第五章 战略性计划与计划实施.ppt

第五章战略性计划与计划实施,1,2,战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划愿景和使命陈述战略环境分析（定位）战略选择,3,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,4,5.1愿景和使命陈述,核心价值观,corevalues,愿景和使命陈述,核心意识形态,愿景展望,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,Vision&MissionStatement,coreideology,envisionedfuture,corepurpose,vividdescription,10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG),5,5.1.1核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,6,西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任,7,5.1.2核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐,8,5.1.31030年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,9,5.1.4生动逼真的描述愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来,10,5.2战略环境分析（天、地、彼、己、顾客）5.2.1外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,11,2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等,12,3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好,13,4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术,14,5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性,15,5.2.2行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型,16,（1）行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。,17,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业进入扼制价格,18,(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品,19,（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息,20,（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力,21,5.2.3竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,22,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,23,1.未来目标：研究主要竞争对手的愿景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。,24,5.2.4企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务,企业基本设施人力资源管理技术开发采购,利润,25,5.2.5顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分（将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。）确定细分变量并细分市场、细分结果描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,26,5.3战略选择5.3.1基本战略姿态1.成本领先：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.特色优势：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.目标集聚：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,27,5.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。,28,2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务,29,5.3.3核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品5.3.4防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略,5.4计划的组织实施,一、目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）（彼得.德鲁克1954管理实践）,30,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,31,（一）基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。,32,d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。,33,（二）目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性,34,（三）目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。设定和分解目标的SMART原则Specific-具体的；Meaureable-可以量化的；Actionable-执行性强的；Realistic-可实现的；Time_limitted-有时间期限的,35,2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。,36,4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始,37,二、滚动计划法,滚动计划法的基本思想1.滚动计划法根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移，将短期计划、中期计划有机地结合起来。,38,2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行