利乐中国如何发展

1、有效的定义企业的业务。 这似乎并不是什么很高深的问题，一个企业难道连自己的业务都定义不清楚吗？而实际上，企业对于自身业务的定义能力，恰恰是有差距的。更致命的是，在业务定义之下，整个营销及管理的延伸程度，在一定程度上决定了企业的竞争能力。我们经常谈及海尔的营销和管理，经常以海尔的营销和管理作为范例，但是，如果海尔没有在业务定义过程中加重对于服务的权重，如果海尔没有在业务执行的过程中强化服务的能力，海尔还能称之为海尔吗？ 利乐公司在业务定义方面是超前的。对于传统意义上的包装供应商而言，就是提供设备、包材、服务，和决策者搞好关系，降低价格，提高回扣，吃吃喝喝，关系是供应商的核心能力。而利乐公司恰恰摆脱了这样的制约，在利乐公司看来，利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。围绕着这样的业务定义，利乐公司从技术、管理、服务等各方面形成了强大的团队，高效运营着，这是其他的供应商所不能企及的。 围绕着这样的业务定义，利乐公司在中国的业务展开是卓有成效的。利乐公司的包材价格是非常高的，但是还是有越来越多的企业选择和利乐公司合作，尽管国内相关包装领域的竞争也是相当激烈的，但是利乐公司的份额并没有受到太大的影响。 因为是这样的一种业务定义，在很多企业中就出现了这样的一群人：背着电脑，四处转悠，多方面的了解企业情况，经常给企业提出经营方面的建议，这就是利乐公司的团队，怎么看怎么不像卖包材和设备的。 2、增值性的客户服务 为了给客户提供生意的解决方案，必须要通过增值的客户服务显现出来，而利乐的增值服务是非常全面的。以客户经理为核心，利乐公司为每一个客户都提供了全面的服务，从订单服务、技术服务、市场支持等基础层面提供高效而严谨的服务；更关键的是，利乐公司通过自身的资源和组织的第三方资源为每一个客户从战略决策建议、营销决策建议方面给予客户更高层面的服务和建议。 蒙牛和伊利的成长离不开利乐公司的全方位的支持和服务。据说，当蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭（江湖消息），这说明利乐的服务已经深入到客户的很多核心的经营层面了，这样的供应商老板能不喜欢吗？这样的供应商难道还只是简单的供应商吗？因此利乐有了一个新的名字，叫做战略合作伙伴。 3、充分的技术保障 利乐公司是靠技术起步的企业。利乐的创始人劳辛博士也就是利乐设备的发明人。因为这样的技术背景，利乐也非常重视技术的创新。值得一提的是，当利乐公司第一次分家之后，弟弟掌管利乐公司，而哥哥重新建立了爱克林公司，而爱克林基本上也继承了利乐的重视技术的传统。如今，爱克林也已经在液态包装领域占据了一席之地。 利乐的技术是整体领先的，也许在某项具体的技术方面，利乐并不一定占据技术的前沿，但是在系统的配合方面，在系统的技术能力方面，在系统的集成方面，利乐是领先的。这也说明，利乐追求的并非是纯技术的领先，而是一种系统的领先，是围绕着公司的业务要求，全面展开技术创新和技术改进。这种理念，不仅仅让利乐在技术方面具备了集成的优势，也让利乐获取了更高的利润。 五十年前，利乐以三角包起家，而五十年之后，利乐在技术改进的基础之上，又赋予三角包新的生命力。而就在这小小的改进当中，一方面体现了利乐的技术实力，另一方面也呈现出利乐的技术思维。 没有领先的技术，只有领先的思维。也许利乐的设备性价比并不见得好，在系统的灵活性方面也没有优势，但是利乐设备确实是企业可以信赖的、稳定的生意解决方案的重要构成部分之一。 利乐的技术思维实际上也很值得企业学习和借鉴。利乐是技术起家的企业，但是利乐将技术和业务进行了有效的融和。现在也有很多技术导向的企业，但是没有将技术与业务有效的融和起来；更多的业务导向的企业，也没有能够给予业务拓展足够的技术支持。 4、业务导向的组织机构和管理模式 用一句话来形容利乐公司的变化是非常合适的：唯一的不变就是变化。从利乐公司进入中国市场，到现在中国市场的业务占据全球利乐业务的十分之一以上，利乐中国的变化是迅速而频繁的，利乐公司的变化也是频繁的，在不到十年的时间里面，利乐全球的总部就搬了三次，甚至连公司的名称也都变了三次。但是在这些变化的背后是明确的业务导向，是明确的管理方向，是坚定的管理标准。在明确的业务导向之下，是具体的、灵活的操作手段，是频仍的变化。其实最让人敬佩的不是利乐公司的经常变，而是变化一次，管理效率就能提高一次，这种能力恰恰是很多企业不具备的。 也有很多企业也很热衷于变化，但是频仍的变化的根基并不稳固，变化的起因又是千奇百怪，缺乏变化的基准和基础，各种变化是杂乱而零碎的。而当我们将利乐的变化串成一条线的时候，我们就会发现利乐的变化是节奏清晰而旋律一致的。最近几年，利乐又开始了基于sap系统的业务整合。正如利乐公司新任ceo在就职演说中所说的一样：cost is the name of the game。基于这样的导向，利乐公司的还会经常变化。 最近西门子的贿赂门事件，又将跨国公司的管理推到了风口浪尖。如何适应本地的市场环境和人文环境，又如何坚持公司的管理文化和管理标准，都将是企业和媒体热烈讨论的话题。解决跨国公司的管理问题，特别是象中国这样的发展中市场的管理问题，核心是务实，适应现实的法律和制度平台。而在这个方面，利乐中国的管理经验也许给跨国公司竖立一个典范。 务实的结果是融和，而融和是需要基础的。包括要有合适的管理者和合适的管理团队。利乐的经验起码证明，要管理好跨国公司在中国的子公司，必须要有融和东西方文化又熟知东西方管理差异的领导人。 5、全员学习 利乐公司是非常善于学习的企业。最起码在和利乐公司接触的过程中，让我有这种深刻的感受。利乐公司不仅仅向其他竞争对手学习，也向自己的客户学习，向自己的供应商学习。这种学习并不是很多企业那种叶公好龙式的学习，而是一种真实的、迫切的、饥渴的学习。这是将创新融入企业的血液之中的一种学习。 当利乐公司的前董事会主席，现爱克林的董事会主席汉斯.劳辛，这位年逾七十的老人对着摄像机谈企业变革的时候，我明白了，实际上从利乐公司创业就已经被注入了学习和创新的基因。 正是因为有了这种基因，利乐公司所做的一些举措就是虽然很让人诧异但是又不难理解的了。利乐公司可以请客户给全球的高管做报告，利乐公司也可以组织全球的团队学习狼的精神，利乐公司的员工可以多次进出利乐（据说利乐中国有很多三进宫或者二进宫的员工）。 因为渴望学习，渴望改变，因此变得更包容。 小结 任何企业的成功都脱离不开一定的市场环境、资源条件。在不同的市场环境和资源条件之下，可能绝大多数曾经的成功都是难以复制的。但是成功企业有成功企业值得学习的东西，当把这些核心的东西学到手并成功融入自己的企业之后，对于企业的提升将有莫大的益处。 利乐公司的成功，特别是利乐中国的成功，以笔者所了解的有限的信息来看，核心是融和。当利乐中国将欧洲人的严谨和东方人的权变结合并融和到一起，将强大的技术实力和强大的业务能力融和到一起，利乐的业务在中国迸发出巨大的发展能量。 当然，笔者不是利乐公司的枪手，也没有拿利乐公司的好处，没有必要为利乐公司歌功颂德。还是那句