九易广告公司的架构调整

九易广告公司框架调整一、案例正文九易广告有限公司成立于1995年，属民营企业。 其首要业务是为中国移动品牌提供广告策划方案。 2000年和2001年连续两次获得“美国mobie广告金奖”，在本土广告开始获得国际大奖的先驱的2001年获得美国广告时代世界年度最优秀广告奖。 从2002年开始为广东移动动态区域和全球通俱乐部运营策划品牌推广，业务开始迅速成长。 2004年，九易广告有限公司成为广州32间具有专业4A资格的广告公司之一，公司也开始扩大其他产业客户的广告业务。 服务客户包括南方航空、新世界地产、腾讯QQ、青岛啤酒等企业的广告业务。随着公司的多元化，多产业的业务发展方向、中小企业管理的经营方式已经不能满足其发展需要。 公司规模需要扩大，人员需要增加，业务管理需要进一步规划，公司决定采用合作经营的模式设立集团公司。 从九易广告有限公司、时间文化传播有限公司、青动广告有限公司，成为九易广告集团有限公司，在广州五羊新城某大楼租用1000多平方米办公区作为公司的新住所。 新公司成立后，其组织规模发生了巨大变化，员工从原来的二十人增加到一百人，部门交叉现象最为突出。 显然，小型企业采用的垂直经营管理模式远远不能满足集团公司的管理和业务发展需求。组建前，九易、时间、蓝动公司采用独立管理经营，以客户部门为主，其他职能部门合作，行政、人事由行政部统一负责，采用会计部和共同经营者管理的经营方式。九易公司主要由行政部、会计部、客厅部、创作部、设计部、复印部、电影部等部门组成。时间公司的组成部门有行政部、会计部、客厅部、编辑部、设计部等其他部门。蓝动公司的组成部门有行政部、会计部、顾客部、IT技术设计部、复印部等其他部门。各公司的部门结构如下图1所示总经理行政部门会计部财务管理行政管理合作客厅部设计部创作部编辑部的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。其他部门服务服务服务的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。a客户业务b客户业务c客户业务根据从框架合并个别子公司的方法，原有的组织结构不变，公司资源和整个组织结构合并，包括内部资源：设备资源、人才资源、业务资源等，显然这种方法只是从数量和框架结构简单处理的合并结果，合并的集团公司在法律上只能作为独立的公司经营，各子公司以独立的形式从公司框架图1可以看出，如果通过这种合并组织框架的整体统一来管理公司的经营模式，合并后会产生以下问题1 .部门员工人数翻番，在人员组织管理困难的部门内细分组，部门组织结构变大，不利于部门统一管理，开展业务。2、部门合并后，部门内员工的岗位重叠、冲突，需要按部门分类进行调整，员工对岗位分工不满意，产生拒绝情绪，人员流失，不利于人力资源管理和业务的持续发展。3、业务范围扩大后，客户部难以应对日益增加的业务需求，增设新业务部门，集团公司组织结构过于膨胀，难以集中管理，不利于公司制度和决策执行。4 .客户部门集中管理客户业务和项目部署的方式不适合多样化、多样化的业务发展，不利于公司客户文件的创建和长期客户服务管理。5 .财务上，各子公司的经营项目结算复杂，不能单独核算成本。很明显，这种合并方式可以完全整合各公司的资源，但给企业管理带来很多问题，影响现有业务项目的客户管理和新业务开展，不利于集团公司的发展需求。 那么，各子公司是相对独立的，以某子公司的业务为主营业务，其他子公司是合作关系，能以其他业务的管理方式经营吗？答案是肯定的，九易公司采用集团设立的方式：以九易广告有限公司为主体，联合时间文化传播有限公司，设立主动广告有限公司，九易广告集团集团公司成立后，对原九易公司、时间公司、能动公司进行主要业务分离，以九易广告有限公司为集团主要经营业务，其他子公司是合作经营的运营方式。 因此，主要问题是如何在成立后解决集团公司的企业管理、资源分配、各子公司的成本独立核算和有效的集团客户业务管理问题。二、问题：1 .如何解决集团公司内部组织结构的混乱、集团和子公司的管理问题？ 集团业务的发展方向和各子公司的定位和部门间的分工？既然各子公司分别独立经营，集团公司是否以其合作方式开展业务？ 部门和部门之间用什么方法进行有效的客户管理？3 .如何统一管理集团公司业务项目，实现公司资源合理分配、使用和客户有效管理？三、分析：(1)如何解决集团公司内部组织结构混乱、集团和分公司管理问题？ 集团业务的发展方向和各子公司的定位和部门间的分工？1 .确定集团公司主要营业业务的发展方向；分析各子公司的主要营业性质：时间公司一直在媒体活动的宣传方面有优势，主要营业所是媒体宣传活动蓝动公司主要提供IT网络广告的推广和应用，网站的设计、门户的宣传、 包括游戏广告的插入等在内的九易公司主办的是品牌广告企划和营销方案，在品牌企划中获得了丰富的成功案例和众多客户的好评，具有业界品牌效应最佳。 因此，集团公司最终决定以九易公司的主要营业业务为集团业务的发展方向，其他子公司以合作经营方式开展业务项目。2 .重新调整集团公司的内部组织结构。 组织结构如图2所示。从图2可以看出，组织结构的结构如下：(一)设立“集团公司管理部门”，由各子公司总经理组成，统一管理集团业务发展项目的各子公司总经理继续负责各子公司其他业务管理的集团公司业务开展，由“集团公司管理部门”统一决定。(2)重组集团公司行政管理部门：时间、青动子公司会计部独立保留，实行独立经营财务管理的行政，人事部门合并九易集团公司，组成“集团行政管理部门”，由行政部、会计部、人事部组成，统一集团公司行政决策、人事管理、资源分配和集团项目财务管理等工作(三)各子公司原有业务职能部门，如客户部、创作部、复印部、编辑部等其他部门保留的集团公司以九易公司业务为主要经营项目发展时间，蓝动子公司以合作方式协助集团项目经营，考虑其他自营业务。(4)九易公司扩大传统职能部门，采用项目组工作模式，以“项目组”为单位面对客户，开展客户管理和业务项目，其他子公司协助“项目组”以合作方式完成项目。集团公司组织结构重组后，采用集中最高管理权的集团管理模式构成垂直业务发展并行管理：确立集团公司结构明确、子公司关系明确的集团业务发展方向，合理调整部门与部门之间的工作关系，有效进行集团各职能部门的合作分工。集团公司管理层部门(由分公司总经理构成)九易广告集团集团公司体系结构图2 :行政人事管理集团行政管理部门(行政、财务和人力资源)时间蓝动项目流程管理会计部会计部设计部客厅部客厅部IT设计部复印部其他部门客厅部设计部编辑部其他部门编辑部复印部媒体部电影部其他部门创作部合作合作构成自营业务自营业务的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。项目组1项目组2项目组3项目组4业务1业务2业务3业务1业务2业务3d项目客户c项目客户b项目客户a项目客户的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。(二)既然各子公司分别独立经营，集团公司是否以其合作方式开展业务？ 部门和部门之间用什么方法进行有效的客户管理？由于集团公司业务规模的发展和扩大，业务对象不再是单一的移动客户服务，而是涉及IT网络、房地产、民航等产业。 产业间客户需求也有很大差异，根据传统的广告产业方法，客户部门、业务部门向客户提供解决方案、设计部门、创作部门等职能部门根据客户方案进行创作设计的方法，已经不能适应集团公司的发展需求。 首先，客户部门面临的是集团业务的所有客户项目，业务类型多种多样，难以管理业务部门，不利于合理的客户分配管理和开展新业务。 其次，业务项目流程复杂，顾客与业务部、业务部与其他部门的沟通尤为重要，有些失误会严重影响项目进展和工作流程。集团公司以九易公司为主要经营方向，业务管理以独立的项目集团方式为客户服务，协调集团公司与各子公司之间的业务合作关系，解决各部门之间的项目开展问题。结合集团组织的结构图可以看出集团公司采取了以下方法扩大九易公司客房部，按业务类型划分客户，根据设立项目“项目组”的客户业务需求，提供满意广告方案的各项目组相对独立。项目组成员由九易集团公司客房部、设计部、复印部、编辑部等职能部门的员工组合而成，例如可以从以上不同职能部门分别获得相当数量的客户、复印、企划、创作人、 由设计者等组成独立客户项目“项目组”的各“项目组”分别由一个项目总监负责，各“项目组”负责不同业务的项目。在项目进行过程中，“项目组”将根据客户需求提供不同类型的广告项目，以协同运行的方式与其他子公司建立合作关系。 例如，项目计划需要媒体制作、企划活动时，“项目集团”与时间子公司建立合作关系，需要共同实施业务计划的IT网络推进业务时，与蓝动子公司合作提供IT推进计划。 客户面临的只有项目团队的人员，可以获得全面的管理和广告服务。项目组管理的最大特点是根据各个业务项目构建，能够灵活地变化不同时期的顾客业务需求，提供不同的顾客方案，具有以下优点。1、有利集团公司客户的存档和业务管理，确定子公司、各部门在项目中所处职能的位置和合作形式，简化部门间的工作流程。2 .组内部门对客户透明，客户只要面对项目组，提供一对一专业服务的项目组就能及时了解客户的需求，简化能够快速制定适合客户的方案的业务流程，反应更加迅速3、以工作团队方式管理“项目组”，团队目标明确，项目组成员责任与业绩共享，有效调动员工积极性，对业务发展有一定的激励作用。4、有利于独立核算的子公司合作项目化管理，解决了各子公司的成本独立核算、财务预算和成本管理问题。(3)如何统一管理集团公司，实现公司资源合理分配、使用和项目有效管理？从组织图来看，“集团行政管理部门”由集团公司的行政管理部、人事部和会计部组成，不仅负责集团公司的行政事务处理，还兼顾集团业务项目的管理、流程监督和集团财务管理等。 “集体行政管理部门”拥有高度集中的集体行政管理、人事管理、财务管理权限。集团公司成立后，三家公司的公共资源从组织结构中整合起来，包括公共设备如打印机、网络共享、计算机硬件、复印机、办公文具等各公司人才和部分客户资源。集团行政管理部以集中管理的方式，更有效地发挥管理功能，以集中合理分配资源的方式，有效地执行集团企业战略，实行公司管理制度，处理子公司、各部门之间的合作关系，解决集团公司资源使用冲突等矛盾。集团公司人才集中管理，方便合理人员配置，及时了解各部门和公司人员流向，及时调整，处理各岗位职责分担和任命等问题。为集团创造凝聚的公司企业文化。集团业务项目在财务上独立计算，解决了各子公司与集团公司之间的成本独立计算和利润分配问题。分析了“集团行政管理部门”的性质和集团定位，认为“集团行政管理部门”具有以上集中行政、人事、财务综合管理权限，“集团行政管理部门”可以通过以下方式负责集团公司业务项目的管理，沿集团业务的发展方向推进。1 .“集团行政管理部门”按客户业务项目大小进行审核，制作业务项目文件，申报“集团公司管理层”确定后，按业务需求分配公司资源的职能部门人员调动，公司硬件资源分配，财务预算支出等。2 .项目完成后，定期跟进监控业务流程的项目，向“集团公司管理层部门”报告项目流程进展