客户已不满足于简单的服务(PPT 22页).ppt

客户已不满足于简单的服务,“我们是高科技企业，技术产品有良好的成长前景，谁能提供成长过程的全程金融服务？”,“我们企业虽然地处欠发达地区，但具有很好的发展潜质，谁来帮助我们设计发展所需要的融资方案？在我们身边似乎难以找到。”,“我们企业上市后，经营状况不好，目前既不能配股又没有好的项目，这时候，我们的主承销商不知道在哪里！”,客户群,“我们企业靠负债投资了新的产品线，由于流动资金缺乏未形成生产规模，偿债能力出现问题。商业银行只会追债，若再没有合适的债务重组方案，一家完全有前景的企业行将破产。谁来提供这类服务呢？”,目前国内券商所提供的服务能满足客户的上述要求吗？,组织创新战略,组织创新战略组织创新战略是什么？XX证券应以服务客户为导向，持续地创新组织运作效率。依据是什么？1、国内证券业竞争激烈，行业平均利润率下降，争夺客户已经成为同业竞争的主流。2、XX证券目前的组织结构，以及从组织结构设置所折射的内部动力类型，难以适应日益激烈的竞争环境。3、差别战略所做出的基本战略定位的贯彻和实现，需要与之适应的组织结构的保证4、精英人才战略需要组织从结构形态上以及成长空间上给予足够的支持。5、XX证券若形成适应市场发展和战略定位的组织结构及其系统运行机理，将充分支持竞争优势的形成。,组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求,国内券商均面临巨大的市场压力XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点,国内券商均面临巨大的市场压力,收入结构,产品/服务,核心客户,交易成本经营风险,变化可能产生的影响,自营业务将受到证券法的规范而下降经纪业务由于市场低迷而交易量下降利差收入将随利率降低而下降收费银行业务对券商重要性在加强，但由于原本不重视，产品不完整，技能有缺陷客户积累成为日益重要的经营资源客户队券商的侃价能力提高，要求增多,收费银行业务收入在券商营业收入结构中所占比例将会有较大幅度的提升收费银行业务将成为业内竞争的焦点券商会承接大量的承销以外的收费银行业务，但很难出现经典案例券商间争夺客户将日益激烈交易成本对于券商能否保持利润水平十分关键客户对资金的过度要求；对发行价格的提价要求，直接对券商形成营业风险压力,资料来源：项目组独立分析,组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求,国内券商均面临巨大的市场压力XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点,投行总部,高层管理机构,经纪总部,服务部门,管控部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,区域投行,区域投行,区域投行,营业部,营业部,营业部,决策管控,业务政策,业务执行,科层制与按业务细分设置部门的结合，对于投资银行而言过于繁复，系统效率将受到影响,严谨、刻板的科层制，对于需要创造力的投资银行而言过于僵硬过多的层级和多层级的权限审核制度将妨碍组织系统的运作效率以行政权力为重心的科层制，对于专家型的投资银行员工职业生涯将是障碍,资料来源：XX证券内部资料，内部访谈分析,XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势,客户服务,系统效率,人才培养,核心技能,问题可能产生的影响,按业务细分接触客户服务技能单一、简单按产品设立销售渠道按业务细分设置的部门，缺少相互支持和配合的运行机理刻板的科层制以行政职务主导的成长机制业务细分为主的技能累积机制技能培育缺乏愿景和规划,难以满足客户多样性服务要求难以满足客户较为复杂的服务要求渠道纵横交错，资源分散收费银行业务关联链人为切断缺乏专业、技能的组合和支持系统运行成本高，效率低单一化的职业成长道路行政倾向的成才轨迹难以形成具有竞争优势的技能难以超前累积技能,资料来源：项目组独立分析,XX证券及四家同行各级员工的看法,资料来源：问卷调查分析，总样本123份（其中XX证券62份）,单位：百分比,非常适应,一般,比较适应,不很适应,完全不适应,问卷调查结果表明：证券业从业人员普遍认为本公司的组织机构设置并不能充分满足适应业务发展和管理需要,问题：您认为公司目前组织机构设置是否适应了业务发展和管理的需要?,组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求,国内券商均面临巨大的市场压力XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点,以团队的力量而非个人的力量征服客户,关系银行家高级客户经理*,客户,研究人员经纪人员,资本市场专家(债券/股票),资料来源：分析,一个典型的客户关系小组,*主要牵头人,以团队形成技能组合的力量为客户提供高价值号召力的服务,一个典型的项目工作小组,客户专家区域专家,行业专家,产品专家,客户,资料来源：项目组分析,结构特征：清晰的角色和责任,基本业务流程客户名单及优先权客户关系管理协助达到客户沟通确认机会提供产品提供广泛的顾问工作,客户关系银行家为客户的优先排序提供建议指定年度客户计划，包括客户所有业务的收入即使产品专家有很深的关系也应当争取与客户CEO级建立联系向客户介绍产品专家，但不仅仅是建立通路使产品专家充分地了解与之相关的客户沟通发掘提供所有产品的业务机会，如需要，与产品专家合作形成团队作业不负责提供任何产品作为客户关系经理参加咨询项目组，跟踪所有主要交易当客户要求日常的咨询服务时，同指定的咨询人员一同工作,产品专家与CFO或总会计师建立较深的集中于产品的关系使客户关系银行家充分地了解所有与客户的沟通通过检查客户名单，确定针对产品的潜在的客户主动地向客户关系银行家提示产品的机会提供产品主要的会议和交易，请客户关系银行家参加,XX证券业务功能应完整地得到结构性体现业务功能层级结构,资料来源：项目组分析,XX证券其他功能应当以如何支持业务功能有效运行为目标设定其功能运作方式和流程其他功能对业务功能的支持,资料来源：分析,将区域投行改造成收费银行业务的综合客户关系部门，贴近客户展开交叉销售，挖掘所有产品的业务机会并追求以较低的客户挖掘成本获得客户,经纪业务总部,投行业务总部,区域总部,营业部,营业部,营业部,区域投行,区域性客户,区域投行成为投行综合业务客户关系部门,资料来源：项目组独立分析,投行业务总部承载公司全部收费银行业务，下设产品部门对区域客户关系机构提供支持，并不断开发创新产品,经纪业务总部,投行业务总部,区域总部,营业部,营业部,营业部,区域投行,区域性客户,投行总部及其所属产品部门全力支持区域客户关系机构,股票承销,债券承销,收购兼并,资产管理,财务咨询,资料来源：项目组独立分析,投行业务组织层级趋向于扁平将有利于保持组织活力,资料来源：项目组独立分析,经纪业务组织层级在科层制的基础上逐步加强区域化的管理，使之更符合不同区域市场的客户状况,经纪业务总部,营业管理,交易清算,机构业务,区域营业机构,区域营业机构,区域营业机构,区域营业机构,区域营业部群,资料来源：项目组独立分析,业务部门构筑成扁平式的矩阵式组织后，总部的职能部门转换成支持和管控部门,投资银行总部,股票承销,债券承销,资产管理,咨询服务,南方投行,华东投行,北方投行,西南投行,经纪业务总部,研究开发,营业管理,在扁平结构中，行政等级的延伸应受到扼制，转为以专业等级为主的职业发展走向,行政等级体系部门总经理部门副总经理部门经理助理,专业等级体系资深经理高级经理业务经理业务助理,专业等级晋升梯级,行政等级晋升梯级,以专