面试官资格认证教材正式版3.15.ppt

CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,面试官资格认证培训,2,面试官资格认证培训面试官能力提升培训,面试官培训,专题分享与交流,面试官刊物,刊物论坛,面试官微刊面试官电子讨论区,面试专项技能分享面试官专题交流与讨论,分享交流,面试官能力提升全景图,面试官信息维护,培训,8月,2014年1月,9月,过渡期,制度发布,课程名称：面试官资格认证培训授课对象：面试官候选人授课时长：240分钟授课目标：熟悉面试基本方法、熟练掌握行为面试法、熟悉公司的招聘政策,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,3,课程简介,面试官，你们很重要,如何面试甄选,公司招聘政策与制度,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,4,目录,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,5,21世纪什么最贵?,招聘，很重要,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,6,我大约把四分之一的时间用于招募人才SteveJobs,1.招聘人才是微软的一大成功基柱。2.无论你在干什么，招聘工作任务一到，把其他事都推掉！BillGates,我宁可用4个钟头讨论最适用的人才而不愿意用几百个钟头去收拾残局！Alfreel.P.sloan,关于招聘，他们这么说,7,关于招聘，他们这么说,什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。任正非,我们的人力资源政策首先是人才领先，对于公司各条线的人才，尤其是经营管理人才、技术人才、营销人才（特别是国际化的营销人才），我们的政策要向他们倾斜、倾斜、再倾斜。董增平,招聘：没有硝烟的战场,凯维埃尔，职员,丹尼尔布顿CEO,史上由单个交易员所为的最大的欺诈案！法国兴业银行损失71.4亿美元，面临破产风险！凯维埃尔，名校毕业，业务熟练，他承认违规交易的事实，目的是想借这些交易一举成名,招聘的结果关乎企业生存与发展,完成一个岗位的招聘，成本有哪些？员工试用期发现不合适而离职了，又有哪些成本？,讨论：,招聘成本知多少,企业招聘成本和风险指数正相关，一旦企业“用错了人”，将会导致资金和时间的循环浪费，大大降低企业的发展效率。根据NAPBS的调研数据显示，美国企业平均每年因招聘不当所造成的损失，约为8万美金。,招聘成本知多少,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,11,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2012年各月份入职情况,思源电气2012年入离职情况,什么样的人合适公司？,简历上写的与面试时的表现大相径庭！,面了一个小时却下不了结论,招聘进来的新员工表现没有面试中评估的那样好!,好不容易遇到合适的候选人，最后却不来,新招的员工干几天就想走人,这些年，困扰我们的招聘问题,这些年，困扰我们的招聘问题,面试官，你们很重要,如何面试甄选,公司招聘政策与制度,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,14,目录,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,15,各位面试官，你们的面试情况是什么样的？,互动,1、对该岗位的岗位说明书是否熟悉？,2、提前通读候选人的简历了吗？有没有记录问题点？,3、是否提前准备面试提纲？提问是否紧紧围绕中心？,4、按面试提纲面试完了，能否对候选人形成印象、做出评价？,面试前的准备？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,16,如何面试甄选,能融合于企业文化（配合公司）能满足专业需求（配合岗位）能满足个人需求（配合个人）,1人员甄选的基本原则,拿到一份简历重点看什么？,2如何看简历,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,19,年龄：看候选人岗位的层级与年龄是否匹配,学历：注意看他的学习时间是否正常，毕业时间的年龄。专业是否对职业有帮助,婚育：不同的岗位适合不同的婚育情况。典型区分就在常年出差和不用出差。,住址：目前的住址离公司的情况，附近是否有班车，能否吸引对方。若地点较远，在后续的沟通中就要沟通是否会因为工作地点的原因而导致工作不稳定,关键词：个人简历中的关键词与岗位说明书中的关键词匹配度是多少。,性别：女性符合需求吗？,HR关注硬性指标,2如何看简历,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,20,是否有接受过专业的培训是否有专业的证书,用人部门发掘弹性指标,项目经验,培训经验,工作经验,工作内容与岗位说明书的需求是否符合能否从工作经历中看出个人专业和职位的发展职业发展是否跨职能,2如何看简历,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,21,VS,2.1我们的需求是什么,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,22,先看岗位做什么,2.1我们的需求是什么（材料一）,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,23,再看岗位需求什么,2.1我们的需求是什么,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,24,最后看汇报关系和架构,2.1我们的需求是什么,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,25,来自岗位说明书的需求职责：根据PDP产品开发流程和PDT项目管理办法、制定项目计划、跟踪项目任务完成情况要求：大学本科及以上学历，机械/电气/项目管理相关专业，3年以上机械、汽车、航空航天、仪器仪表等行业同岗位经验技能：PMBOK、PDT、PMP、产品开发流程、Project、P3、RPM、PLM系统,来自候选人简历的情况,2.2简历符合需求吗（材料二）,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,26,2.2简历符合需求吗,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,27,2009.7-2012.3艾默生网络能源有限公司西安研发业务管理部，项目管理/QA工程师2009.72010.3西安一次电源/监控开发部项目管理2010.3-2012.3西安空调/数据中心解决方案开发部项目管理2011.8-2012.3西安空调开发部质量管理（QA）主要工作内容包括：产品线新产品开发项目管理：1辅导并协助项目经理制定项目管理计划，监控项目执行过程；2引导新产品开发过程的规范性，并进行监控；3组织项目阶段评审；4跟踪解决产品开发过程中的问题，推动项目成功；产品线新产品开发项目群管理：1对产品线项目进行绩效考核；2拟定并发布项目状态报告；3协调公共资源（结构、装备、测试、实验室等公用资源）；4发现产品线项目管理共性问题，并推动解决，提升产品线新产品开发效率；项目管理平台建设：1负责西安研发中心项目经理培养工作，包括：（1）组织制定项目经理培养计划；（2）编制项目经理培训手册；（3）组织项目管理交流会；（4）组织项目经理年度考核；（5）项目经理培训；2参与项目管理IT平台（IPMS-集成项目管理系统）需求搜集、讨论以及UAT测试；3新项目经理培训与辅导；4作为试点项目的项目管理工程师，参与西安研发中心CMMI3级评估工作，接受CMMI培训，参与评估访谈；,2.2简历符合需求吗,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,28,质量管理工作：1培训并引导项目经理按照流程规范进行产品开发过程中的质量活动，包括：检视、缺陷分析、配置管理；2进行开发过程规范性审计；3参与新产品开发流程优化工作；主要工作绩效：12009年负责监控开发部项目管理工作期间，通过规范产品开发过程规范性、梳理测试工程师工作职责、加强评审等工作，将该部门的开发周期缩短50%；22009年，负责监控开发部重点项目（中国移动告警标准化升级），与项目经理共同合作，在3个月之内完成项目开发，交付现场开局；32010年负责项目经理培养工作，建立西安研发中心项目经理培养与考核体系，目前这套体系正在不断完善中；42011年负责DCS开发部项目管理工作，规范该部门开发过程规范性，使该部门的开发过程规范性得到很大提升；,2.2简历符合需求吗,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,29,2.2简历符合需求吗,上述的简历符合需求吗？,硬性指标反馈候选人情况：硕士学历、管理科学专业，机械仪表行业工作经验5年职责：根据PDP产品开发流程和PDT项目管理办法、制定项目计划、跟踪项目任务完成情况技能：PMBOK、PMP、产品开发流程弹性指标反馈1、工作4年，有一定项目管理经验，也从事了一些项目管理活动，但是项目经验有限，应该处于项目工程师的层级，同时主管项目的经历也不会很多。2、但是接受了一些较专业的培训，有系统的知识、懂流程。3、有使用过较不错的专业工具。,结论：在硬性指标符合的情况下，弹性指标基本内容全面。即可视作此候选人通过简历筛选，可以进入面试环节。,案例研讨,简历-,该简历有哪些疑点？（材料三）,2.3简历疑点,申请岗位：售后服务工程师姓名：王五个人信息男28岁(1985年2月)4年工作经验本科已婚现居住地：北京|户口：石家庄|群众如需联系方式请下载该简历求职意向期望工作地区：石家庄期望月薪：不显示职位月薪范围目前状况：我目前在职，正考虑换个新环境（如有合适的工作机会，到岗时间一个月左右）期望工作性质：全职期望从事职业：售后服务工程师期望从事行业：电子技术/半导体/集成电路、检验/检测/认证、大型设备/机电设备/重工业、仪器仪表及工业自动化、加工制造（原料加工/模具）、能源/矿产/采掘/冶炼、其它、电气/电力/水利自我评价1、自我学习方面；能快速熟识设备的各项性能、指标、功能、安装工艺、操作要求；2、技能方面：能够按照电气图进行配线，故障排除；能够绘制CAD图；对于一些工程项目，能完成项目布线初期方案；3、工作经验：2年成套设备的现场布线、安装、调试、设备使用、维护培训经验；2年研发产品调试；部门项目经理（负责公司内部采购、生产调配，公司外产品安装、调试）。,2.3简历疑点,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,32,工作经历2011.06-至今中电普瑞科技有限公司（2年1个月）新能源发电事业部|售前/售后技术支持工程师|4001-6000元/月电气/电力/水利|企业性质：国企|规模：500-999人工作描述：1、光伏并网逆变器、汇流箱研发组装，调试；成熟产品工程现场安装、调试；2、部门ERP应用专责：负责ERP上项目（PS）模块管理，采购、出库等操作；3、管理部门仪器设备，能够运用光伏产品金太阳认证相关实验仪器。2009.07-2011.04空军石家庄航空四站装备修理厂（1年9个月）科研开发中心|售前/售后技术支持管理|2001-4000元/月跨领域经营|企业性质：事业单位|规模：100-499人工作描述：该公司为后勤保障单位，对一些维护设备进行更新换代，保证设备的实用性、可靠性、先进性；任职期间，担任产品售前、售后技术支持，负责设备现场安装、调试、使用培训，对项目的质量、进度、及安全进行控制和管理，并负责对外沟通、协调、并处理售后维护相关事宜,项目经历2011.09-2011.12光伏电站并网发电项目责任描述：我方为此项目的产品供货方，担任项目中的调试工程师，对我方设备的质量，安装、调试进度、及运行安全进行控制和管理；项目描述：我方供此项目中的核心设备2009.07-2011.04现场安装调试责任描述：担任项目经理，负责该项目中电气设备的布线施工，对工程质量、进度、及安全进行控制和管理，对外沟通、协调、并处理相关事宜。项目描述：该项目为为多家相关企业安装相应的维护设备，属于产品的更新换代,离职原因？,2.3简历疑点,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,33,教育经历2004.09-2009.06河北科技大学测控技术与仪器本科培训经历2012.02-2012.03电工进网作业（高压类）培训机构：北京交通大学培训地点：北京交通大学所获证书：高压电工本2011.06-2011.06ERP物资模块培训机构：中电普华培训地点：华北电力大学所获证书：无培训描述：对ERP中物资模块进行系统培训，让我们能独立玩成物资模块的所有操作，并对物资模块在ERP中的作用，与整体影响有直观的认识。证书2012.07高压本证书说明：高压电工本语言能力英语：读写能力良好|听说能力一般专业技能CAD：一般|36个月兴趣爱好篮球乒乓球台球羽毛球网球看书,2.3简历疑点,84年出生、09年毕业？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,34,工作内容的疑点,看工作时间的情况,24岁才本科毕业、本科读的不是4年、好的学校毕业进入一般的企业,大龄女性未婚或未育；已有孩子且不在工作地；父母身体怎么样,特别是人往低处走：从500强到小企业、从经理到工程师、从高薪到低薪。在某企业长年得不到发展的,常见疑点汇总,主要看：时间衔接、跳槽频繁度,看工作经历中对于工作职责和工作业绩的描述。岗位与职责是否匹配、岗位与业绩是否匹配离职原因是否成熟,2.3简历疑点,家庭情况的疑点,职业发展的疑点,学历的疑点,记录简历疑点，可进行电话面试或在面试时重点关注！,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,35,3不为表象所迷惑,例：领袖、专家,例：被认可、注重发展,例：正直、主动、乐观,例：追求卓越,综合素质、潜能,综合素质、潜在的素质决定了一个人的成功！,人格特质,需求（动机）,自我定位,价值观,知识,技能,行为,例：编程技能,例：电力系统知识,3不为表象所迷惑,3不为表象所迷惑,问卷/测试类,面试类,评价中心,辅助类,笔试智力测试性格/心理测试,结构化面试行为面试1：1面试集体面试电话/视频面试,无领导小组讨论公文筐管理游戏角色扮演案例分析,背景调查推荐信,4人员甄选的常用方法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,39,4人员甄选的常用方法,注：资料来源BritishPsychologicalSocietyandAccordGroup,*效度指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度,是指测验的准确性、有用性,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,40,4人员甄选的常用方法,结构化面试又叫标准化面试，是目前平均效度最高的面试形式之一,结构化面试提问内容、程序、时间、评分标准、分值结构等因素预先都作出严格的规定。面试过程中，面试官必须根据事先拟定好的面谈提纲逐项对候选人测试，不能随意变动面试提纲，但同时允许面试官在具体操作中根据实际情况灵活调整。候选人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成,在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，致使面试的结构严密，层次性强，评分模式固定,结构化面试,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,41,结构化面试,考核要素结构化,面试题目结构化,面试评价结构化,面试队伍结构化,面试流程结构化,结构化面试最大的优点是建立一个可以评估的面试体系，克服传统面试的随意性。当面试出现问题时可以找到症结所在。其最终目的是使面试科学、客观，提高面试的公平性与预测性。,结构化面试的特点,4人员甄选的常用方法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,42,4人员甄选的常用方法,其他常用甄选方法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,43,微软面试题,1.你有一桶果冻,其中有黄色、绿色、红色三种,闭上眼睛抓取同种颜色的两个。抓取多少个就可以确定你肯定有两个同一颜色的果冻?2.一个岔路口分别通向诚实国和说谎国。来了两个人,已知一个是诚实国的,另一个是说谎国的。诚实国永远说实话,说谎国永远说谎话。现在你要去说谎国,但不知道应该走哪条路,需要问这两个人。请问应该怎么问?3.在一天的24小时之中,时钟的时针、分针和秒针完全重合在一起的时候有几次?都分别是什么时间?你怎样算出来的?4.人民币为什么只有1、2、5、10的面值?,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,44,5面试,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,45,时间安排,互动,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,46,面试流程,1、需要准备哪些面试资料2、应如何准备面试现场,1、什么是STAR面试法2、如何STAR面试法追问,1、常见的面试评估意见问题点2、如何记录面试评估意见,1、什么是行为面试法2、为什么要使用行为面试法,行为面试法,面试准备,提出一个针对行为的问题,使用STAR面试法追问,填写面试评估意见,面试实施环节,设计问题提纲,要完成的任务或遇到的问题,自己采取了哪些步骤或行动,得出了什么样的结果，取得了什么成就,5.4推荐的行为面试法：STAR面试法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,61,5.4推荐的行为面试法：STAR面试法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,62,5.4推荐的行为面试法：STAR面试法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,63,5.4推荐的行为面试法：STAR面试法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,64,5.4推荐的行为面试法：STAR面试法,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,65,“刚到公司时，我负责XX产品的技术维护工作，我通过向老员工请教，自学产品知识，在3个月的实习期里顺利完成任务。”,“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现销售目标。市场信息的搜集和销售策划最重要。”,“我最大的成就就是负责XX产品的设计和开发。”,5.4.1什么是完整的STAR情景,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,66,案例一在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并投诉到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，并在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。,S,A,5.4.1什么是完整的STAR情景,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,67,案例二那天下午，我遇到了一个技术上的难题。当时，没有一个人在单位。因为任务紧急，必须得马上解决。我就想起了我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂电话，请求他们的帮助。结果，问题解决了！我非常兴奋。,S,T,A,R,5.4.1什么是完整的STAR情景,请用STAR法来描述以下场景,1.完成某个周期很紧的开发项目2.解决生产过程中出现的质量问题3.去拜访一个重要的客户，希望得到对方的青睐或其它,5.4.1什么是完整的STAR情景,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,69,5.4.2什么是假的STAR情景,(1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。(2)主观事例。如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。(3)道理事例。如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查，然后我会发布广告”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,70,当面谈者提问：,应聘者回应：,那么，面谈者便要：,行为事例的问题,不完整的行为事例,追问，以获得完整的行为事例（如以下案例一、二）,假行为事例,追问，以取得真正的行为事例,追问，以取得另一个行为事例（如以下案例三、四）,完整行为事例,5.4.2应对不同STAR情景的方式,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,71,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理(关于行为）,按照STAR的结构进行追问，逐步深入地挖掘细节，获取信息,获得与工作相关的行为实例对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,72,案例一在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，并在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。,S,A,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,73,有S，有A，没有T和R，同时A的内容太模糊。T：任务是解决员工的问题，还是只是确定自己的做法正确。可用追问方式：你当时这样做的目的是什么？A：表述太模糊。可用追问方式：你当时主要看了他的工作记录哪些内容？是什么非正式场合？你当时和他沟通的方式是什么？R：结果怎么样。可用追问方式：你把情况说了之后，该员工当时的表现是什么？你是如何看待他当时的表现的？你后续还使用了那些措施？,案例一追问,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,74,案例二那天下午，我遇到了一个技术上的难题。当时，没有一个人在单位。因为任务紧急，必须得马上解决。我就想起了我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂电话，请求他们的帮助。结果，问题解决了！我非常兴奋。,S,T,A,R,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,75,案例二追问,S、T、A、R均包含，但是S、A、R不完整。S不完整可用追问方式：是什么项目里面的工作？这个工作只有你一个人做还是有团队，团队的架构是什么？什么样的难题？A不完整可用追问方式：是哪些人群的朋友？你当时是如何给他们说明这个难点的？重点问了哪些问题？R不完整可用追问方式：你得到了朋友们的哪些答案？你是如何处理这些答案的？你自己的收获有哪些？,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,76,案例三（HR规划经理面试，此问题考察的沟通协调能力，见材料四）面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的。应聘者：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份，我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或办事处。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。这个问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点。然后，经过充分的纵向和横向沟通。最后还是得到了公司的大力支持。,S,T,A,R,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,77,案例三追问,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,S、T、A、R均较完整，但是可以通过追问判定候选描述场景的真假。S可用追问方式：你05年的时候是什么职务、汇报关系、决策范围？（提出进行人力资源的集中化管理是否是角色的任务）T可用追问方式：你当时还没有进行利弊考证，是依靠哪些因素，就提出进行人力资源的集中化管理的想法？（这些因素都是公司人力资源的现状，反证事情的背景。）A可用追问方式：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？（考察流程合理性、使用了哪些技能、输出物翔实度）R可用追问方式：1、你们公司现在还是在按此操作吗？2、后来有改变、优化吗？（考察工作的总结、积累）,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,78,案例四（HR招聘专员面试，此问题考察学习能力，见材料五）面试官：因为你的第一份工作是传媒行业，而上份工作却到了汽车行业，你能说一下你是如何快速熟悉这个行业中的岗位吗？应聘者：的确是这样，跨行业工作的确要学习地方很多，特别是行业内的专业岗位几乎都不了解。我当时到了上家公司后，我马上把公司的关键岗位的岗位说明书整理了一份。我想，通过用人部门阐述的信息应该更能准确的掌握这些职位。我带着这些岗位说明书，到各个部门找到相关的领导和同事，由他们口述了这些岗位的重点工作、汇报关系、涉及技能。我将口述的信息回去整理好，再去部门将自己的理解讲给用人部门，再通过他们的修改逐渐就熟悉各个岗位了。这样的方法其实是很快上手工作的有效途径。,S,T,A,R,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,79,案例四追问,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,S、T、A、R均较完整，但是可以通过追问判定候选描述场景的真假。S可用追问方式：你当时接触汽车行业各个岗位的时候，你的个人工作思路是什么？T可用追问方式：1、上家公司的关键岗位是怎么定义的？2、当时准备达到的理解程度是什么样的？A可用追问方式：1、你印象中有没有哪个岗位从用人部门了解到的和自己认为差别很大？说明一下当时的情况。2、有没有哪个部门的领导不是很配合的？后来你是怎么处理的?R可用追问方式：当时哪个部门需要学习的岗位最多？你回顾一下你仍有印象的岗位的主要职能职责。,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,80,示例：1、提一个开放式问题做引导（直截了当）引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户导向方面进行谈话。2、探寻探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”3、总结当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。,5.4.3如何通过STAR进行提问和追问？,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,81,流程从学员中挑选一名面试官及一名面试者，以工作年限较长、有研发工作背景为佳分发材料：面试官与其他学员：材料六（面试者简历）与材料七（面试官场景资料）面试者：材料六（面试者简历）与材料八（面试者场景资料）仔细阅读材料，面试官设计问题面试官根据手中的材料对面试者进行提问；面试者依据手中的材料对面试官的问题进行问答。同时，其他学员记录面试官提出的问题以及面试者的答案。分析面试官的问题：有效问题、无效问题、关键问题、遗漏的问题,5.5现场模拟：STAR面试法?,面试演练,注意：为保证模拟的真实性，除流程e以外，严禁相互讨论。,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,82,6如何让面试更有效,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,83,6.1面试官常见错误,谈论可能性,未能脱离脚本,独白,将紧张和不善表达当作无能,面试官经常是向候选人推销工作。（当你喜欢你的公司时，这一点尤为适用。）不假思索地描述令人兴奋的新项目，增强福利计划，由公司潜在的扩大带来的晋升机会等很多未来可能发生的事情。问题是候选人没有听到“可能”一词。候选人听到的是“将会”，而你创造了你可能无法满足的预期。,一个面试官应该遵循一个计划，并提出一套合理的具体问题，但是面试官很容易将注意力放在问问题上以至于不去倾听答案。最好的问题几乎总是与上一问题有关的后续问题的跟进问题。,面试经常变成独白，面试官一人的独白。面试者很少会打断或者努力恢复平衡的局面，因为他们希望你喜欢他们。三十分钟后面试者茫然地走了，而后你基于面试者是否是一个好的听众而做出招聘决定。,有些人面试的表现不好。他们紧张或者不善于表达，因此没有给别人留下一个好印象。一次尴尬的面试并不意味着面试者不能做这项工作，有好的桌边礼仪绝对不是专业的表现，需要面试官引导候选人表达自己的观点。,观察的技巧,语言表达能否清楚表达意见语气、音量、音调语速、短句、停顿,非语言行为仪容、临场表现肢体语言，如：手势、坐姿及小动作表情、眼神及目光交流,观察要点：表达与沟通能力人际理解力思维能力问题疑点面谈的主动性,6.2如何有效观察,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,85,二八原则，即80%的时间用来听对方说，20%用于面试提问。,态度亲和，目光接触、适当点头关注与职位相关的敏感信息注意细节，善于提取要点善于进行阶段性的总结有效的双向沟通(有反馈）,多次打断谈话，急于追问被别的事情干扰（接电话，看手机）主观臆断，只挑想听的听当面评论或者指责争论或抬杠,找出应聘者不连贯、冲突或者不合理的答案；发现、评估符合拟聘岗位所需的技能、素质项。,6.3如何有效倾听,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,86,紧张焦虑型,和应聘者建立相互信任的关系从应聘者熟悉的话题着手微笑、友好、鼓励的眼神与目光,滔滔不绝型,沉默型,不友好型,避免提开放式问题，提问具体明确适当重复总结谈话，转入下一话题提醒时间,建立相互信任的关系，提双方共同的话题或经历开放式问题引导应聘者思考,控制情绪，消除不快间接探讨应聘者不友好的潜在原因,夸大、讨好型,不断追问，从而核实并了解关键点改变谈话方向，细致盘问与细节,控场的技巧应聘者现象VS面试官对策,6.4要学会控场,面试评估的原则,优秀人才合适人才,个人需求/稳定性,是否符合岗位的要求,求职动机,能不能？愿不愿？合适,6.5面试评估,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,88,确保记录工作所需的相关具体行为不是观点客观地记录：应聘者说的内容，而非你想象/推断的内容全面地记录：而不是记录自己认为重要的把记录放在应聘者视线之外避免使用勾号或十字或“”等指向明显的符号必须记录下关键要点,以定性评价代替行为事件对行为事件进行主观解释让候选人看到你记录的内容犹豫不定、左涂右改,6.5面试评估,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,89,总体要求：书写规范，信息完整评价填写：内容详细、具体，应包括素质项、专业能力、具体案例说明及评价等内容,样例一：“此人沟通良好，专业能力很好，符合岗位要求。”,注意点：1、应聘者的关键信息要清晰填写，如工作岗位、工作地点2、面试意见评价清楚，不要出现模棱两可的评价3、标注无法判断的问题，供后续面试官参考,样例二：此人之前有5年相关工作经验，熟练掌握XXX技术,在XX方面也有大量的实践。在XXX公司负责XX工作，与公司招聘的岗位类似，经验吻合度高。去年曾参与XXX项目，有效的处理了过程中的XX问题，显示出良好的专业技能及团队合作、沟通能力。面试过程中始终保持微笑，面对压力问题可以轻松应对。语言表达均比较出色，符合岗位要求。,6.5面试评估,6.5面试评估,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,91,尊重应聘者，让应聘者感到舒适介绍面试结构尽可能地让应聘者说控制好面试的进行（要有结构性），包括时间问开放式问题，尽量让应聘者说，但必须有针对性询问封闭式问题以确定事实问题与问题之间要有逻辑性，尽量与应聘者的回答相关联，或者能展开另一话题的讨论,7小结：面试的“黄金十四点”,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,92,仔细听应聘者的回答并给他们以反馈针对式发问，并运用行为式面试法使用沉黙技巧给应聘者时间考虑，并表示你愿意倾听鼓励应聘者：用赞同的评价、姿势、语言观察表情和肢体语言并结合他们所说的给应聘者机会发问友好地结束面试，不承诺不确定的事,7小结：面试的“黄金十四点”,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,93,电话沟通的目的,目的:提高效率,1、初步了解求职者的能力和业绩，删除明显不符合岗位要求的候选人,2、推介公司及职务,3、说服求职者前来面试,4、薪酬调查,8补充：用人部门如何电话沟通,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,94,电话沟通的要点,电话面试官一般都是候选人将来的同事或领导，放低姿平可让候选人产生认同感,电话面试以了解匹配度为主（学历、技能、层级、薪资等）,不能三言两语问不出核心，同时也没有正常面试开头寒暄和无关的话语。从一开始，就牢牢的围绕目的展开问题。,围绕主题,姿态放平,把握时间,8补充：用人部门如何电话沟通,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,95,1、确定对象。你好！请问是先生/女士吗？2、降低防备。我这里是公司，我是部门的。请问您现在方便讲电话吗？3、表明来意。我们公司的HR将你的简历推荐到我这边。我们部门目前有一个岗位正在招聘合适的候选人，如果你方便的话，我将我们公司的情况，以及这个岗位和你沟通一下。4、吸引候选人。我们公司是属于行业，这是非常新兴的行业。主要客户是、等类型企业。公司地址在，公司目前有人（表明我们不是小公司），年销售额亿（可以适当夸大）。自公司年上市以来，每年都以%以上的速度在增长（发展前景好）。这个岗位的的名称是，主要工作职责是，我们希望候选掌握的技能是，有的经验。5、确定匹配。若您考虑我公司的岗位的话，我有几个问题需要了解下：你目前的岗位是什么？主要工作职责是什么？汇报关系是什么？目前的薪资待遇是？6、确定意向。目前是否在职？到岗时间？一般可约面谈的时间？7、结束：先生/女士，稍后我就将你的情况反馈给我们公司的HR，由他们来和您进行后续的沟通。非常高兴能和你进行电话沟通，我们随时保持联系。,常见流程及话术（材料九）,8补充：用人部门如何电话沟通,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,96,电话沟通中的敏感词,1、能用“面谈”就不用“面试”2、能用“年薪”就不用“月薪”3、只谈“综合工资”坚决不谈“税后”4、能用“我们部门”就不用“我们公司”,8补充：用人部门如何电话沟通,面试官，你们很重要,如何面试甄选,公司招聘政策与制度,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,97,目录,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,98,1、各用人部门，需按照年度人员定编，提报用人需求。2、用人需求提报需填写人员招聘申请表，经相关领导审批方可开始招聘。3、招聘负责人可根据岗位的轻重缓急分解招聘指标。4、在提报用人需求的同时，需向招聘负责人提供：标准的岗位说明书面试官名单,需求提报,CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.,99,（一）十六岗及以上岗位本岗位招聘负责人（接待应聘者）初试/集体面试（不低于应聘人员级别的人员共5人）复试/专业面试（直属上司/部门经理）复试（分管副总/分子公司总经理/集团分管领导/总监）董事长面试（可选）录用审批分子公司16岗及以上，面试终面为分子公司总经理，集团的分管领导、公司董事长面试为可选。总部直属各单位16岗及以上，面试终面为分管领导（总监），公司董事长面试为可选。（二）十六岗以下岗位本岗位招聘负责人（接待应聘者）初试/集体面试（不低于应聘人员级