客户关系管理之CRM与核心竞争力及文化建设(ppt 46页).ppt

客户关系管理CustomerRelationshipManagement,第五讲CRM与核心竞争力及文化建设,CRM将促使企业不断根据其资源和市场情况，调整竞争战略、突出产品技术优势，强化良好而稳定的长期客户关系基础，以获得不断成功。企业实施CRM，强调从基本组织架构调整入手，从基础业务流程优化入手，提高企业本身的发展条件和核心竞争力。这更需要企业领导者推动企业文化建设，以人为本，提升员工的能动性、积极性和创造性。,Agenda,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.1、企业核心竞争力研究5.2、CRM如何打造企业的核心竞争力5.3、为什么要树立客户导向的企业文化5.4、CRM如何改进企业文化5.5、案例研究：美洲银行、本田与佳能、荣生制药,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.1、企业核心竞争力研究,“在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其本质内容是感知、判断、创造和建立各种关系。知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中。”知识资本托马斯斯图加特,知识经济的挑战,劳动与资本投入推动的增长,平均GDP增长,中国GDP增长，主要是由资本投入和劳动力投入所推动，特别是资本投入,百分比,生产率推动,投入推动,3.1%,6.7%,7.8%,8.9%,8.7%,8.6%,资料来源：世界银行,管理理念的变革,以生产技术为中心：全面质量管理TQM(1980年代前)以生产流程为中心：重组、兼并(1980-1990年代初)以人为本：员工为中心的整合管理(1990年代后),盖洛普路径,欲可靠影响这些,必须管理好这些管理干预区,盖洛普CE11,SRI/SF34,盖洛普Q12,可期望的管理干预,1,啤酒,文化与品牌的行业差异,一个品牌最突出,有2-3个品牌优于其他品牌,存在差异,所有品牌都一样,不知道,不存在差异或不知道,冰箱,汽车,胶卷,运动鞋,软饮料,手机,银行,照相机,呼机,保险公司,计算机,快餐店,信用卡,实现：测量、教育、管理干预的一体化。它有利于管理企业客户关系资产，有利于提高企业核心竞争力。,以人为本的管理系统,HenryFord，1920降低交易成本理论纵向扩张竞争：同业信息不对称：卖方产品为中心生产商：生产、销售口号：只有T型车,GM，2000知识经济：三个民主化横向联合竞争：各业信息不对称：买方客户为中心生产商服务：卖方变买方口号：为最终用户买车,什么是企业核心竞争力,现代经济学和管理学的企业理论和战略研究中长期关注着企业成长与发展的问题。在20世纪曾占主导地位的新古典经济学家看来，企业是一个特殊的生产体系一个内部没有“摩擦”的“黑箱”。企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起。90年代初，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业的竞争能力，他们通过对许多大公司的研究分析得出结论：企业成败关键在于是否拥有核心竞争力。,什么是企业核心竞争力,“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年发表在哈佛商业评论论文公司的核心竞争力中提出的。该文就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注。尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。,什么是企业核心竞争力,所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。企业核心竞争力可以详细表达为，是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等等。,什么是企业核心竞争力,企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。普拉哈拉教授在研究核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，把现代化、多样化的企业视为一棵大树。“树干和主要树枝是核心产品。树叶、花朵和果实是终极产品”，“树根为维护企业的健康提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的“核心竞争力”。形象的“树根”“树干”“树叶”等概念把企业核心竞争力描述成一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。,什么是企业核心竞争力,企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来可持续的竞争优势。因此分析企业核心竞争力，要运用以价值焦点的思维方式，结合企业的目标、以及如何将之动态地最大化等来考虑。,如何界定企业核心竞争力,核心竞争力与企业的一般比较优势相比，具有五种内在特点：1、核心竞争力是一种独特的、高人一筹的竞争优势。它有一种持久的作用力和特有性质，不可能轻易被竞争者模仿；2、核心竞争力的培育取决和源自于企业长期积累的经验、教训、理念和知识，是一个长期的过程，绝不可能一蹴而就；3、核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能、技术和体制整合后形成的一种综合能力；4、核心竞争力的建设，取决于公司管理者挖掘全体员工的潜力，能够超越职能部门的狭隘利益局限，在广泛范围内实现创新的工作收效；5、核心竞争力不会随着时间推移而丧失价值。但核心竞争力的发展、延续、更新，需要相应的机制保障和管理者的培育。,如何界定企业核心竞争力,核心竞争力的外部特征，可以概括为三个方面：1、外向价值富有战略价值的核心竞争力，首先要能够按客户愿意支付的价格为其提供根本性的好处或效用。也即能为客户带来长期性的关键性利益，对他最重视的价值有所贡献。这将不仅为企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过同业平均利润水平的超值利润。,如何界定企业核心竞争力,2，独创特色核心竞争力应该具备独特性，不易被人模仿。核心竞争力为企业独自拥有，是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。从这个意义上讲，企业专长的独创性的持久程度，是由它赖以存在的基础所决定，内化于整个企业组织体系中、建立在系统学习和经验积累之上的专长。这比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。如果企业专长很容易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势，也就难以称为是核心竞争力了。,如何界定企业核心竞争力,3，延展能力拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸和扩展。核心竞争力的延展性，保证了企业多元化发展战略的成功。如果缺乏延伸和扩展功能，企业就不能获取领先地位，失去的不仅仅是一种产品的市场，而是一系列的行业市场和商机。,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.2、CRM如何打造企业的核心竞争力,CRM与核心竞争力建设,在未来，企业实施CRM，打造出的核心竞争力，将与传统的形式发生彻底的变化。CRM的出现，使企业真正能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化，从而促使企业全面的关注其核心竞争力的打造。企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代化的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。以CRM为代表的先进IT管理系统在企业的内部资源整合和外部资源的整合中，将不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力建设。,CRM与核心竞争力建设,CRM将促进企业建设自身核心竞争力的速度和深度。CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这有着深刻的时代背景，随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品差别越来越难以区分，同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场，从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。其次，CRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。众所周知，Internet的发展和经济全球化、国际化的趋势下，企业之间几乎变成了面对面的竞争，企业仅依靠“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，因此必须转换视角“外向型”地整合自己的资源。,CRM与核心竞争力建设,通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将同样成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全机构范围内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和效绩中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。,CRM与核心竞争力建设,CRM还将保证企业核心竞争力的持续的提高。因为CRM在系统功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.3、为什么要树立客户导向的企业文化,为什么要强调企业文化,情景管理与企业文化前任纽约市市长朱利安尼在任内完成了一桩令历任市长头痛的“不可能完成的任务”：他只花了一年的时间就使纽约犯罪率最高的中央地铁站的发案率下降了33%。而让人尤为敬佩的是，他仅仅用了一招就出奇制胜。朱利安尼调整了地铁站的背景音乐系统，开始24小时不间断地播放莫扎特的典雅梵音。据纽约日报报道，正是这些不绝于耳的莫扎特贵族音乐，彻底摧毁了地铁站原有的暗昧、混乱的“犯罪空气”。那些小偷在这音乐中不由自主地觉得行窃的氛围不对了，那些吸毒贩毒者在这音乐中似乎也觉得浑身不对劲，强悍好斗的黑帮更是觉得无趣，在这音乐中聚众械斗，无论怎么叫喊冲杀也痛快不起来。久而久之，地铁站的闲杂人等变得越来越少。就这样，朱利安尼没有派一兵一卒，仅靠莫扎特的音乐就解决了问题。企业家出身的朱利安尼运用了“情景管理”的理念，营造了一个独特的文化氛围。在这个氛围中，人们情不自禁地认同了某一种价值观，使人们的行为发生了微妙的趋同性变化。,为什么要强调企业文化,从现代管理的角度来讲，企业管理的对象不仅包括对设备、资金、原料等“硬”管理，而且注重对员工思想、意识、精神及其行为关系的“软”管理。从广义上讲，“软”管理即昭示着企业文化的内容和范畴。现代企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成的全体员工共同的精神、观念、风格、心理和习惯的总和，是企业核心竞争力的有机组成成份，是现代企业管理的重要内容。,为什么要强调企业文化,企业文化作为推动企业发展的原动力之一，已成为企业核心竞争力不可缺少的构成要素。一个企业，如果没有形成其独特的企业文化，即使拥有先进的技术工艺、丰富的经济资源、完善的管理机制和齐全的组织机构，也将无法在激烈的市场竞争中保持长久的优势，其核心竞争力将大打折扣。为此许多先进企业在实施客户关系管理、推动管理变革的过程中，同时注重建设以客户导向为中心的企业文化，使企业各层级的员工都能从客户角度出发，提升客户价值和企业赢利。,为什么要强调企业文化,以客户为导向的企业文化，其功能主要体现在：引导功能：企业文化将对企业全体员工产生巨大的感召力，引导他们将自己的智慧和能力投入到企业发展的目标和方向上去；凝聚功能：企业文化通过沟通员工的思想，形成对企业目标和价值观念的认同、对本职工作的责任感和对企业的归属感，使企业成为一个有力的整体；激励功能：企业文化可以激励员工产生情绪高昂、奋发进取的力量，形成其强烈的使命感和持久的行为动力；约束功能：企业文化作为企业员工群体的行为规范，对全体成员有行为上的号召力和管制力；辐射功能；企业文化还会对企业外部环境产生辐射的作用，通过各种渠道对社会产生影响；稳定功能：企业文化能为企业的长期稳定发展提供相对的保障，文化观念对企业发展的稳定作用甚至高于企业家的管理能力。,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.4、CRM如何改进企业文化,CRM如何改进企业文化,企业实施客户关系管理，将切实改变企业的文化。一方面，企业将由于CRM系统的实施，重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售人员、市场营销人员、服务人员等围绕“满足客户需求”这一中心而开始协调和合作，企业管理流程和机制将发生巨大的变化，这一切都会带来企业文化的改变。客户关系管理有多层面的涵义，其中首要的就是它代表了一种新型的管理理念和思想；在实施CRM的过程和关键时也一再突出强调人的重要性。这都表明客户关系管理对于企业文化的重视是自始至终的。,CRM如何改进企业文化,客户关系管理在哪些方面改进了企业文化？1、“以客户为中心”的企业战略一个真正贯彻了CRM理念的企业，一定也实现从以生产为中心转向以客户为中心，从以推销产品为目的转向了满足客户的需求、为其提供整体解决方案。高度重视客户关系和客户的需求，只有在CRM环境中才得到了理念上、制度上和操作上的全面保障，“以客户为中心”的商业模式，只有通过CRM系统才能得到真正的实现。2、追求超越、不断前进的企业精神CRM系统将全面优化企业的资源配置，提升企业的核心竞争力，从而空前增强了企业发展的实力和信心，企业将在实力与信心的基础上，追求不断的前进和超越，树立不断向上，永不停息的企业精神。,CRM如何改进企业文化,3、重视整合和集成的团队合作意识CRM系统对于企业资源和组织机构、业务流程的整合和集成是全面的，这将要求并促使企业内部从各部门的多头作战转向团队协作，从而提高了企业的整体团队合作意识。4、保障效率和整体收益的业务姿态CRM系统将通过优化企业组织体系和业务流程，借助先进的技术工具和系统设备提高企业的运营效率，并追求企业整体效益的动态最大化，这将促使企业全体员工树立高度的效率观念和整体的效益观念。,CRM如何改进企业文化,5、以人为本、用先进制度和工具促进发展的管理思维企业实施CRM系统将突出管理者和员工的能动性、积极性和创造性，利用先进和科学技术和管理工具、管理机制提高企业的经营管理水平，以人为本、以管理为本实现综合效益。6、培根植元、整体推进的发展理念企业实施CRM强调了从基本的企业资源入手，从基础的组织架构和业务流程优化入手，提高企业本身发展的基础条件和核心竞争力，从各个方面整体的推进企业的发展，以核心竞争力的提升带动企业长期、稳定、快速的发展。,五、CRM与核心竞争力及文化建设5.5、案例研究,美洲银行ICARE战略：成为客户信任的代理人Inquire/Communicate/Affirm/Recommend/ExpressAtYourRequest服务理财服务、生活服务、综合信息服务数据仓库与挖掘技术的成功应用,5.5.1美洲银行的客户关系管理,与CapitalOne的联合成功CapitalOne财务公司于1994年从Signet金融公司中分离了出来，当时只是一家很小的金融公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商的行列中，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。CapitalOne成功的秘诀，就在于它充分利用了先进的信息技术和管理系统来开展所谓的“知识竞争”。CapitalOne的CRM系统的成功运行，为它培育了强大的核心竞争力，从而奠定了坚实的成功基础。,5.5.1美洲银行的客户关系管理,CapitalOne的电话中心每周要接听百万次以上的电话，客户来电询问的问题从信用卡的余额到为什么他们的利率猛增，各类问题纷繁复杂。处理这些事宜的不仅仅是电话中心的工作人员，还有功能极其强大的CRM系统。从一个客户的电话被接入的那一刻开始，运行着CRM的庞大的计算机系统就开始工作，这些计算机中装载着七分之一美国家庭的各种资料及数以百万计的公司客户的全面数据。通过这个庞大的数据库，CRM系统能够辨认是谁来的电话并预测来电话的原因。然后当电话转给适当的工作人员后，CRM系统会为接电话的工作人员提供一些客户的相关资料及有关问题的回答方法，它可以根据情况选择最优选项，也会提供一些选项供工作人员选择。在一定程度上，CRM系统甚至还可以预测来电的客户需要什么，当来电的要求处理完毕后，就可以通知销售人员前去推销。当这一次电话通话完毕，客户所带来的信息又被CRM系统分析处理后存储起来，作为今后CRM客户智能的资料。所有这一切，都是CRM在极少的人工干预下自动完成的。,5.5.1美洲银行的客户关系管理,CapitalOne公司的CRM系统所做的并不仅仅限于以上工作，它的一项更为重要的任务是利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。换句话说，CRM帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达28000次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。CapitalOne公司总共提供6000种的信用卡，每一种的期限、要求和利益都略有差别。这正是CapitalOne公司实施CRM后改进产品设计和提供的结果。,5.5.1美洲银行的客户关系管理,5.5.2本田与佳能的核心竞争力,本田公司的核心竞争力是其独特的、炉火纯青的发动机技术，这种核心技术推动本田汽车公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品，这就是公司的核心产品。它必然导致公司生产出一系列在不同领域都具有高度竞争能力的终极产品，包括本田轿车、本田跑车乃至本田割草机、本田发动机驱动的游艇等。佳能公司的核心竞争力则是其高人一筹的光纤技术和微型电子技术。这种核心技术导致佳能公司生产制造出一系列在世界市场内具有高度竞争力的名牌核心产品和终极产品，包括传统相机、数字相机、打印机、复印机、电子计算机、电子游戏机和家用电器等。,日本著名的制药企业荣生有限公司（EisaiCo.Ltd）在20世纪80年代后期逐渐走向下坡路。1988年，内藤晴夫担任公司总裁后，曾找来几位他最信任的顾问对企业前景进行预测，顾问的看法并不乐观，内藤晴夫和他们都认为如果企业仍按老路走则前途渺茫。企业文化理论有“源于美国、根在日本”的说法。20世纪70年代末，美国管理学界在研究日本企业管理特色时，开始提出企业文化的概念并展开了研究。美国波士顿大学的斯坦利.戴维斯最早提出这一概念，他通