从万科、碧桂园激励变革看人才激励新趋势

从万科和碧桂园的激励改革看人才激励的新趋势刘策明远房地产研究所高级顾问摘要：碧桂园的“成果共享”和万科的“商业伙伴”机制，拉开了房地产人才激励的帷幕，勾画了行业发展的新蓝图。在过去的30年里，该行业发展的主要道路一直是围绕土地和资本资源的竞争。碧桂园的“成果共享”机制和万科“商业伙伴”机制的提出，拉开了房地产人才激励的帷幕，勾画了行业发展的新蓝图。因此，人才在行业深度发展和转型突破中的作用变得尤为重要。新形势下，行业人才激励的新趋势和新特点是什么？明远房地产研究所正努力分析业内最新的最佳实践，以期一窥豹斑，为同行提供一些参考。首先，概念更高：从“利益共同体”到“商业伙伴”传统的房地产企业主要通过“利益分享”和“利润分享”来激励人才。主要的方法是通过销售佣金和利润佣金来鼓励职业经理人。这种方式不仅有效地驱使职业经理人和所有者约束自己的利益，从而形成利益共同体来支持企业做大做强，而且还有致命的缺陷，主要表现在两个方面：首先，“委托代理”问题不能从根本上解决。经济学认为所有者和职业经理人本质上是一种“委托代理”关系。委托人和代理人都有强烈的自利倾向，在既定条件下追求自身利益的最大化。两者之间不可避免地存在利益冲突。客户的监督和控制会增加交易和谈判成本，代理人可能的“逆向选择”和“道德风险”也会影响企业所有者的利益。传统的激励方法不能完全解决这一问题，因为它在本质上没有改变“委托代理”关系。第二，人们被视为“受益者和经济人”的庸俗假设。早在2012年5月17日，万科董事会主席王石就在他的个人微博上表达了自己的观点：传统的激励方式仅仅依靠利益的刺激，没有形成精神共同体，最终会变得平庸。无论什么样的企业，只要员工的收入与他们的绩效完全挂钩，一些扎实的工作就很容易被忽视，削弱员工对企业的信任。另一方面，万科在2014年将“职业经理人”制度改为“商业伙伴”制度，试图从根本上解决这两个问题。商业伙伴制度背后的管理逻辑和对人性的洞察也更加深刻：首先，职业经理人从同行者转变为伙伴，从为他人工作转变为为自己工作；第二是改变人们的假设，从单纯的营利者和经济人转变为有奉献精神和实现愿望的人。在于亮看来，业务伙伴是在原有职业经理人的基础上身份和角色的演变，从而进一步激发管理团队的主人翁意识、积极性和创造性，加强管理团队与股东之间的关系。万科的商业伙伴分为两个层次。一个是项目级跟踪系统。对于未来所有新项目，除旧城改造和一些特殊项目外，原则上要求项目所在地的一线公司管理层和项目管理人员与公司共同投资。具体操作模式如图1所示。图1万科商业伙伴的运作模式从图1可以看出，项目跟踪系统主要有以下特点：首先，投资比例有限。项目所在的一线公司的管理和经营必须跟随投资，投资的最低比例有具体的限制。员工的初始跟进份额不得超过项目资金峰值的5%。同时，通过融资杠杆可以扩大投资规模。其次，它涵盖了公司的所有项目。项目跟踪与投资系统公司第三，承认管理要素的贡献和分配权。为了鼓励投资追随者做好项目管理，充分发挥管理效益，管理要素也参与投资后的分配。如果项目利润超过设定的阈值，最终利润分成比例将远远超过个人投资比例。同时，万科还明确了退出机制，即开发贷款到位，现金流恢复正常，抵押贷款和销售金额达到70%时，退出本金和分红。除了项目层面的后续机制，万科还在集团层面为高管和核心干部设立了合作伙伴持股计划。其具体操作方法如下：万科设立深圳安迎金融咨询有限公司，其普通合伙人为深圳安迎金融咨询有限公司，有限合伙人为上海丰丸资产管理公司和华能信托有限公司，简而言之，这三家公司的实际控制人为万科。这种合作形式确保了并非所有公司都有资格加入安迎。该合伙企业由1320名万科员工的EP(经济利润)奖金资助，该奖金通过华能的信托计划注入该合伙企业。1320名员工的集体行动非常巧妙地实现了。用于亮的话来说，合伙制的目的是让职业经理人掌握自己的命运，形成背靠背的信任，拓展事业，分享成就。可以说，万科合作伙伴制度的推广有利于实现股东和职业经理人的双赢，是中国公司治理的一大进步。第二，模型更加科学：从“比例提成”“EVA考核”“EVA X”三个层次走先进之路行业的企业激励模型的概述已经从前到后经历了三个阶段，如图2所示。图2企业激励模式的三个阶段传统住宅企业常用的激励方法一般是基于建筑面积、销售量和利润提成。对于管理条件不成熟的企业，主要方法是根据建筑面积和销售额提成来实现利益共享。同时，该方法简单易行，激励导向明确，管理难度低。适用于管理基础不成熟、产品形式特殊(如商业、综合体)的中小型住宅企业。对于管理成熟度高的住宅企业，主要方法是从利润中扣除一定的比例，以便在公司层面形成统一的利润导向，形成不同的利润中心和利益共同体。但是，这种方法对企业内部成本数据的沉淀、预算管理能力、产品标准化程度、企业透明文化等都有较高的要求。因此，其适用范围相对狭窄。而EVA评估可以被看作是利润提成的升级版(V2版的利润评估)。该模型下的利润是扣除初始资本机会成本后的利润，能够更好地衡量职业经理人的管理贡献和业绩，更准确地反映股东收入。这种管理方法突出了资源投入产出比和资源投入产出效率的比较与指导。它更适合国有企业和大型集团住宅企业。例如，万科早在2010年就对高级管理团队实施了经济利润激励。在此基础上，标杆企业不断探索，并在EVA的基础上，激励机制取得了质的突破。除了上述万科业务合作伙伴机制外，碧桂园2013年的业绩分享可视为EVA评估的升级版(V3版利润评估)。在经济增加值评估的基础上，附加了一些条件，以赋予这种常规激励方法新的含义，从而产生类似核武器的力量，并为集团的战略目标提供有效支持。具体激励措施总结如下：1.激励目标：主要是区域总裁、项目经理和其他区域和项目管理人员，反映了激励重点倾向于核心骨干和消除平均分配的思想。2.激励方案：激励方案采用两种方式，主要是针对土地开发责任主体的不同给予不同的提取比例。对于地区牵头的项目，实现股权额=(净利润-每年自有资金折算金额的30%)20%；对于集团牵头的项目，实现股权金额=(净利润-自有资金折合金额的30%)(10% 15%)。其背后的核心管理理念是引导该地区变得更大更强，承接能赚更多钱的项目，并引导这些项目尽可能多地赚钱。同时，资金的机会成本从净利润中扣除，反映了资源投资比例。这个计划的实质实际上是伊娃的想法。3.制约因素：为了使经济增加值评估更有力，反映集团的战略方向，碧桂园还增加了两大制约因素：前提1:集团自有资本投资将在一年内全部收回；前提2:项目累计提取资金自有资金投入自有资金年标准收入(自有资金年标准收入=自有资金折合金额的30%)。通过这两个条件的约束，在突出利润导向的同时，对取现速度有明确的要求，为整个企业的快速(快)和良好(高)发展奠定基础。第三，手段更先进：从大罐大米到固定家庭生产配额。目前，行业内常见的奖金分配方式一般是按照销售额或总利润的固定百分比或跳过点数形成一个大的分配蛋糕，然后在总部和项目之间进行二次分配。这种方法的缺点是不能对项目价值链中各个部门(尤其是投资、设计和项目)的利润贡献形成差异化的导向和约束。比如，设计部门如何引导和约束它在前期利润规划中发挥好作用，做好设计工作，提升产品溢价？标杆企业a创造性地解决了这个问题，把常规方法改造成了具有双重威力的“核武器”。将激励对象细分为四个主体：城市公司、集团投资发展部、集团设计部和集团的其他部门，实行分类分段管理，如图3所示。图3激励对象的分类和分段管理从图3可以看出，企业a的利润计算主要分为四个版本，即征地版本V1(经投资评审会议批准)、概念版本V2(经项目启动会议批准)、计划版本V3(经计划评审会议批准)和最终结算版本V4(经结算完成)。这一设置的目的主要是为了更好地匹配上