项目成本管理教学课件.ppt

第6章项目成本管理,学习内容：项目成本的构成项目成本管理的过程通过本章学习，要求掌握以下内容项目预算的制定步骤挣值分析方法,第6章项目成本管理,项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。一般包括：项目决策成本项目设计成本项目实施成本总成本的主要构成部分,项目成本的一般来源,人工成本雇员的工资、福利费、劳动保护费材料成本建筑项目、IT项目、服务项目设备和器材成本差旅成本分包成本咨询服务和专业技术等,项目成本,直接成本：可以计入某个具体的工作包直接人工成本：工人工资、福利费、劳动保护费直接非人工成本：材料成本零件采购及运费分包成本咨询顾问间接成本：不易分摊到特定的工作包管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。一般会按固定比例计算,项目成本管理及其过程,项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出预算所进行的管理活动。项目成本管理过程成本估算成本预算成本控制,项目管理过程组和知识领域表,项目管理过程组和知识领域表P34,6.1成本估算,成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。项目成本的影响因素：质量工期价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。管理水平,成本估算的输入：WBS资源文件：包括资源的种类和数量资源消耗率：估计资源单价。人员单价（工资/日）材料单价（材料原价、运输费用等）机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）进度计划历史信息,资源规划矩阵,项目资源数据表,项目成本估算的方法,成本估算的方法,参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。如石油化工、酿酒、制药等加工业，利用下面公式估算项目成本：类比估算法：自上而下，从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题。工料清单法自下而上，首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。优点：估算更精确；缺点：费时、风险高计算机软件,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),成本估计示例从下向上的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,成本估计的结果,项目的成本估计描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。估算的依据,某工作包的成本估算,6.2成本预算,主要指将全部估算成本分配给各个项目工作包，建立成本基线，度量和控制项目的执行。估算是预算的基础。预算更具有权威性。预算作为费用跟踪和控制的比较基准，具有约束性和控制性。,成本预算的过程,首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的成本分配树。也可以尝试编制项目预算表。然后绘制成本基线：面向阶段时间的预算，主要用于监控和测量项目成本执行情况。成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般用S曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排时，就形成了各种不同形状的S曲线，又称为“香蕉图”。成本基线是成本估算的结果。,成本分解结构,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,成本基线,累积成本曲线,典型的香蕉曲线,6.3成本控制,就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。成本攀升的原因？,成本攀升的原因,不确定性、缺乏精确的信息明确范围和项目目标、应急费用需求或设计的变更正规的机制成本估算过于乐观需要专业的估算人员的参加工作效率低下，缺乏控制组织不力、沟通不畅、松散的控制项目合同类型固定价格合同、成本加酬金合同经济和社会因素通货膨胀趋势分析,成本控制的输入,成本基准实施执行报告这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,成本控制的方法与技术,成本变更控制系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。绩效度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法附加的计划：不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：项目管理软件,累积费用曲线,绩效度量,例：某软件开发工作包的周进展报告：从报告中是否能看出，项目超出预算？,答：不一定。假设25000元是完成50软件开发工作的预算。情况一：到当前提交报告这一周，只有30的工作完成。情况二：到提交报告这一周，70的工作已完成。情况三：到提交报告时，已经完成50%的工作。,挣值与挣值管理体系,挣值（EarnedValue,EV）是指一项作业、一个计划在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。是1967年，美国国防部制订费用/进度控制系统（C/SCSC，或简称CS）的准则时，正式采用的概念。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值管理体系（EVMS）：以挣值分析为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统，即从整体上对项目进行控制。,挣得值方法的三个基本参数,BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)计划工作量的预算费用。也称“计划值”(plannedvalue,PV)项目的总计划价值称为完工预算（BAC）BCWS=计划工作量预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。除非合同有变更，一般情况BCWS保持不变。,挣得值方法的三个基本参数,BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)已完工作量的预算成本。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值EV(EarnedValue)。,尚未完工工作的挣值测量方法,“完成百分比法”BCWP=已完工作量预算定额简单易行，应用较广“50-50法”工作刚开始时，将工作全部预算的50%记为挣值；当工作完成时，另50%记入。类似的有25-75法、33-67法、75-25法等。可以根据项目的实际情况选择。“0-100”法工作开始后，不记录任何挣值，直到该工作全部完成，才将其预算值一次性记为挣值。,挣得值方法的三个基本参数,ACWP(ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的实际费用。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用（AC）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。BCWS,BCWP,ACWP是关于时间（进度）的函数。在理想状态下，三条函数曲线应重合于BCWS(t)。,挣得值方法的四个评价指标,费用偏差CV(CostVariance-CV)：是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。,挣得值方法的四个评价指标,进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,挣得值方法的四个评价指标,费用绩效指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。公式：CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合,挣得值方法的四个评价指标,进度绩效指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比。公式：SPI=BCWPBCWS当SPI1表示进度提前SPI1表示进度延误SPI1表示实际进度等于计划进度,挣得值方法应用(续1),挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为只限于事后，所以还要掌握费用超支的原因，进行因果分析或因素差异分析找出原因。根据经验，费用超支的原因主要有：宏观原因：技术难题、计划不充分、物价上涨、总工期拖延、工作量大幅增加。微观原因：工作效率低，返工增多，管理协调不好。内部原因：管理效率低，员工素质不高。外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变动。,费用控制的结果,修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,三种情况,EAC（完工成本估算）EAC=ACWP(总预算成本BCWP)/(BCWP/ACWP)=总预算成本/CPI（未完成部分按照目前效率进行下去）EAC=ACWP+(总预算-BCWP）（剩余预算可以完成剩余工作）EAC=ACWP+重新估算（原有估算失败）,项目完工估计,ETC（完工尚需估算）ETC=EAC-ACWPETTC（估计完工时间）ETTC=计划工期/SPI,挣值分析的例题1,某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已经完成工作量的实际消耗费用见表。假设项目未来情况不会有大的变化。请计算该检查点的BCWP，BCWS和EAC，并判断项目在此时费用使用和进度情况。,CV=BCWP-ACWP=75-75=0，故项目既没有超支也没有节余。SV=BCWP-BCWS=75-80=-50，故项目进度落后了。EAC=总预算/（BCWP/ACWP）600/(75/75)=600（万元）,挣得值方法举例表上计算,CV=BCWPACWP,检查点:第8周,=5468=14,SV=BCWPBCWS,=5464=10,成本绩效指数:,CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79,进度绩效指数:,SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84,趋势预测:,成本预测:,预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=12/0.84=14.29,挣得值方法习题利用甘特图计算,55,挣得值方法习题利用甘特图计算,CV=15,SV=65,55,成本绩效指数:,CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95,进度绩效指数:,SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81,成本预测:,预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,挣得值方法举例利用甘特图计算,挣值管理运行模式步骤,1、使用WBS，清晰的定义出项目工作范围。2、得出“项目主进度计划”，能其纵向查找所有子进度计划。3、根据项目范围，估算完成整个项目必须的资源。4、选择管理控制点，即控制账户（CA）计划，集成了项目范围、进度和预算信息。5、授权并分配CA给某具体部门，专人负责其绩效。6、通过加总CA，建立绩效测量基线。7、定期检查进度、成本绩效，计算EV，PV，AC8、预测费用、进度。9、采取相应纠偏措施。10、管理控制项目范围的变更。,关于控制账户（CA）,是与WBS相关的预算账户，根据管理控制的目的，收集低层次任务和在组织结构中进行分配。CA是绩效度量的关键点，是范围、进度和资源的结合点。起初称为“成本账户”，在这一点上累加实际成本并与已完成工作的计划成本相比较。CA设在WBS的较低层次,例：某工作包控制账户示意表,该工作包中的控制账户成本估算示意表,例：表示成本账户的WBS和项目组织结构的综合,程序设计部门对工作包L的预算,项目的成本汇总,项目和组织的成本账户集合,利用挣值分析方法进行进度和成本控制的时候，若只把注意力