研发项目管理沙盘实战(公开课专用,学员版)2015年11月26-27日.ppt

研发管理系列课程,研发项目管理沙盘实战,讲师介绍,讲师/顾问：Johnson，西安交大学士，复旦大学硕士，达明首席顾问服务过的公司：华为技术有限公司华晨汽车（上海汉风汽车设计公司）讲授课程：市场管理及产品规划产品需求分析与产品规划研发(多)项目管理、研发计划与控制研发成本管理-质量与成本的平衡之道研发绩效管理及激励机制研发人员职业素养及职业规划集成产品开发（IPD）体系实战产品平台及技术管理,研发项目管理的进阶步骤,高层级应用级通用级,高级项目管理研讨,通用项目管理,IPD/研发/销售/工程项目管理,小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？,研发项目管理中的常见问题,对研发对象的“价值/关键需求/特性”关注不够对“人”（沟通和团队管理）重视程度不够没有抓住研发项目的特点，简单套用PMBOK项目整体计划考虑不周全忽视对研发项目独特性/创新的管理缺乏端到端流程支撑研发项目过程现有资源无法确保多个研发项目的完成组织架构无法支撑项目组运作,课程目录,6.专题：价值、质量、成本和风险管理,3.研发项目的团队与沟通管理,4.研发项目的规划管理,5.研发项目的控制与评审,研讨：聚焦核心问题,分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目,参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）HowtodoHowmuch明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练2：团队与沟通,识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）,对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）,绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）,设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练6：研发项目的盈利分析,根据讲师提供的模板进行盈利分析销售数量预测销售价格预测毛利率和目标成本估算研发费用估算其他费用估算进行盈利分析,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练7：制定风险管理表（可选）,识别项目风险市场风险宏观环境行业竞争竞争客户需求技术风险财务风险研发费用目标成本纳入风险管理矩阵制定风险应对措施,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练8：用GROW方法解决冲突,描述冲突：用GROW方法找到解决冲突的方法G：目标是什么？R：现状如何？O：有什么方案？W：具体怎么做？,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,主要缩略语,研发项目管理概述,项目概念,项目（Project）为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作例如：新产品/新服务的开发项目技术改造，降低成本房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目,项目的特征,目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现,四种不同类型的研发工作,产品,技术（含CBB/平台）,研究/预研,开发,客户需求,研发项目的典型特征,需求经常不完整、不清晰，或者容易发生变化进度通常非常紧，赶工现象普遍对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高项目规模大，项目成员多，沟通和协调难度大,比如汽车研发项目产品技术复杂，质量要求非常高，比如电信项目,项目与运作,“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输,项目组合、项目群与项目之间的关系,项目组合,项目群,项目,项目,项目,项目,子项目,子项目,子项目,子项目,项目间相互关联，合并管理以发挥规模效应，提高效率和质量,为实现公司战略组合在一起的若干项目,项目组合、项目群与项目之间的关系（案例）,厨房设施新产品开发项目组合,*烟灶消项目群,*油烟机项目,*橱柜项目,油烟机项目,灶具项目,研发项目,制造导入项目,研发项目,制造导入项目,产品开发项目的层级结构,产品开发项目,研发子项目,市场导入子项目,硬件开发子项目,结构开发子项目,软件开发子项目,制造导入子项目,售后服务导入子项目,系统设计子项目,每个人都在经营一个子项目！,解决方案开发：多个项目的集成,概念,计划,开发,验证,发布,Charter,CDCP,PDCP,ADCP,TR1,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,SR,选择概念,SAS,管理部件特性分解与合作,管理部件开发与测试,集成,解决方案SIT,BETA测试,PR,PS,PHLD,PLLD,PSDV,PSIT,TR1,TR2,TR3,TR4,解决方案层,部件产品/技术研发层,什么叫项目管理,项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：具有不同要求和期望的项目干系人已识别需求和潜在需求/期望范围、质量、进度、预算、资源、风险等,研发项目管理的进阶步骤,高层级应用级通用级,高级项目管理研讨,通用项目管理,IPD/研发/销售/工程项目管理,小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？,各级课程的定位,三类课程侧重点概要,项目组合与多项管理公司、产品与各领域的战略与规划项目组合管理管道管理、沟通管理与冲突管理专业领域项目管理项目管理方法与专业领域管理的结合通用项目管理各种概念项目管理方法与工具,研讨：聚焦核心问题,分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,研讨1模板,研发项目管理体系：过程、组织和知识域,项目管理过程组,启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划/规划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,项目管理过程是重叠的,收尾,项目管理知识领域,满足或超过项目干系人的需求和期望,项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源,沟通管理,风险管理,采购管理,项目综合管理,备注：2012年PMBOK第5版增加“干系人管理”,讨论,研发项目成功的标准是什么？研发项目管理成功的标准是什么？影响研发项目成功的关键因素有哪些？,项目的目标、范围不明确；项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；责、权、利不清；项目的组织不健全、不稳定；跨部门协作不得力；缺乏有效的沟通；项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。项目控制不力；忽视监督项目的进度；过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险；技术问题没有得到及时解决；资源配备、供给不及时。,影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）,项目的成功和项目管理的成功,标准不同良好的项目管理为项目成功提供了保障接近于必要条件，但不是充分条件项目管理成功了，项目也可能失败项目的成功需要外部条件,流程与项目管理相辅相成,流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求,研发流程的分层,阶段,(6),步骤,(20),活动,(2000+),流程指南,任务,(200),应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过提供通用的术语使混淆最小化通过连接跨项目的职能促进职能的优化,结构化的流程为项目实施提供指南!,基于IPD的研发流程及两条主线,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,CDCP,PDCP,ADCP,GA,LDCP,CHARTER,TR1,TR2,TR3,TR4,TR5,典型产品开发流程,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,S公司“全社商品开发标准流程”PLC(ProductLifeCycle),创造,自由,大海,精密,完美,努力,汗水,成果,热情,奔放,RDPM与华为的RDPM,狭义的“研发项目”与产品开发项目,在哪里可以找到,项目生命周期模型,价值管理是研发项目管理（RDPM）的核心,价值管理,范围管理,目标成本管理,时间管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,采购管理,财务管理,整体管理,和PMBOK对比：干系人管理，沟通管理并入整体管理增加价值管理增加目标成本管理,案例阅读：项目立项阶段,与市场部/产品规划部门的沟通等待下发，VS主动，“混得很熟”与研发部门的沟通坐而待毙，VS深入细节，“动之以情，晓之以理”关注来自直觉和经验的关键路径供应链：采购、生产、物流、售后营销：早期客户、销售渠道、市场拓展,项目任务书开发（CDP:CharterDevelopmentProcess）,定义/更新市场策略和目标,市场环境分析,顾客需求分析,竞争分析,开发盈利计划,整合形成初始业务计划书,开发项目任务书并决策评审,CDP使Charter开发质量可管理可衡量,Kickoff,CDR1,CDR2PR1,CDR3,CDR4PR2,PR3,IPDPDCP,CDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化,需求收集的常见方法,市场活动,销售活动,售后活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,探针,用户大会,产品介绍、投标,客户反馈,标杆研究,用户访谈,现场问题解决,产品/设备巡检,第三方数据,专业调研服务,不同的需求收集方法具有不同的特点,采用客户$APPEALS进行分类,公司产品包,竞争对手产品包,$.价格（Price）A.可获得性（Availability）P.包装（Packaging）P.性能（Performance）E.易用性（Ease-of-use）A.保证（Assurances）L.生命周期成本（Lifecyclecosts）S.社会接受程度（Socialacceptance）,价格,wt:.172,可获得性,wt:.031,包装,wt:.094,性能,wt:.252,易用,wt:.079,保证,wt:.289,生命周期成本,wt:.030,社会接受程度,wt:.053,$APPEALS,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,举例：$APPEALS举例,$APPEALS方法识别价值需求（权重）,权重,举例：C级车（宝马5）和A级（桑塔纳）车客户的$APPEALS排序,35%,20%,35%,25%,15%,20%,层次分析法（AHP:AnalyticHierarchyProcess）设置权重,分层展开，如：需求群、子需求每层次的项目数量最佳5个，最多9个（比如Performance，需要分层进行研究）两两比较（FD方法）、经过计算得到需求群、子需求的权重数据,需求群1,需求群2,需求11,需求12,需求13,需求14,需求15,需求21,需求22,需求23,需求24,需求25,权重1,权重2,子需求权重1,子需求权重2,案例：AHP用于分析客户的整车需求,生命周期成本,性能配置,购车价,油耗,保养维修,保险,动力,安全,舒适,内饰,.,30%,40%,40%,25%,15%,10%,10%,30%,20%,20%,20%,10%,气囊,灯光,ESP,防盗,.,层次分析法（AHP:AnalyticHierarchyProcess）设置权重,分层展开，如：需求群、子需求每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个两两比较、经过计算得到需求群、子需求的权重数据,需求群1,需求群2,需求11,需求12,需求13,需求14,需求15,需求21,需求22,需求23,需求24,需求25,权重1,权重2,子需求权重1,子需求权重2,项目任务书的4W2H,某公司项目任务书流程,沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目,参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）HowtodoHowmuch明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,项目任务书（Charter）模板,研发项目的团队与沟通管理,组织结构对项目的影响,研发总监,底盘部,结构室,工程部,测试,质量,电气部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,职能型组织结构,项目型（/产品型）组织结构,矩阵式组织结构,跨部门团队的三种典型模式,核心小组的构成,PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,重要备注：PDT往往同时运作管理多个项目。,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、硬件开发、测试,工艺、物料,核心项目小组组长的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,跨部门产品开发团队模型,PAC/IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,SE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,SWE,SWE,ME,IDE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,PQA,POP,TE,PAC/IPMT的构成和职责,PAC/IPMT是管理层团队,IPMT的职责：由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择或取消细分市场建立产品投资标准并管理投资批准产品线业务计划、产品业务计划授权PDT执行决策评审的结果对PDT成员代表的功能/资源/专业领域提供指导承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出在跨项目间安排资源的优先分配顺序在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持产品开发流程改进,类比：建筑一个大楼,PDT与IPMT的关系,Q&A,贵公司在研发项目组织上有何问题？项目经理权限项目成员：是否完整，分工是否清晰各部门之间合作与决策层的沟通人力资源其他资源,四种研发团队及其相互关系,产品,研究/预研,开发,客户需求,技术（含CBB/平台）,研发项目人力资源管理领域的关键活动,规划人力资源,管理项目团队,CDCP,PDCP,ADCP,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,GA,活动的出现位置是相对的,Charter,组建项目团队,释放人力资源,持续的沟通、协调,角色和职责-项目赞助人,角色和职责-项目经理,角色和职责-职能部门经理,研发工作的复杂度和不确定性,复杂度,不确定性,高,高,低,低,厂房工程,互联网服务,汽车,公共服务、商业服务,材料/化工/制药,快速消费品,制造工程,电子/IT/通信,航空航天,耐用消费品,沟通的三种方式,面对复杂和不确定性/变化所需要的管理手段不同（参考：约翰.科特领导者应当做什么？）,复杂度,不确定性,高,高,低,低,计划组织控制,目标沟通激励,？,项目组织模型,沙盘演练2：团队与沟通,识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）/被忽略的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,模板,模板（参考答案）,整体报酬=物质报酬+非物质报酬,薪资,福利,学习与发展,工作环境,哪些驱动因素能够吸引员工加入公司？,薪酬提供有竞争力的基本工资与个人绩效相联系的薪酬增长,福利提供有竞争力的医疗保健福利工作和生活的平衡提供有竞争力的退休福利,学习和发展职业发展机会有挑战性的工作,工作环境同事的能力工作的认可公司的声誉,最重要的10个吸引驱动因素,业界的研究表明“为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）”,哪些驱动因素能够让员工留在公司？,提供有竞争力的基本工资,对日常生活所需福利的总体满意度,职业发展机会保留能力强的员工发展员工的技能有挑战性的工作,总体工作环境完成工作的资源管理人员提供清晰的目标管理人员激发工作热情,最重要的10个保留驱动因素,业界的研究表明“为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并且提供合适的工作环境”,哪些驱动因素能够提升员工敬业度？,薪酬,福利,学习和发展有挑战性的工作客户导向职业发展机会高级管理层的愿景,工作环境高级管理层对员工的关心决策权公司的声誉同事间的协作完成工作的资源,最重要的10个吸引驱动因素,为什么在提升员工敬业度的TOP10驱动因素中，有关薪酬、福利的因素一个也没有？,激励-保健理论：保健因素和激励因素相互独立,46,成就认可工作的意义责任进步和成长,工资奖金福利工作稳定上下级融洽关系公平的政策,保健因素,激励因素,根据马斯洛需求层次理论，保健因素是基础。,当代动机理论：动机因人而异，个人动机是关键,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,工作设计,绩效评估标准,工作设计,绩效计划和目标,目标导向行为,个人能力,期望理论,工作设计理论,目标理论,实证分析：研发人员主导需求是什么？,资料来源：张望军、彭剑锋中国企业知识型员工激励机制实证分析,20-28岁,28-35岁,45岁以上,35-45岁,基于员工培养和职业规划的绩效管理及激励过程,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核和反馈年终考核和反馈正式面谈通过绩效考核激励员工任职资格认证,薪酬福利职务调整绩效改进计划通过结果应用激励员工培训发展/发证,产品战略和产品规划技术战略和技术规划年度研发计划制定部门、个人绩效计划更新岗位职责通过绩效计划激励员工个人成长计划,观察与纪录经常性指导定期回顾通过绩效辅导激励员工实施个人成长计划,绩效计划,绩效辅导,绩效考核与反馈,结果运用,理想的循环产生“正反馈（+）”,价值创造,价值评价,价值分配,价值衡量,1,2,4,3,对事,对人,错误的“函数”导致“负反馈”,价值创造,价值评价,价值分配,价值衡量,错误量化,直接和薪酬挂钩,？,简单处理,影响员工行为,？,+,“仪表盘”失真！,研发项目管理的进阶步骤,高层级应用级通用级,高级项目管理研讨,通用项目管理,IPD/研发/销售/工程项目管理,小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？,产品开发项目的层级结构,产品开发项目,研发子项目,市场导入子项目,硬件开发子项目,结构开发子项目,软件开发子项目,制造导入子项目,售后服务导入子项目,系统设计子项目,每个人都在经营一个子项目！,基于IPD的研发流程及两条主线,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,CDCP,PDCP,ADCP,GA,LDCP,CHARTER,TR1,TR2,TR3,TR4,TR5,RDPM与华为的RDPM,狭义的“研发项目”与产品开发项目,项目生命周期模型,价值管理是研发项目管理（RDPM）的核心,价值管理,范围管理,目标成本管理,时间管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,采购管理,财务管理,整体管理,和PMBOK对比：干系人管理，沟通管理并入整体管理增加价值管理增加目标成本管理,CDP使Charter开发质量可管理可衡量,Kickoff,CDR1,CDR2PR1,CDR3,CDR4PR2,PR3,IPDPDCP,CDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化,研发项目人力资源管理领域的关键活动,规划人力资源,管理项目团队,CDCP,PDCP,ADCP,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,GA,活动的出现位置是相对的,Charter,组建项目团队,释放人力资源,持续的沟通、协调,项目组织模型,研讨：聚焦核心问题,分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目,参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）HowtodoHowmuch明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练2：团队与沟通,识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）,对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）,绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）,设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练6：研发项目的盈利分析,根据讲师提供的模板进行盈利分析销售数量预测销售价格预测毛利率和目标成本估算研发费用估算其他费用估算进行盈利分析,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练7：制定风险管理表（可选）,识别项目风险市场风险宏观环境行业竞争竞争客户需求技术风险财务风险研发费用目标成本纳入风险管理矩阵制定风险应对措施,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,沙盘演练8：用GROW方法解决冲突,描述冲突：用GROW方法找到解决冲突的方法G：目标是什么？R：现状如何？O：有什么方案？W：具体怎么做？,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,研发项目的规划管理,制定项目计划的核心过程（PMBOK）,ActivitySequence活动排序,ScopePlanning范围计划,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ScopeDefinition范围定义,ResourcePlanning资源计划,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,RiskManagementPlanning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,QualityManagementPlanning质量管理计划,质量管理,CostBudgeting成本预算,RDPM框架下的项目计划制定,计划的精确度控制（案例，供参考）,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30%,20%,15%,工作分解结构WBS,WorkBreakdownStructure定义是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。特征以结果为导向的分析方法分析项目涉及的所有工作进度、成本和变更的基础为估算、测量执行绩效、配置管理和测试、以及评估执行绩效奠定基础演进复杂简单难以预测易于预测难以控制易于控制,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,何为分解？,分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展步骤：确定项目的主要要素能够对最低层次的要素进行充分的成本和期限估算确认项目的组成要素核实分解的正确性为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如果不是，这种描述需修正或扩充。是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。,WBS层次(供参考),层次,层级分解,描述,项目,可交付物,子可交付物,最低子可交付物,成本账目,工作包,0,1,2,3,4,整个项目/阶段,主要可交付物（概要设计）,支持可交付物（硬件概要设计）,最低管理人员责任层次,工作包分解以监控进度和责任,可识别的工作活动,WBS的分解标准,最底层工作包可分配给个人最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚,WBS的分解方法,依据项目任务书或者合同头脑风暴法，列出活动清单依据产品开发流程进行分解按流程阶段分解按产品分解结构分解（PBS）利用WBS模板,缺点,优点,常用的WBS分解模式按流程各阶段活动,在一个项目计划文件（如E2E3/4级项目计划）中包含所有部门的活动。项目计划严格按流程阶段活动的方式进行WBS分解。,计划形成整体，不易脱节；保证不同层次间信息的畅通；确保各部门间的配合；在同一计划文件中因任务间的关联使得各任务调整的同步；能较方便的控制项目计划的执行；按活动来进行工作的层层嵌套式分解，更能保证计划与目标间的一致，保证任务分解的完备性，活动间、角色间的依赖关系也更易于表达；,计划文件大，不直观，制定一个好的项目计划需要PDT经理具有良好的计划制定技巧。,活动定义WBS示例,XXX产品开发项目,市场调研,需求分析,开发,基建工程,设备工程,试生产,客户验证,生产线验证,发布上市,购买技术,中试,工厂选址,工程预算,设计施工图,工程施工,设备选型,设备采购,设备安装,设备调试,竣工验收,试生产准备,试生产,产品测试,详细,小试,概要,规格确认,O级,组织分层、计划分层,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,0级计划（项目级）,1级计划（职能领域级）,2级计划（模块级）,周计划（员工个人级）,软件的WBS示例,WBS:WorkBreakdownStructure,开发与验证V模型,系统设计,详细设计,单元设计,编码/实现,单元测试,集成测试,系统测试,需求分析,验证测试,华为公司IPD实施5年后，低复杂度项目概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%,华为（1999年）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,华为（2003年）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,3,6,13,37,45,48,54,68,74,与业界最佳的对比,还有差距.,完成开始Finish-to-Start(FS)开始开始Start-to-Start(SS)完成完成Finish-to-Finish(FF)开始完成Start-to-Finish(SF),活动之间的四种依赖关系：,活动的排序1,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,制作活动和紧前事件序列表：,活动的排序2,1、估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系工作量规模/生产率工期(进度)工作量/资源(人数),工期估计,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,自上而下：基于历史数据对项目或主要任务进行的较粗估计自下而上：以底层工作任务的估计为基础，由下而上进行的非常详细的估计,两种层次的估计,常用的估计方法有：（类比/比较、专家法、三点法、推测）,计划制定中的估计（“子流程”）,估计是对活动或产品属性在数字上的近似，是指在正常情况下最可能的值估计的目的：对项目的规模、工作量、资源和进度等进行科学合理的估计对项目开发做出严肃的、合理的承诺估计的练习：2018年俄罗斯世界杯冠军是谁？有哪些估计/预测方法？,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法,组织能力基线（PCB),规范化的活动与经验数据库,专家估计法角色定义,PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）QA（引导、监督）,专家估计过程,确定估计范围任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,PM,PAL估计表单,会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后,发现偏差讨论再估计,PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库,三点法（PertSizing）,估计结果,乐观工期4最可能工期悲观工期,6,标准偏差,悲观工期乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2种通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种最适合方法，越用越准,项目的各个里程碑点，根据需要进行重估计需求分析结束总体设计结束概要设计结束详细设计结束编码结束单元测试结束集成测试结束需求发生变化项目实际与计划偏差过大，超出项目计划中定义的阈值在项目计划中标识的任何其他准则,何时进行重新估计,PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique:网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。,计划评审技术PERT,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,活动排序每天的第一个“项目”,每天第一个“项目”的PERT图,穿衣5,鸡蛋放入煮蛋器3,自动煮鸡蛋15,刷牙4,洗脸15,早餐12,骑车20,时间单位为：分钟,问题：从起床到上班需要多长时间？关键路径是什么？如何才能在确保按时上班的前提下多睡10分钟？,上班,起床,PERT图示例,需求分析,10,07/01,07/10,总体设计,21,07/11,07/31,A概要设计,7,08/01,08/07,总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天,总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天,41天,“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”,形成进度计划，并基线化,GANTT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但简单、罗列任务多，最常用。,关键路径（CP）练习,上图项目的关键路径是什么？在上图中增加一项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是F，后续任务是G，问项目的工期是多少单位？根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩实现进度目标，你应该如何做？A、减少活动E的工作B、对活动B增加资源C、对活动I进行外包D、将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。,PDT项目组计划制定过程,备注：该过程与产品规划、职能规划水平相关,确定DCP和TR1-5,业务计划书的主要内容,汇报材料,产品开发项目的业务计划书,综述-LPDT产品概要市场机遇产品策略一致性市场分析与策略-MKTPDT市场概观目标市场市场策略竞争分析-MKTPDT现有的和潜在的竞争对手当前的和预期的竞争产品市场份额市场定位和策略产品概述-RDPDT产品需求/特性及其优先级定义产品需求分析独特的公司内部需求技术需求和对策市场计划-MKTPDT销售计划销售收入/收益计划客户履行计划客户迁移计划早期支持计划,生产和供货计划-MNFPDT制造策略集成供应链的概述生产测试概述供应商分析-PROPDT客户服务策略-CSPDT客户服务可交付性服务收入预测项目进度及资源-LPDT项目进度和资源到下一阶段决策评审的计划建议的PDT组织结构及成员资源总体需求预算/分配-FPDT财务概述-FPDT产品财务目标详细的财务分析敏感性分析风险评估和风险管理-LPDT项目风险风险预防计划建议-ALL选择方案及建议项目变化范围,FPDT财务RDPDT研发MNFPDT生产PROPDT采购MKTPDT市场CSPDT服务,案例阅读：项目概念阶段,产品层面的创新需求转化为方案/产品概念的关键阶段关键专家参与：设计&工程，“8级专家坐阵”系统工程师研究方案可行性各领域提出需求和策略“一个也不能少”总体计划要：体现专家的建议指导工作“请你吃饭”,案例阅读：项目计划阶段,关注E2E计划，计划管理是PM首要工作：计划要分层计划要讨论和沟通揪着相关人员一起参与，才能减少变化和反复测试经理、PCB责任人、软硬件经理都应是座上宾计划要基线化要求严格遵照执行作为基线一直跟踪到底。计划和变化是双重奏变化对他而言，似乎是一种乐趣计划要方便管理,沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）,对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,WBS分解模板,沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）,绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法,15分钟,任务完毕，组长指派组员发表,PERT模板,总工期：三种缩短工期的方法：1.2.3.,研发项目的控制与评审,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整；过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；技术方案变化频繁；项目合同管理不严格；未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范；没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用；技术问题没有得到及时解决；在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足；资源配备、供给不及时；,业界在产品研发计划控制过程中存在的问题,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,计划的分层实施与分层控制,分层实施、分层监控,LPDT(项目经理),PDT代表,子项目经理/任务负责人,项目成员,一级计划,二级计划,三级计划,个人工作计划,分级和项目规模强相关,计划监控总览图(举例),一级计划监控点,硬件计划监控点,软件计划监控点,测试计划监控点,概念决策,计划决策评审完成点,软硬件总体方案完成点,联调启动点,联调完成点,试产决策评审完成点,试产启动（市场发布评审）完成点,试产启动（市场发布评审）完成点,量产决策评审完成点,计划决策评审完成点,硬件总体方案完成点,关键器件认证完成点,电源样件验收完成点,第二批投版启动,整机试装结论同哦,联调完成点,试验局评估完成点,器件三级计划监控点,结构三级计划监控点,电源三级计划监控点,软件模块开发三级计划监控点,单板硬件开发三级计划监控点,硬件总体方案完成点,单板硬件总体方案完成,单板软件概要设计完成（可选）,第二次投板启动,单板软硬件调试完成,BOM清单实施,关键器件选型完成,器件选型完成,清单预审点,所有新器件认证完成,IQC文件拟制,器件失效性分析完成,初步结构方案设计完成,结构总体方案设计完成,结构造型图纸审核,结构样机完成,结构造型图纸归档,替代试验完成,电源总体设计完成,电源样机验收完成,电源批量生产验收完成,计划决策评审完成点,软件需求分析完成点,软件概要设计完成点,软件详细设计完成点,软件集成测试完成点,软硬件联调，合版本（版本发布点）,软件需求分析完成点,模块软件概要设计评审