第十章 项目风险管理.ppt

第十章项目风险管理,防患于未然,第九章项目风险管理,主要内容：风险管理概述风险识别风险量化项目风险的对策风险对策实施监控,10.1风险,10.1.1风险:狭义:“可能发生的危险”，即人们从事各种活动可能蒙受的损失或损害。广义:是种不确定性，风险是由于不确定性的存在，使得在给定的情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。,10.1风险,10.1.2风险的基本性质：（1）客观性（2）不确定性（空间、时间、损失程度的不确定性）（3）不利性（4）可变性(风险性质、量的变化，一定条件下可消除、新风险的出现）（5）相对性(6)对称性,10.1.3风险分类:1.按风险后果划分1）纯粹风险：（有或没有损失）2）投机风险（没损失、有损失、获得利益）2.按风险来源划分：1)自然风险2)人为风险3.按风险的形态分1)静态风险2)动态风险,4.按风险可否管理分:1)可管理风险2)不可管理风险5.按风险的影响范围分:1)局部风险2)总体风险6.按风险后果的承担者分政府风险投资方风险业主风险承包商风险供应商风险担保方风险等,10.2项目风险管理,10.2.1项目风险:项目和项目管理中一切可能的潜在事件及其后果项目的一次性使其不确定性要比其它一些经济活动大许多，因而项目风险的可预测性也就差得多。(难补救)项目风险贯穿整个项目的生命期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。（除风险的特点之外）,10.2.2项目风险管理是项目管理班子在对整个项目生命期内的风险识别、风险估计和风险评价的基础上，使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制。风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证项目总目标的实现项目风险管理一般划分为两个阶段，风险分析（识别、估计、评价）和风险管理（风险管理）,风险识别,风险评估,风险应对,风险控制,10.3项目风险识别,10.3.1风险识别：就是查明项目的不确定性因素和风险来源、各风险之间的关系和风险的后果。确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。风险识别要回答以下问题：（1）项目中有哪些潜在的风险因素？（2）这些风险因素会引起什么风险？（3）这些风险的严格程度如何？,10.3项目风险识别,项目风险识别的过程,附检查表：,附:,（1）因果图,（2）系统或流程图,10.3项目风险识别,项目风险识别的结果,风险来源表,风险的分类或分组（已识别的风险和潜在的风险）,风险症状及触发器,对项目管理其他方面的要求,风险列表,风险说明,可能后果,预期发生时间,预期发生次数,10.4风险评估,在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价,发生的可能性,发生的严重性,发生的可控性,影响的范围,发生的时间,风险发生的概率衡量,风险带来的损失衡量,现有手段能否控制？,影响地城大小，人数多少,发生在生命期的那个阶段？,10.3.1风险定性分析:对项目管理过程中已经识别了的风险通过定性方法进行评价的过程1.风险概率及后果分析(1)历史资料法(2)理论概率分布法(3)主观评分法(4)风险事件后果的估计(性质范围时间)2.矩阵图分析(1)风险影响度分析(2)风险发生概率与影响程度评价,风险影响分析表,(2)风险概率与影响矩阵,I,P,3.风险定性分析的成果,（1）风险处理优先度的相对排序。（2）风险分类或分组（3）需要在近期尽快处理的风险列表（4）需要进一步量化分析的风险列表（5）低优先度的风险列表（6）定性分析结果的趋势。,10.3.2风险量化分析风险量化分析：通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法。包括对项目风险发生可能性大小（概率大小）的评价和估量，对项目风险后果严重程度的评价和估量，对项目风险影响范围大小的评价和估量，以及对于项目风险发生的时间的评价和估量,1.定量分析的依据,（1）风险管理计划（2）风险及风险条件排序表（3）历史资料（4）专家判断结果（5）风险识别结果（6）风险定性分析的成果,2.风险量化分析的工具与技术,1.访谈2.盈亏平衡分析(1)图解法设:C1总固定成本C2单位可变成本P单位产品销售价格Q生产年度的产量,C1,C=C1+C2Q,（2）数解法a)以实际产量（或销售量）表示平衡点销售收入：Y=QP式中Q销售量P单位产品销售价格生产成本：C=C2Q+C1式中C1固定成本C2单位可变成本在平衡点上销售收入=生产成本C2Q+C1=QP,b)以销售收入表示平衡点,c)以生产能力的利用率表示平衡点,R达到项目设计生产能力的利用率r达到设计生产能力时的销售收益,例:,某项目年生产某种产品200万件,每件销售价7元,可变单位成本5元,固定成本200万元,试进行盈余平衡分析.,3.敏感性分析4.决策树分析表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果，以及这些后果发生的概率。画法：（1）先画一个方框作为出发点，叫做决策点（2）从决策点向右引出若干条线，每条线代表一个方案，叫做方案枝（3）在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；在每个枝上都注明该种后果出现的概率（4）如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画表示终点，并写上各个自然状态的损益值；（5）如果是多级决策，则用决策点代替终点重复上述步骤继续画出决策树,决策点,方案枝,方案枝,状态点,概率枝（0.2）,终点4000,概率枝（0.8),终点-1000,例:承包商向某工程投标,采取两种策略:一种是投高标,中标机会为0.2,不中标机会为0.8;另一种是投低标,中标与不中标机会均为0.5.投标不中时,则损失投标准备费5万元.根据下表数据,用决策树做出决策.,1,2,4,3,5,-5,好(0.3),一般(0.5),差(0.2),500,300,-100,-5,160,280,中标,0.5,77.5,低标,高标,52,失标0.5,中标0.2,失标0.8,高标:5000.3+3000.5-1000.2=280万2800.2-50.8=52万低标:3500.2+2000.6-1500.2=160万1600.5-50.5=77.5万,5.非肯定型决策分析,(1)相同概率准则:认为,不同方案的预期收益或损失的概率是相同的,从各方案的收益期望值中选取最大的方案.,前景,方案,按此准则决策,应选a2方案,非肯定型决策分析是在只了解预期收益或损失的情况下的风险决策的准则.,(2)极大极大准则:,按此准备决策,应选方案a1.,此准则要求决策者追求最大的收益值,面对损失不加考虑,也称乐观准备,按此准则,先在各方案的各种前景中找出最大的收益值.然后,再在得各方案的收益最大值中找出最大值的方案.,(3)极小极大准则,按此准备决策,应选方案a3.,此准则要求决策者在稳妥中求得最大的收益值,按此准则,先在各方案的各种前景中找出最小的收益值,再在各方案的收益最小值中找出最大值.,(4)加权系数准则,按此准则,应选方案a2,此准则要求决策者对方案的收益最大值和最小值都予以考虑,其办法是先由决策者根据自己的估计给收益最大值一个权数a,这样给最小值的权数就为(1-a),然后对每个方案分别求其收益的加权平均值,最后在各方案的收益加权平均值中取最大值.,(5)机会损失值最小准则.,按此准则决策,应选方案a2.,前景,方案,机会损失值是在某种前景或状态下,各方案的收益值或损失值与各值中选取的理想值之差.此准则要求决策者按机会损失值越小越好来选取方案.按此准则,先求出各种前景下各方案的机会损失值,然后在各方案的机会损失值中选取最大值,最后在各方案的最大机会损失值中选取最小值.,风险评估后的两种情况：超过项目干系人的接收水平：停止或取消项目；拯救项目在项目干系人可接受的范围内：采取措施将风险控制在最小范围,10.4风险应对计划编制,1.项目风险应对计划输入(1)风险管理计划(2)项目风险的特性(3)风险排序(4)风险认知(5)可接受风险水平(6)可选择的风险应对措施,10.4项目风险应对计划,2.风险应对计划工具和方法风险可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出策略：(1)减轻风险(缓解)(2)预防风险(3)转移风险(传递)(4)回避风险(规避)(5)风险自留(承担),(1)减轻风险对已知的风险:在很大程度上控制,使其减轻对可预测风险,采取迂回策略,尽量将每个风险因素都减少到可以接受的水平上.对不可预测的风险,要尽量使之转化为可预测的风险或已知风险,然后加以控制和处理.(2)预防风险:有形风险:防止风险因素出现,即在活动开始前,采取一定措施,减少风险因素减少已存在的风险因素将风险因素分离分割无形风险:教育法程序法,(3)转移风险(传递)合伙分担风险(4)回避风险(规避)(5)风险自留(承担)主动或被动,10.4项目风险应对计划,4.退却计划,风险应对计划编制的输出,1.风险应对计划:风险风险影响的领域,原因风险管理部门和人员,定性分析和定量分析结果策略等2.剩余风险:3.间接风险4.应急计划5.应急储备,10.5项目风险控制,项目风险控制包括在整个项目过程