企业信息化决策.ppt

第五讲,企业信息化决策,学习目标,重点掌握：企业IT项目存在的风险，企业IT风险的识别、评估及对策；企业信息系统开发方式的选择；IT外包的收益和风险，IT外包决策的过程。掌握：企业IT项目决策的内容以及可行性研究的内容。了解：IT项目及IT项目决策的概念。,内容概要,每个企业都必须处理与企业信息化相关的IT决策问题，如IT原则、IT架构、IT基础设施、商业应用需求、IT投资和优先顺序等。目前企业在引入和利用信息技术方面还存在很多问题。除了很少从企业战略的高度管理IT，盲目引入信息技术之外，另一个突出的问题是，对于企业信息化的具体决策问题，例如，如何考察和选择IT项目、如何选择合作伙伴、如何规避IT风险等问题没有一套科学的方法，往往造成决策失误。因此，本讲主要从企业信息化具体决策的角度阐述了企业信息化建设中诸如企业信息化建设风险评估、企业IT选型决策、企业IT外包决策等几个关键方面的有关问题。,前导案例中国零售业的IT外包,目前IT服务市场上主要有支持服务、集成服务、IT咨询、IT外包这四个层面。IT外包又分基础设施外包、应用管理外包和业务流程外包。而像IBM和惠普等都将重点放在技术设施外包项目上，但效果不是很好，IBM开始改变策略，将目光转向与企业业务特别是非核心相关的外包服务项目上。应用管理服务与传统基础设施外包相比有一个明显的优势是：单个合同涉及的金额比较小，比较适合中国的中小企业。,2005年1月，百安居中国公司与IBM签署协议，由IBM向百安居提供SAP应用管理外包服务。中国零售业第一个应用管理外包服务合同表明了IT外包服务从基础设施服务向帮助客户实现业务转型服务延伸的趋势。随着业务与IT联系得越来越紧密，企业在选择外包供应商上已经开始关注供应商在业务上的咨询能力和整合能力及能否为企业建立可即时响应的业务系统。,无疑，外资零售企业首次大规模地将自己在中国的IT管理服务进行外包为本土企业开了个头。百安居中国总裁表示，“我们只做自己擅长的事情，而把并不擅长但同样重要的事情交给别人去做。百安居在中国也是第一个把日常信息支持、服务外包给第三方的零售机构。”,此后的4月，全球最大餐饮集团百胜餐饮集团与IBM签署了“餐厅IT系统安装及支持协议”，而几乎同一时间，在联华超市与IBM以及台湾特力集团联手打造联华新供应链管理体系的合同中，联华采用了最新的外包服务模式AMS。AMS是IBM应用管理服务，包括：制订和实施客户所需要的流程及程序；协助客户监测系统表现，改良应用环境；执行和跟进对企业应用系统所作的变更、管理数据库；高效管理工作成果；拥有遍布全国的数据支持系统。,尽管本土企业采用IT外包服务的例子还屈指可数，但业内专家分析，越来越多的外资零售企业的进入，正在逐渐改变本土零售企业的观念，更多的企业将理解并接受IT外包，学会去牢牢抓住自己的核心竞争力，尝试采用既减少投入又降低开发周期的外包服务方式。而IDC的研究报告也显示，零售企业IT部门的角色正在逐步进行调整，其职责也从单纯的维护拓展到采集信息、处理并分析信息等。,主要内容,5.1企业IT项目决策5.2企业IT项目风险评估与管理5.3企业IT选型决策5.4企业IT外包决策,5.1企业IT项目决策,5.1.1企业IT项目决策概述5.1.2企业IT项目可行性研究5.1.3企业IT项目风险评估与对策,5.1.1企业IT项目决策概述,1.项目与项目决策的概念项目是为实现目标而开展的任务的集合，是一系列活动有机组合而形成的一个完整过程。项目是一次性任务；人类有组织的活动都有其目的性。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门机构的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。决策是为了实现一个特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量相关信息的基础上，提出若干预选方案，并从中选出作为人们行动纲领的最佳方案。,5.1.1企业IT项目决策概述,大量实例表明，项目选择决策失误是导致项目失败的一个重要原因。IT项目的特点是高投入。如果项目的选择决策出现失误，很容易导致企业陷入“信息化黑洞”。项目决策涉及到多方面的工作。包括：（1）调查研究收集资料。（2）确定项目目标。（3）确定项目产出物。（4）拟定项目备选方案。（5）分析和评估各备选方案的可行性。（6）选择项目备选方案作出项目决策。,5.1.1企业IT项目决策概述,2.IT项目的特点和IT项目决策的概念IT项目是指应用信息技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次性任务或管理对象。典型的企业IT应用项目可分为以下三类：（1）IT系统平台构建项目。主要指系统硬件配置、系统网络和系统集成等。（2）应用软件开发项目。主要指信息系统开发与实施、门户网站、应用数据库以及决策支持系统项目等。（3）IT咨询项目。主要指信息系统咨询规划项目、信息化人才培训项目等。,5.1.1企业IT项目决策概述,IT项目的特点有：（1）收益的无形性。IT项目投资的收益是隐性收益。例如，通过信息技术的实施提升了企业的竞争力，其收益很难加以量化评估。（2）复杂性。IT项目涉及的领域极为广泛，包括企业的业务、技术、管理等，需要许多专业性的知识。（3）高不确定性。一方面，IT项目实施过程中，实际的情况与项目的计划和预算可能会出现较大的偏差；另一方面，在执行过程中还会遇到各种始料未及的风险和意外，使IT项目具有很大的不确定性。,5.1.1企业IT项目决策概述,（4）柔性。在IT项目投资过程中，投资者往往具有灵活性，他们可以根据市场的变化，决定项目的投资时间、规模和方式等，甚至终止项目的进行。投资过程中的这种柔性称为经营柔性。（5）学习型投资。IT项目投资是一种学习型投资。例如，成功的项目投资，可以培养和锻炼一批管理和技术人才，使企业的知名度提高，为企业在本行业或相关行业拓展业务提供了可能和便利。IT项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对拟建的IT项目的各种因素进行调查、研究、分析、判断并作出选择的过程。其具体内容包括IT项目选型决策、IT项目投标决策和IT项目外包决策等。,5.1.2企业IT项目可行性研究,“可行的(feasible)”即可能的和必要的意思。IT项目的可行性研究(FeasibilityStudy)是指从项目必须具备的条件的调研出发，对可能的项目方案从经济、技术和运行等几个方面因素考察所建设的IT项目是否在给定的约束条件下是必要的和可能的过程。可行性研究的主要任务是了解客户的要求及现实环境，从技术、经济和运行等因素研究并论证IT项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。可行性研究的目的是说明该IT项目的实现在技术上、经济上和运行条件上的可行性；评述为合理地达到开发目标可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。通常，对于it项目来说，其可行性可以从以下三个方面来考虑：经济可行性(economicfeasibility)、技术可行性(technicalfeasibility)、运行可行性(operationalfeasibility)。,5.1.2企业IT项目可行性研究,(1)经济可行性对于IT项目来说，提高效益才是硬道理。经济可行性是评价IT项目是否可行的最基本、最常用的一种方法，是对IT项目解决方案的成本有效性(Cost-Effectiveness)的度量。IT项目是一种高投资，因此，投资者首先关心的是：IT项目所获得的收益是否大于IT项目的费用或成本。如果收益远远大于成本，则说明这个IT项目从经济的角度来讲是可行的；反之，则是不可行的。因此，经济可行性对于IT项目来讲是最重要的一种可行性。进行经济可行性研究通常使用成本/效益分析法(cost/benefitanalysis)。经济可行性研究最大的难度在于成本和效益的估计。确定一项投资是否具有经济上的可行性，通常有多种方法，如投资回收期分析、投资回报率（ReturnOnInvestment，ROI）等。,5.1.2企业IT项目可行性研究,(2)技术可行性技术可行性是指IT项目实施所需要的技术是否具备，如支持系统的硬件和软件能力，以及从事这些工作的技术人员的数量和技术水平。IT项目的技术可行性研究主要考虑如下几个方面的内容：技术的先进性、适用性和经济性。对IT项目的技术要求是，在保持先进性的情况下，以适用性为上，并且在经济上要合理，要有较好的性能价格比。设备和软件的选择建议与说明。,5.1.2企业IT项目可行性研究,技术对操作者的要求和本企业对技术的接受能力。要避免技术水平过高而造成功能冗余，浪费建设资金。企业业务流程和信息流程变化的可行性。IT项目的实施必然会引起企业业务流程和信息流程的变化，对于这种变化，可能会由于部门的权利受到削弱、人员不能很快适应这种变化而遭到企业内部有些部门或人员的抵制，导致IT项目失败。所以，需要在IT项目项目实施之前大力宣传流程改变的好处，增进大家对项目的理解和对新技术的理解，取得普遍的支持和配合。考虑项目开发商的技术要求和开发商来源。,5.1.2企业IT项目可行性研究,项目建成后管理和操作人员的结构和技术培训问题。技术寿命。项目开发的风险及其他内容。判断在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能。,5.1.2企业IT项目可行性研究,(3)运行可行性运行可行性是指一个IT项目的实施在特定的环境中能否正常运行，从而满足组织的各种业务信息需求。因此，在评价IT项目的可行性时，应考虑的一个重要因素是从人工处理而不是计算机处理的观点来考虑系统能否正常工作。这就要考虑IT项目的实施对于组织各方面(如组织结构，管理方式等)以及对于各类人员的影响。一个新IT项目的实施必然会引起某些方面的变化，而从人的本性来说，通常对变化总是持抵触的情绪，这样对新系统的实施就会产生一系列不利的影响。因此，在进行可行性研究时必须考虑到人员方面的可行性，即评估人员的抵触情绪对IT项目的妨碍程度。简言之，运行可行性就是考虑一个IT项目能否在组织内顺利实施。这一点经常被忽略。,5.2企业IT项目风险评估与管理,5.2.1企业IT项目风险概述5.2.2企业IT项目风险识别,23/50,一项调查表明，在失控的项目中，有55的失控项目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根本就没有进行风险管理；有38的项目只做了一些风险管理工作，但其中的一半项目在进行的过程中并没有处理已经发现的风险；而另外7的失控项目并不能确定是否进行了风险管理工作。,资料,24/50,美国明尼苏达大学针对灾难风险所作的调查显示：如果发生灾难后两个星期内，无法恢复企业的业务系统，75%的公司业务将完全停顿，43%的公司将再也无法开业；对灾难备份恢复完全没有做计划的公司将有60%在未来23年内破产；金融企业在系统停机2天内所遭受的损失将高达营业额的50%。,资料,5.2.1企业IT项目风险概述,1.风险概述(1)定义风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务损失，自然破坏或损伤的可能性。风险具有客观性、随机性（不确定性）、不利性、可变性、相对性、风险和利益的对称性（共存性）等特点。风险是相对于项目的主体而存在的。不同的组织对于风险的承受能力不同，相同的风险对于不同的人和组织带来的影响程度是不一样的。IT风险是指企业在IT项目实施过程中因资金不足、技术存在缺陷、市场需求发生变化、发生意外事件等内外部因素而导致IT项目延期完工，甚至终止的可能性和不能实现预期目标的可能性。,5.2.1企业IT项目风险概述,将风险分析引入IT项目决策分析有重大的意义。首先IT项目中引入风险是企业外界环境的客观要求，一旦项目失败，将对企业产生巨大的负面影响。其次，目前IT项目的成功率依然很低。国际著名的咨询公司StandishGroup对IT项目进行了统计研究，自1994年开始定期发布一个题为“混沌（Chaos）”的报告。数据显示，IT项目的成功率虽然呈增长的态势，但总体上来说，成功率还很低，成功率的增长速度很慢。,5.2.1企业IT项目风险概述,另一个方面的原因是由于IT项目固有的特性，使其风险与其他普通项目的风险有很大的不同。IT项目具有与本身具有周期长、技术复杂和不确定性的特点，面对有限的资源、有待改进的技术以及瞬息万变的复杂系统环境，要求管理人员必须具备风险意识。下表对IT项目与其他项目在风险方面的不同之处进行了比较。,5.2.1企业IT项目风险概述,IT项目与其他项目的风险比较,5.2.1企业IT项目风险概述,(2)风险管理风险管理是指在项目的执行过程中，持续不断地进行风险识别、分析、策略制定、监控风险执行情况的过程，是为将风险控制在最低限度而进行的各项管理工作的总和。其步骤（内容）包括：风险识别、风险分析、风险规划、风险监控，参见下图。,5.2.1企业IT项目风险概述,5.2.2企业IT项目风险识别,1.IT项目风险识别的内容IT项目风险识别就是要找出风险之所在以及引起风险的主要因素，然后才能在这个基础上对风险的后果作出定性或定量的估计。IT项目风险识别的内容包括确定风险来源、风险产生的条件、描述其风险特征、确定哪些风险事件有可能影响项目。,5.2.2企业IT项目风险识别,IT项目的风险识别方法有：(1)专家调查法。专家调查法是以专家为索取信息的重要对象，找出各种潜在风险并对其后果作出分析和估计。(2)面谈或访谈法。面谈或访谈法是通过与那些具有类似项目经历的各种人员进行面谈确定项目的风险。(3)鱼骨图法。鱼骨图是一种诊断工具，能帮助使用者掌握事件因果间的关系，清楚地指出造成问题的原因和子原因，帮助人们将问题追溯到它们最根本的原因上。,5.2.2企业IT项目风险识别,(4)风险分解结构法。风险分解结构（RiskBreakdownStructure，RBS）是基于风险源的项目风险集合，其作用是用于组织或定义项目所面临的全面风险。在风险分解结构中，每一递降的层次表示了对项目风险更加详细的定义。RBS可以充分反映风险的层次性，有效表示风险的结构，确保找出项目所面临的所有风险要素，有助于风险管理人员全面理解项目面临的风险并指导风险管理过程。,5.2.2企业IT项目风险识别,IT项目的风险分解结构,5.2.2企业IT项目风险识别,(5)核对表法核对表法是将人们经历过的风险事件及其来源罗列出来，制成一张核对表，通过这张核对表，项目管理人员就可以容易联想到本项目会有哪些潜在的风险。下面是几个典型的核对表。,麦克法兰（McFarlanz）的风险调查问卷（部分）,注：表中任何一项得高分，都说明该领域存在很高的风险。,与各知识领域相关的可能风险事件,注：该表是参照IT项目管理知识体系中的九个方面逐一进行识别所存在的风险,5.2.2企业IT项目风险识别,2.IT项目风险的来源IT风险的类型按原因可分为：商业风险、技术风险、管理风险等。商业风险主要包括：市场风险即开发的产品市场上不需要；开发的产品不再符合整个公司的战略；缺乏销售渠道；没有得到预算保证；重要人员变动等。管理风险主要包括：项目缺乏人员、进度、预算的管理，对资源、配置等缺乏计划与控制，造成项目质量处于混沌水平。技术风险主要是指产品分析与设计、实施与维护等方面的问题，以及技术不确定、陈旧、相对环境过于“先进”等因素。,5.2.2企业IT项目风险识别,IT项目风险来源可以从项目过程中发现，也可以从项目内容中发现。以下是IT项目中常见的十类风险：(1)需求风险。需求风险包括：需求的变化、需求定义不合理、增加额外的需求、产品定义含糊的部分比预期需要更多的时间、需求定义过程中用户参与程度不够、缺乏有效的需求变化管理过程。(2)计划编制风险。包括：计划、资源和产品定义全凭客户或领导指令、并且不完全一致；计划是优化的，但计划不现实；计划过分地依赖特定的小组成员；产品规模比估计得要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。,5.2.2企业IT项目风险识别,(3)组织和管理风险。包括：仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目组结构降低生产率；管理层审查、决策的周期比预期的时间长；预算削减，打乱项目计划；管理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。(4)人员风险。包括：作为先决条件的任务（如培训或其他项目）不能按时完成；开发人员和管理层关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件开发工具和环境；项目后期加入新的开发人员，需进行培训并与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误或额外的重复工作；不适应工作的项目成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；没有找到项目急需的具有特定技能的人。,5.2.2企业IT项目风险识别,(5)开发环境风险。包括：设施未及时到位；设施虽然到位但不配套；设施拥挤、杂乱或破损；开发工具未及时到位；开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长。(6)客户风险。包括：客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和开发；客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求；客户对规划、原型和规格的审核、决策周期比预期的长；客户没有参与规划、原型和规格的审核导致需求不稳定或产品生产周期的变更；客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期的长等。,5.2.2企业IT项目风险识别,(7)承包商风险。包括：承包商没有按承诺交付组件；承包商递交的组件质量低下，无法接收，必须花时间加以改进；承包商没有购进项目开发所需要的工具，从而无法提供需要的性能水平。(8)产品风险。包括：矫正质量低下的、不可接受的产品需要比预期更多的设计和实现工作；开发额外的不需要的功能，延长了计划进度；严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的设计和实现工作；由于各种原因无法预料的工作；在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行产生未预料到的问题；开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；依赖正在开发中的技术将延长计划进度。,5.2.2企业IT项目风险识别,(9)设计和实现风险。包括：设计质量低下，导致重复设计；一些必要的功能无法重用（reuse）现有的资源，必须重新自行开发新的功能；代码库质量低下，需要进行额外的测试；分别开发的模块无法有效地集成。(10)过程风险。包括：大量的纸面工作导致进程比预期的慢；前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；不太正规，导致沟通欠佳；过于正规导致过多耗时于无用的工作；向管理人员提交的报告占用开发人员的时间比预期的多；风险管理不够细致，到处未能发现重大的项目风险。,5.2.3企业IT项目风险评估与对策,风险识别之后，就要判断这些风险对项目的影响程度，并考虑如何规避这些风险。风险评估的主要任务就是要评估已识别的风险对项目潜在的影响程度。可以采用定性描述和定量分析相结合的方法进行。,45/50,P.263,软件项目风险评估清单,IT项目风险评估,风险管理表,风险管理表数值定义法说明,案例一,建设银行网络提速项目风险管理,投标阶段风险管理表,资源确认阶段风险管理表,实施阶段风险管理表,案例二,网络视频监控系统开发项目风险管理,设计阶段风险管理表（1）,设计阶段风险管理表（2）,实施阶段风险管理表（1）,实施阶段风险管理表（2）,测试阶段风险管理表,案例三,汽车企业管理系统项目风险管理,5.2.3企业IT项目风险评估与对策,IT项目风险对策涉及的内容包括：1.制定IT项目风险应对计划风险应对的基本措施有：规避、接受或减轻。风险规避是指根除某一具体的威胁或风险，例如，开发团队使用熟悉的硬件或软件可根除由于使用新的开发工具或环境带来的风险。风险接受是指如果风险发生，就接受其带来的后果。风险减轻是指通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。,5.2.3企业IT项目风险评估与对策,2.制定风险管理计划、应急计划和应急储备当已经识别的某种风险事件发生时，项目团队将采取预定的措施。应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备金，它可用来转移成本风险、进度风险。,62/50,10.2风险管理规划10.2.2IT项目风险管理计划,P.253,风险管理计划模板,5.2.3企业IT项目风险评估与对策,3.IT项目风险的化解和监控风险监控最有效的工具是十大风险事项列表，参见下表。它是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具。该列表包含每个风险目前的排名、以前的排名，在一段时间内出现在列表上的次数以及上次审查以来化解风险的步骤。,十大风险事项列表,5.3企业IT选型决策,5.3.1企业IT选型的概念和原则5.3.2企业IT选型的步骤5.3.3企业IT项目建设模式的选择,5.3.1企业IT选型的概念和原则,IT选型是指用户在决定实施IT项目后，基于企业IT战略和IT规划，结合IT项目的投入预算，对市场上相关IT产品和供应商进行调查、比较、分析和评估，最后选择其中最适合企业自身需求和特点的IT产品和服务的过程。IT选型是IT项目中最直观的工作，但它绝不仅仅是一个简单的购置软件、硬件产品的过程，而是企业IT项目建设至关重要的一个环节，它包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。因此，IT选型必须从IT项目建设的整体性出发，进行综合考虑。,5.3.1企业IT选型的概念和原则,选型过程是需求分析与供应商及其产品相匹配的过程，同时也是需求进一步明确的过程。IT选型是一项极其复杂的工作，表现在：技术本身的复杂性，软件厂商的复杂性，集成的复杂性。,5.3.1企业IT选型的概念和原则,IT选型必须遵循如下的原则：（1）IT选型的前提是必须具有明确的信息化战略和完整的IT规划。（2）IT选型需要考虑IT项目预算，不同的预算约束会对IT选型的范围和方向造成重要影响。（3）IT选型的主要工作是对市场上主要相关产品及其供应商做调查分析和比较，在综合各种关键指标的基础上进行决策。（4）IT选型的核心要素必须适合用户的需求和特点，包括经济性、技术先进性、稳定性、可扩展性、安全性、针对性等。,5.3.2企业IT选型的步骤,IT选型包括如下步骤：1.IT选型前的准备工作。包括：成立项目选型小组，聘请IT咨询商帮助，确定项目目标，拟定预算，确定项目建设模式（外包还是自行开发）。2.供应商及其相关产品调研。包括：供应商初选，发送需求建议书。3.对供应商及其相关产品进行权衡评估。包括：方案建议书评估，系统演示。4.定向考察、商业性洽谈和签约。包括：联系供应商的典型客户，拜访供应商及其典型客户，供应商调整方案，最后决策。,5.3.3企业IT项目建设模式的选择,IT项目建设模式有四种：自主开发方式、委托开发方式、联合开发方式、购买软件包。1.自主开发方式自主开发方式是指由企业内部的信息技术专门人员开发系统。由于企业内部人员比较熟悉企业的业务流程，能够真正地把握企业的需求，所以可开发出满意度较高的信息系统。但是，由于开发人员的专业性不强，没有接受过专业化工程的训练，开发的系统可能不够优化。该方式适用于有较强的系统分析与设计队伍的企业。自主开发方式的优点是：开发费用低；开发的系统能够适应本企业的实际需求，用户满意度高；系统维护工作方便。其缺点是：由于专业化程度不够，开发的系统不够优化；开发周期长；人员调动会影响到系统的维护工作。,5.3.3企业IT项目建设模式的选择,2.委托开发方式委托开发方式是指聘请专业的开发公司为企业建设信息化项目，但是开发过程中，需要企业的业务骨干参与系统的调研、分析、论证工作。委托开发的一个关键问题是要解决技术人员与企业的业务人员之间的沟通。委托开发方式适用于无系统开发人员或开发队伍力量薄弱，但资金较为充足的企业。委托开发方式的进一步发展就是IT外包。委托开发多是进行一次性的项目开发，而IT外包则有可能是一个长期的项目合同，因为有些外包需要外包商负责IT系统的日常管理和维护。委托开发方式的优点是：省时省力；开发的系统技术水平较高。其缺点是：费用高；维护困难，系统维护需要开发单位的长期支持。,5.3.3企业IT项目建设模式的选择,3.联合开发方式如果企业自主开发有一定的困难，但又有一定的IT专业人员，可以采取联合开发的方式。联合开发方式是聘请专业开发公司的技术人员，但在开发过程中本企业的信息技术人员也应参与其中。联合开发方式适用于企业有一定的系统分析、设计及软件开发人员，但开发力量较弱，希望通过合作开发提高自己开发队伍的水平，便于系统维护工作的企业。联合开发方式的优点是：节约了资金；有利于培养、增强本企业技术力量；便于日后的系统维护工作。其缺点是：易出现沟通问题，需要开发双方有一个很好的沟通机制。,联合开发方式实施过程,提出需求,洽谈,确定模块,调查分析,提出建议,方案设计,方案讨论,确定方案,模块设置,培训,管理模式调整,基本数据录入,试运行,正式运行,维护,企业,合作,软件公司,5.3.3企业IT项目建设模式的选择,4.购置软件包当前，专业信息系统公司针对某些业务开发出大量功能强大的信息系统软件，企业可以根据自身的需求和实际情况进行购买。该方式适用于通用性较强的业务，如财务管理。其优点是：省时；费用低；系统专业化程度和技术水平较高。其缺点是：软件专用性（针对性）差，不一定能完全符合本企业的实际需求，尤其是购置国外软件公司的产品由于管理模式、业务流程等有较大的不同，会出现“水土不服”的现象，针对这种问题，有可能需要进行二次开发；与其他系统的接口需要进一步完善。,软件购置与专门开发并举的集成方式,5.3.3企业IT项目建设模式的选择,可以针对企业的实际需求和企业的规模、资金条件、信息化建设队伍的实际情况，结合每种方式的特点来选择开发方式。就国内目前的情况来看，联合开发方式是主流，外包是未来发展的趋势。但无论选择哪种方式，引入第三方IT咨询来帮助企业进行系统规划、项目管理以及建立系统应用管理机制都将是比较明智的举措。,5.4企业IT外包决策,5.4.1企业IT外包概述5.4.2企业IT外包的收益与风险5.4.3企业IT外包决策过程及分析,【案例】IT外包的发展历史,1962年，美国EDS公司开创了最初的IT外包服务。由于当时很多企业客户负担不起昂贵的大型机系统，于是EDS公司的创始人便采用了“卖处理时间”的方式，即根据客户的信息处理要求所需的处理时间进行收费。20世纪90年代，由于软件成本大大增加，全球IT人才短缺等因素，引发了第2次IT外包浪潮。在这样的环境下，外来的供应商能够更好地配置IT资源，而且还可以解放企业，使其集中精力在自己的核心能力上。,【案例】IT外包的发展历史,1990年后，美国许多大公司开始将部分信息中心的功能实行外包。柯达公诉成功地将其数据中心和通信网络外包给了IBM、DEC等机构来运作，成为当时影响最大的外包案例，也开创了IT外包的先河。当时柯达公司的CIO是一名高级经理而不是一名计算机专家，因此他的管理思维使他得以跳出计算机专家的固有模式，在IT外包方面采取了积极的态度，对以前被大中型企业认为细枝末节的IT外包问题予以足够的重视。,【案例】IT外包的发展历史,目前，IT外包在世界范围内正成为一种新的趋势，这种服务模式在许多国家已被普遍接受，尤其是在西方发达国家，大部分的中小企业均以IT服务外包形式实现了企业自身的信息化，在美国有60%的企业正在享受专业IT外包服务带来的种种便利。而越来越多的发展中国家的企业也已开始计划或正在考虑实施IT外包战略。人们已经清楚地认识到，IT外包不再是公司管理中的一个短暂的时尚，而是传统的IT部门改革的前奏，IT外包为网络经济下的组织结构变革提供了参考。,【案例】IT外包的发展历史,美国著名管理学家彼德德卢克曾预言：“任何企业中仅作为后台支持而不创造营业额的工作都应外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”,5.4.1企业IT外包概述,1.IT外包概述外包（outsourcing）是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。通俗地讲，外包就是将公司的一些重要但并非核心的业务职能交给外面的专家去做。最流行的外包服务形式包括：IT外包、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等。IT外包（IToutsourcing）是将组织中与信息相关的活动，从企业其他业务中剥离出来，部分或全部交给组织外的信息服务提供者（InformationServiceProvider，ISP）来完成。,5.4.1企业IT外包概述,2.IT外包的内容IT外包的内容包括：（1）IT维护和管理的外包。（2）构建企业信息网。（3）IT知识培训。（4）日常技术维护。（5）IT行业信息咨询。（6）系统解决方案。,5.4.1企业IT外包概述,3.五大目标控制成本-外包协议；获得技术资源；本企业IT聚焦于为关键业务提供服务和战略价值；提升服务交付的质量；提高企业可扩展性。,5.4.1企业IT外包概述,4.IT外包类型按照外包的程度可以划分为：整体外包是指在外包双方同意的价格水平下，在一个固定的时间内，在双方认可的服务水平下，企业将有关的IT服务、运行和管理外包给IT专业服务公司，后者将提供全套的IT运行、维护和发展的服务支持。一般整体外包应将IT职能的80%或更多外包给外包商，本企业只保留极少数核心人员去管理和控制合同以及规划未来的发展方向。选择性外包选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整个信息技术职能的80%。企业可以创建一个框架性的合同来根据自身的竞争优势，选取一个或多个IT服务提供商，将相应的一些设施和服务委托给他们，公司仍保持它主要的IS/IT人员组织结构。,5.4.1企业IT外包概述,4.IT外包类型（续）按照外包的业务范围可以划分为：管理咨询外包包括与企业职能计划和协调相关的咨询服务；项目服务外包主要针对某个项目中的一部分业务，提供范围有限、时间有限的服务，也常被称作“任务外包”(outtasking)；业务流程外包（BPO）指客户将其内部某个IT业务职能完全委托给供应商，使其按照一整套定义好的方法来拥有、管理和操作业务流程；应用服务外包（ASP）指通过互联网或虚拟办公网络以一对多的方式向客户提供标准化的应用软件、相关管理及咨询的租赁服务模式，客户通过简单的终端即可实现信息的访问与服务获取。,5.4.1企业IT外包概述,4.IT外包类型（续）基于供应商客户数量对应可以将IT外包划分为：单一外包一个客户依赖一个单一的供应商提供外包服务，可能是简单的工资支付系统，也可能是复杂的ERP实施等；联合外包一个客户使用多个供应商分工合作完成外包服务；协包(co-Sourcing)几个客户与一个IT供应商签署外包合同；复合外包客户与供应商之间多对多的外包关系，也可以看成是多供应商与协包关系的组合。,5.4.1企业IT外包概述,4.IT外包类型（续）根据客户与供应商建立的外包关系可以将IT外包划分为：市场关系型外包中间关系型外包伙伴关系型外包,5.4.2企业IT外包的收益与风险,5.IT外包的收益IT外包可以：（1）使企业将力量集中到核心能力上。这是IT外包的根本原因。IT外包服务使企业能够把它的注意力集中于核心竞争力的提升上，而不必为一些非主流的业务花费大量的人力和物力，包括人员成本和软、硬件成本。另一方面，系统的运营及服务支持也将因为由专业的IT公司来维护和管理而更加顺畅，而且专业化的分工也会带来成本的降低。,5.4.2企业IT外包的收益与风险,（2）更好地预测未来开发成本，使企业降低IT运营总体拥有成本并减少管理者的时间消耗。规模经济在软硬件系统采购和专业人员的使用上是有效的。通过创建客户/承包商的关系，将注意力集中在成本控制上，特别是那些以往在内部由自己执行的其成本常被忽视的活动，而IT外包通过减少企业应用IT环境的复杂性，从而每年大约可以达到30%50%的信息化系统总体拥有成本的节省。此外，外包还可能为企业提供一个清算其信息技术资产机会，从而改善企业的财务报表并避免企业对未来投资的不确定性。例如，通过将设备和固定资产移交给外包商，组织能够获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他目的（如战略投资）。,5.4.2企业IT外包的收益与风险,（3）提高企业信息化系统整体的质量和层次。与传统的企业内部运作的应用软件和服务相比，专业的IT厂商不管是在软硬件系统的配置或是系统维护方面都将做得更好更专业，使得整个系统更安全、更可靠、具有更大的可伸缩性。（4）获得前沿技术，改进企业内部的IT支持与服务。（5）简化企业内部