家店,中免现有组织没有“市场”功能，同时缺乏规范的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求,现有业务功能中不具备市场功能组织运作缺乏规范流程,市场职能在零售业务中起着广告、推广、促销和店面设计的计划、预算和活动执行的作用及效果的监督。缺乏市场功能会导致店面销量的下降市场职能在批发业务中起着渠道推广，市场研究，销售和库存分析、销售预测及绩效监督，新产品计划。没有市场导致批发预测能力差，风险增加。,对公司发展带来的影响,采购,供应商,库存,销售,陈列,销售,进货,推广,批发150家店,游客,市场,新产品开发,销售指标推广计划定价,店面设计,商品计划,宣传,广告,市场调研,新产品开发,商品计划,2020/6/10,48,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,49,中免组织设计的说明,以下的组织设计根据中免总经理有关不受现状影响的原则，着眼于中免公司战略对组织建设的要求，从中免在未来竞争中所需要的核心能力的出发，没有考虑现有能力、组织结构或体制的限制因素。组织结构中的职位定义完全从市场运作要求出发，没有将现有职位或人员对号入座的考虑。目前中免集团内有众多的分公司以“成本中心”的方式运作，职位头衔普遍上浮。新的组织结构力求扁平、精简和专业与市场导向，没有考虑分公司和二级部门的传统方式。本组织结构的设计着眼点在于业务组织的改造，有关党组织的设置由中免根据有关政策安排。,2020/6/10,50,有关免税品企业的行业对比,我们在设计中免组织结构时，以零售行业的典型组织结构和消费品批发业务的典型组织结构作为行业参考。上述结论基于我们所作的以下三项工作：我们对埃森哲全球零售信息共享系统的查询埃森哲韩国分公司对HotelLotte公司的调研我们向免税品的市场调研公司Generation咨询的结果Generation公司认为：目前市场上并没有特别的免税品企业组织结构。由于其经营模式属于零售的范畴，各个公司在组织结构上的处理各不相同，有的将其视为一个分支业务，有的只是将其作为一个业务部门。此外受保密协议的限制，Generation公司拒绝透露任何免税品业务的组织结构信息。,*Generation公司从事免税品及旅游零售业的市场调研业务已有超过20年的历史，是目前从事此项业务最著名的公司。该公司的调研报告、统计数据和分析意见被广为引用。Generation公司目前拥有全球最大的免税品和旅游零售数据库，同时它还与全球主要的免税品企业建立的特殊的合作伙伴关系,备注：,2020/6/10,51,零售行业典型组织结构,2020/6/10,52,批发行业典型组织结构,2020/6/10,53,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,54,中免高端组织结构设计有两种选择,中免的高端组织有两种选择：事业部批发和零售成为独立的经营单位，可以按利润中心进行绩效管理。各自具有人事、财务的权利。运作机制、部门和政策可以不同。中免集团对下属事业部的管理主要体现在经营策略、计划和预算的批准；高层人事的任免与薪酬；定期的审计；最终绩效考核。职能部批发和零售不成为独立的经营单位两大核心业务由一系列按专业细分的职能部组成，所有部门均为成本中心。中免集团为唯一的利润中心。各职能部在统一的人事、财务政策下运作。中免集团高层领导对职能部采取直接的参与性领导，并亲自协调跨部门的横向管理流程，如经营计划、预算、财务管理政策，人事政策及信息基础设施的投资和超出规范流程的特例决策。,2020/6/10,55,职能部与事业部的比较,职能型,事业部,优势,公司领导层能按职能划分有效对下属部门管理进行高度控制有利于实现部门内部的规模效益和业务流程一体化整合有利于专业技能的培养和知识的积累组织较扁平、节省资源企业面对市场和客户有较一致的政策和服务,弱点,对外界的反应较慢，尤其在需要跨部门协调的时候公司最高领导层的决策工作负荷较大；最高领导必须是懂得市场运作专业人士，并且乐于参与过程性决策部门间的横向协调工作量大,企业管理层次多容易形成职能结构重复设置，运作成本高不同事业部之间信息和良好运作经验的分享不易形成事业部领导必须是懂得市场运作专业人士，并且乐于参与过程性决策,适用条件,适用于产品生命周期较长或非多元化的业务适用于企业在起始阶段成长期适用于企业变革时期需要高层领导集中管理、亲自参与以便推动变革尚需要建立专业能力的企业,适用于多元化经营的环境适用于规模较大、业务类型或产品/服务种类较多的企业业务成熟，企业内已有良好的专业技能储备，资源较丰富,经营责任与权利下放到事业部层面，有利于提高业务运作效率，提高客户满意程度能适应高度变化的市场环境有利于同一事业部内跨职能的协调决策权下放，减轻集团领导层的参与。统一集团内可以包含不同的经营政策和管理方式,2020/6/10,56,我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式,原因：中免战略中的两大业务批发和零售并非完全相互独立的多元化经营。其服务/经营的对象（免税店）一致并会随着零售业务的发展进一步重合。中免目前的运作主要是代替政府行使“4统一”的政策性管理，尚不具备中免战略报告中所强调的两大发展方向（批发和免税与旅游零售）所需的核心竞争能力，故发展专业化的管理能力是当务之急。要实施中免的战略，中免本身在未来几年内必须经历从“官商”到“经商”的企业文化蜕变，职能式的集中管理有利于高层领导直接支配资源，推动变革。,2020/6/10,57,我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式结构续,是否符合中免总体发展战略对组织建设要求是否有利于建立中免的零售管理能力是否能发挥公司在采购和销售批发上的资源优势，并降低运营成本是否有利于公司的集中管理，推动变革是否有利于专业技能的培养是否能更有效地避免机构重复设置是否适合中免的公司规模和业务类型组成的特点,选择标准,事业部制,职能制,最符合,最不符合,2020/6/10,58,副总的位置在国际性消费品公司和零售业内相当与一个主要职能部的负责人。在零售业称为副总，在消费品业内称为总监。与中国国企正副职式的结构设置不同。副经理的职位几乎消失，除了某些危机因素极高的职位（如正副机师）需要有后备军。鉴于中免要求其副总位置有两种方案：方案1副总为一个或一个以上职能部的负责人。条件是该副总必须是职能专家，具有良好的行业知识和营运经验，可以承担培养下属和盈亏责任，协调跨部门的管理流程并决策。方案2副总不直接负责职能部，而是同总经理组成最高决策委员会。对中免集团的经营策略、年度计划和预算进行审批；代表集团进行政策性攻关；参与制定高层经理的任免和薪资结构设计,方案1,方案2,有关副总位置的建议,2020/6/10,59,有关中免管理委员会的建议,我们建议中免成立管理委员会，主要负责以下工作：审批中免集团的经营策略审批中免集团的年度计划和预算参与制定高层经理的任免和薪资结构设计参与集团进行政策性攻关中免管理委员会的组成人员主要包括：中免集团总经理和副总经理中免主要业务部门总监,2020/6/10,60,为了在高端组织结构突出核心职能的汇报关系，避免总经理的时间过于分散，我们建议下列职能的归并：,行政部并入人力资源部由人力资源总监/经理领导信息部并入财务部是许多消费品公司的采用的模式，因为现代财务的职能随着信息设施的完善其重心从记帐移向资金、成本、风险、绩效管理。而信息的作用是提高这些管理的效率。但当信息部门的角色进入经营方式的拓展（如网上够物，B2B交易等）并涉及大量投资时，信息部需要有经验的信息总监领导并直接向总经理汇报公共关系除了政策性攻关和业务拓展相关外，企业形象的设计、宣传与市场部运作策略密切联系，故设在市场部内,有关某些职能归并的建议,2020/6/10,61,有关党委、团委、工会设置的建议,由于本项目的组织设计仅覆盖中免集团的业务功能，我们建议中免集团按照国家相关规定，对党委、团委及工会进行设置,2020/6/10,62,有关总经理办公室设置的建议,总办主任（或称政策公关主管）主要职能政策性公关协调并参与与政策有关的业务策略制定政府关系协调政府维持现有政策游说新业务开拓的政策争取与政府共同组织有关免税业务领域课题的研讨会,内审员主要职能内部审计的具体目标是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督:对中免投资企业（门店）的经营合法性、财务制度执行的真实性进行审计审查中免各职能部执行企业制度的严肃性。如：应收帐、应付帐、采购合同、个人报销等是否按制度执行处理内部有关投诉,总经理秘书主要职能负责秘书性工作（公文转发、公文管理等）安排总经理的行政性事务负责公司层面事务的总体协调,2020/6/10,63,报告内容,组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）,2020/6/10,64,销售部组织结构设计,备注：客户服务主要任务是处理投诉和满意度，可设一个岗位即主管或经理。当工作量增加后视具体情况增加人手。大客户管理的设置视实际需求而定销售员人数的确定需要考虑门店的位置、销售员拜访的周期、拜访的具体常规任务等多种因素，必须结合实际情况由销售负责人进行判断决定。上述人数仅供初建销售职能时参考。,2020/6/10,65,销售部职责描述,区域销售部主要职能销售计划与回款计划制定客户开发商品销售的价格和付款条件谈判，销售合同签订货款回笼免税店信用信息收集对免税店的客户关系管理免税品消费市场信息收集,销售行政部主要职能销售预测汇总销售统计和报告订单处理销售单据管理客户合同/档案管理信用额度控制销售计划执行情况分析物流配送协调,客户服务主要职能免税店接待和投诉受理客户服务信息管理免税店档案信息管理免税店退/换商品协调,大客户管理部主要职能大客户选择标准和管理制度制定大客户销售政策制定（产品和价格策略）大客户销售队伍管理价格和付款条件谈判和销售合同签订对大客户的发货和服务组织协调，为其提供一体化服务大客户关系管理,2020/6/10,66,说明,以地域划分，华东、华南、华北和东北为主要的销售区域，2000年分别占中免总销售收入的30%、25%、21%和18%；在上述地域机场店和供船店为主要的销售渠道免税店的地域分布上主要集中在华东、华南、东北和华北四地以销售金额顺序排列，占中免销售收入80%的大客户有27家，主要分布在华东、华北、华南、东北等区域；这些大客户主要是机场店、供船店和边境店,从统计结果分析，以地域划分的主要销售区域可以分为华东、华北、东北、华南以及华中等区域,中免的销售区域划分,2020/6/10,67,销售流程图,免税店,销售组织设计基于典型的销售流程，始于接受订单到客户售后服务,2020/6/10,68,销售组织结构典型案例,销售部组织结构,结合型结构,区域部结构,(结构一),(结构四),职能部结构,产品部结构,(结构三),(结构二),典型的销售组织结构有以下四种形式,2020/6/10,69,销售组织结构典型案例,销售部,区域销售部,需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作明确业务上的汇报关系,优点：各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报,特点：销售部负责大客户销售及监督指导各地区的销售业绩,区域A,区域N,结构一(结合型结构),客户服务部,.,结合型结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。,2020/6/10,70,销售组织结构典型案例,销售部,销售部,需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制,优点：各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：部门之间的沟通有较大难度不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析不利于战略性产品的市场拓展,特点：销售部下分销售部和客户服务部，负责所有产品的销售工作销售部负责大客户销售及监督指导各地区的销售业绩,产品一,产品二,产品三,结构二(职能部结构),客户服务部,产品一,产品二,产品三,职能部结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。,2020/6/10,71,销售组织结构典型案例,需解决的关键問題：各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品,优点：产品的市场和销售较易沟通协调易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策有利于战略性产品的市场拓展缺点：功能重叠，易造成资源浪费各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象容易造成内部挣抢共同的客户群不利于交叉销售,销售部,产品一部,产品三部,产品二部,特点：销售部根据产品分部，负责所有产品的营销工作每个产品部下设销售组，负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩,结构三(产品部结构),销售,客户服务,销售,客户服务,销售,客户服务,产品部结构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。,2020/6/10,72,销售组织结构典型案例,需解决的关键問題：公司对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的控制资源配置，节约管理成本,优点：每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展缺点：每一区域的功能重叠，易造成资源浪费各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象公司的战略意图难以统一执行,销售部,区域一部,区域三部,区域二部,特点：销售部根据区域分部，负责所有产品的营销工作销售部总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部,结构四(区域部结构),销售,客户服务,销售,客户服务,销售,客户服务,区域部结构营销组织能发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱，适用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。,2020/6/10,73,销售部组织结构设计说明,根据免税商品的销售特点、现有免税店的分布，以及中免的资源限制，按区域划分销售功能较以渠道或商品划分，能更大限度地发挥成本效应，提高运作效率。将订单处理、信用核实等销售行政工作集中到一个部门，统一进行销售行政管理工作，有利于销售人员从日常大量的订单处理、发货协调等事务中摆脱出来，集中精力提高销售业绩，同时也提高销售行政工作的运作效率。建立客户服务功能，旨在完善中免销售体系、推进以客户服务为导向的经营观念，提高对免税店的服务效率，有利于维系与其的长期业务关系。销售部的客户有下属店和非下属店。下属店的定单来自零售管理部的商品计划部。对占中免总销售收入主要来源的大客户由专门的部门进行专门管理和提供完善的服务，有利于加强对这些客户的服务效率，从而巩固与其长期的业务关系。销售员的编制规模由销售总监根据业务量增长而定。,中免销售部门设计需要考虑提高销售效率、成本控制、资源优化配置、以及强化客户关系管理和服务等因素,2020/6/10,74,销售部组织结构设计说明（续）,鉴于批发业务受政策的影响非常大，销售队伍必须精简，销售人员一岗多能，参与零售服务工作，如商品计划、陈列和促销等。成为客户眼中“负责、可靠、专业”的中免代表。从组织结构上，销售是与客户沟通的唯一途径。因此销售部必须在工作上受到下列部门的日常支持以获取客户需求的信息：到货期