全面预算管理与控制.ppt

全面预算管理的创新与控制，主讲人：石斌，2020/6/10，1。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。演讲者介绍说，中国首席财务官协会是中国管理科学研究院的一名特别研究员，它与财政部讲师和经济学研究所专家委员会成员凯恩斯(中国)签订了一份合同。微观经济研究所首席财务研究员曾担任上市公司和中央企业的首席财务官，拥有15年丰富的财务管理和财务运营经验。连续两年被中国讲师协会授予财务管理十大讲师。石斌愿意与中国企业家和首席财务官共同努力，提升中国企业的财务价值和财务管理能力。2020年6月2日。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。课程介绍，供给侧改革财务管理创新 非财务人员的财务管理(优秀课程)财务报表解读和管理决策 财务管理者能力框架 财务领导力塑造与修炼 企业税收策划与纳税风险管理 全面预算管理与控制 项目管理中的财务控制，核心课程，3，2020/6/10。这个知识产权是由石斌的财务管理工作室独立开发的，为游戏团队的建设做准备。每个团队代表一个不同的财务部门选举一名财务经理。财务经理关于财务管理概念的就职演说。2020/6/10，4。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。通过本课程的学习，我们可以全面掌握预算编制、执行、控制、调整、分析和考核的方法，提高全面预算管理的实战技能和应用能力，帮助企业建立全面预算管理体系。培训目的：2020/6/10，5，本知识产权由史斌财务管理工作室自主开发，首先，全面预算管理的重要性，2020/6/10，6，本知识产权由史斌财务管理工作室自主开发，全面预算管理的现状和困惑，什么？什么？为什么企业预算与其战略目标背道而驰？为什么企业预算和实际结果之间有很大的差异？为什么一套企业预算和另一套实施？为什么一个高性能的预算管理和控制系统不仅能提高绩效，还能增加企业的运营成本？为什么预算执行结果在绩效评估中变得流于形式？你为什么认为预算管理是财务部门自上而下的事情？为什么.缺乏组织保障，认可度和执行力高，2020/6/10，7，该知识产权由史斌财务管理工作室自主开发，中国移动的预算管理存在问题。中国移动的预算仅基于财务报表预算，不能从业务活动出发评价预算的合理性，因为预算的最终结果与业务流程没有紧密结合；一方面，所有地区和城市的公司预算都处于编制过程中。在实际执行中，不能严格按照预算控制支出，也不能及时反馈预算执行情况。它们没有发挥全面预算管理的作用。另一方面，缺乏相应的评估机制。各部门的预算仅限于总量管理，不根据预算执行情况按部门或季度进行考核，将省公司预算考核的所有压力转移到财务部。战略在资源配置中的作用没有在实际操作中得到体现，而预算管理作为战略实施的保障和支持系统，未能实现资源的优化配置。2020/6/10，8。该知识产权由石斌财务管理工作室独立开发。你如何理解全面预算管理对企业的重要性？从四个维度理解企业预算管理，从四个维度理解公司治理，从四个维度理解战略，从四个维度理解公司战略，从四个维度理解公司资源配置，从四个维度理解公司执行，从预算到绩效的责任，从预算到目标的支持，2020/6/10，10，该知识产权由史斌财务管理工作室独立开发，从公司治理的角度理解全面预算，2020/6/10，11，2020/6/10，12，该知识产权由史斌财务管理工作室独立开发，13，视频案例1:柯达公司申请破产保护，2020/6/10，13，该知识产权由史斌财务管理工作室独立开发，任何事情都可能出错，战略不会出错；任何事情都可能失败，战略也不会失败。战略的失败是最彻底的失败！彼得德鲁克，一个企业90%的成败在于战略，2020/6/10，14。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。预算对战略实施的重要性主要体现在资源配置、监督过程、责任落实、突出重点和评价结果等方面。没有预算支持的公司战略不是可操作的空洞的公司战略。没有战略指导的公司预算是没有目标的预算，难以提高公司的竞争力和价值。从实施公司战略的角度理解整体预算，2020/6/10，15，该知识产权由史斌财务管理工作室独立开发。案例：宝钢以战略目标为导向的预算管理，2020/6/10，16，该知识产权由石斌财务管理工作室自主开发。从内部资源配置的角度理解全面预算，预算编制，预算控制，预算结果，资源价值配置，资源价值控制，资源价值输出，投入，产出，预算体系，(发散配置)，(收敛控制)，企业资源通过发散配置和收敛控制确保投入资源的使用向目标收敛，2020/6/10，17。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。企业资源的应用必须体现价值的创造。决策部门、职能部门(销售)和生产部门，以及企业内部资源消耗的实施和责任。资源消耗体现在运营成本的管理和控制上：直接人工、直接材料、燃料和动力。资源的消耗表现为对投资、融资和决策形成的商业模式的管理和控制。企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他操作程序技能和知识。它分为有形资源、无形资源和组织资源。资源的消耗表现在经营费用、管理费用和财务费用的管理和控制上。2020/6/10，18，该知识产权是由石斌的财务管理工作室独立开发、讨论和咨询的：预算是否只是财务部门的事情？2020/6/10，19。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。从企业实施的角度来理解总体预算。预算是企业战略目标与日常生产经营之间的纽带。预算管理需要公司所有员工的参与和实施。预算管理不仅是财务部门的事情，而且需要所有员工的参与。2020年6月20日。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。全面预算管理的本质是，“预算是公司治理结构下的博弈规则。是与企业发展战略相匹配的战略保障体系，是符合全公司业务流、资金流、信息流和人力资源流要求的运行指标体系；预算是贯穿日常管理过程的行为准则和标准体系。预算是绩效评价和奖惩制度相关的最终总结”。当代会计师唐先生，2020/6/10，21。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。石斌对全面预算管理的定义是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务成果进行全面、全面的预测和编制。通过对实施过程的监控，不断对实际完成情况和预算目标进行比较和分析，从而及时顾，2020/6/10，22，本知识产权由史斌财务管理工作室自主研发，规划未来，加强控制、沟通与协调，D、考核与激励，全面预算管理的作用，以及实施全面预算管理的意义。2020/6/10，23，该知识产权由史斌财务管理工作室自主开发，是全面预算管理体系、激励考核、预算分析、预算调整的基本框架。预算执行、预算编制、组织保证、全面预算管理，2020/6/10，24，该知识产权由石斌财务管理工作室自主研发，2020/6/10，25，第2讲全面预算执行的环境保护，该知识产权由石斌财务管理工作室自主研发，全面预算管理的基本环境为1:高级领导重视，全体员工参与、领导支持、部门参与。 员工协作和全面预算管理是典型的“高层领导”项目，不仅需要高层领导直接参与授权和批准等具体环节，还需要领导层在整个实施过程中给予支持。 全面预算管理离不开各部门的参与，尤其是业务部门的“一把手”。全面预算管理是一种全员参与的管理方法。成功或失败取决于参与预算过程每个阶段的人员的认可和合作。因此，我们必须重视人的因素，充分调动员工的积极性。2020/6/10，26，该知识产权由史斌财务管理工作室、预算决策机构、日常预算领导机构、预算执行机构、预算监控机构、预算评估机构、全面预算管理基础环境二：健全的预算组织体系独立开发预算执行与控制、预算编制与审批、预算委员会、财务管理、会计信息、预算控制、成本管理、预算执行的组织结构、成本中心(生产工厂)、成本中心(职能部门)、预算领导机构、预算编制与执行机构、子公司财务部，2020/6/10，28。 该知识产权由石斌财务管理工作室独立开发。预算决策机构的主要职责是：董事会，2020/6/10，29。该知识产权由石斌财务管理工作室独立开发。预算决策机构的主要职责是：预算管理委员会，2020/6/10，30。该知识产权由石斌财务管理工作室独立开发。日常预算组织的主要职责：各级财政部门，2020/6/10，31。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。预算执行机构主要职责：各责任中心，2020/6/10，32。该知识产权由石斌的财务管理工作室独立开发。预算监测机构和预算评估机构的主要职责，2020年6月10日，33。该知识产权由石斌的财务管理工作室自主研发。预算责任单位的分类和含义根据投入与产出的关系分为五类：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心。每种责任中心的区别在于：投资中心和利润中心的区别在于前者拥有全部的资本权利；收入中心和利润中心也获得收入，但前者不应拥有完全的定价权；成本中心和利润中心都评估效率和效益，但后者是鼓励每个责任中心形成一定外部业务发展能力的内容：1。利润中心评估：利润2。收入中心评估：收入和费用的单独评估。成本中心评估：成本和相关活动成本4。成本中心评估：成本和，全面预算管理的基本环境3:完善的内部管理体系和管理信息统计系统，2020/6/10，36，本知识产权由史斌财务管理工作室自主开发，全面预算管理的基本环境4:建立配套的绩效评价体系，建立科学的绩效管理体系是全面预算管理目标实现的保证；全面预算管理应与企业绩效体系相结合，形成完整的企业绩效控制体系，从而能够承担战略监控的任务。建立集团绩效管理体系，有效分解企业发展目标，通过控制这些指标实现企业预算目标。2020/6/10，37，该知识产权由史斌的财务管理工作室自主开发、讨论和咨询：如何建立公司预算管理机构？2020/6/10，38，本知识产权由石斌财务管理工作室独立开发，第3讲，全面预算编制的发起和实施，2020/6/10，39，本知识产权由石斌财务管理工作室独立开发，全面预算编制和审批的四步制定和实施，年度战略讨论，2020/6/10，41，本知识产权由石斌财务管理工作室独立开发，差异化、成本领先、整合、攻击、稳健、成长、整体战略许多成功的跨国公司的经验是使其成为一个“独特的”行业，并不断提高其核心竞争力。第二，发展目标不应过于激进，不应盲目追求市场热点，也不应脱离企业实际。为了追求“非常规”和“跨越式”发展，可能导致企业过度扩张或失败。第三，在过于保守的战略指导下，企业自满，因为他们的发展目标很容易实现。久而久之，在激烈的市场竞争中，他们往往无法及时抓住市场机遇，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。战略分析、战略分析、宏观环境分析、外部环境分析、内部环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、市场需求分析、企业资源分析、企业核心能力分析、宏观环境PEST分析、人口因素、社会流动性以及消费者对各行各业企业的心理文化传统和价值观、技术水平、技术实力和新技术发展的期望。社会经济结构，社会发展水平，经济体制和经济政策，金融市场环境，政府行为，法律法规，政治稳定，国际政治和法律环境，宏观经济环境面临的机遇和挑战，第19次大会的意义和价值，新常态，经济增长放缓，供给方面的改革，一带一路的长远眼光，移动互联网和互联网的低成本优势，人口红利的弱化，拐点的消失，通货膨胀和滞胀的压力.46、本知识产权由石斌财务管理工作室自主开发。产业环境分析：五力模型、竞争模式(价格、质量、服务、品牌等)。)。共享自行车行业环境分析：五力模型、第5步、第4步、第3步、第1步，市场竞争对手的定义、制定有效的竞争战略，获得最有价值的优势和机会。鉴于必须改进的缺点和最值得注意的外部威胁，制定了强有力的改进和准备措施。第六步第二步通过与竞争对手的比较找出企业的优势，进行SWOT分析，通过与竞争对手的比较找出企业的劣势，通过对企业内外部环境的分析找出企业的机会。通过对企业内外部环境的分析，中国移动的SWOT分析，优势，财务实力，高盈利能力和成本优势；用户规模大，ARPU值高；品牌优势：企业品牌、全球通讯、动感地带、神州旅游、移动梦想等商业品牌；渠道优势和劣势、固定网络资源相对不足、3G和4G网络不成熟、中国移动的SWOT分析、自主创新3G和4G网络产业的机遇和政府支持政策；信息消费规模快速增长；移