对电力多经企业的分析与思考

1/9对电力多经企业的分析与思考随着电力市场化改革的逐步推进，新一轮电力体制改革已开始实施，企业经营环境将发生很大变化，电力多种经营企业该如何面对改革，是当前十分紧迫而有现实的问题。一、多种经营企业现状分析多种经营企业是在计划经济体制下产生的，在电力系统这个特定环境下发展起来的，多年来，电力多种经营企业背靠主业，无论从公司规模，还是各种报表上的数据反映，呈现的都是一片繁荣景象，这种繁荣景象的确让我们陶醉了好一段时间，我们甚至由此判定多种经营的发展，已经从安置型、福利型，大踏步地迈入了规模型、效益型，继而又进入了产业化发展轨道。然而，现实真是如此吗当笼罩在眼前的光环逐渐散去，我们发现，在多种经营企业繁荣景象的背后，还有着深深的忧患和不可忽视的问题（一）多种经营企业过分依赖主业，产业基础不牢固。主要表现为缺乏竞争和创新意识，缺乏承受风险的能力，惰性思想严重，个别多经企业只是为完成年承包责任书的内容，而很少或根本就不去研究市场、开拓创新、寻找新的增长点。目前多种经营企业的效益大多来自行业效益，盈利能力也绝非是公平竞争意义上的市场盈利能力，2/9往往是取决于对主业内部市场的专营及其电力垄断地位影响所带来相关的外部市场份额，其营业收入的大头来自主业。试想，随着电力体制改革的深入和我国加入WTO，垄断必将打破，专营的特权也将随之被消除，当优势已成往事时，情况又将如何（二）主业对多种经营的束缚。目前，多种经营企业尽管已经步入市场，但在生产经营管理上仍保留着电力行业计划经济的深刻烙印，实践证明，这是阻碍多经企业走向市场的一大弊端。多种经营企业与主业不仅存在着经济利益的关系，在经营目标、行政管理等方面，主业又对多种经营企业进行支配与控制。经营目标须根据主业的需要确定，经营管理方式须根据主业要求设定，有的甚至照搬主业管理模式来管理多种经营。在此前提下，多经企业难以成为真正市场意义上的自主经营的主体，致使主业与多经的关系变为一个放不开，一个离不了，同时也不能适应市场变化需求。（三）从产业结构分布来看，多经总收入中建筑安装、电力设备制造和电力器材销售占的比重很大，而能够走向市场参与竞争的产品比重很低，且大多无效益，高科技产品更是少得可怜，一旦参与市场竞争将呈严重的弱势。如我局较早走向市场的电力宾馆等，现在步履维艰，尚能维持的制杆厂、工程公司、电器厂等，待两网改造结束3/9后，将难以为继，并且在今年已经体现下滑趋势。而由局部利益、短期效益驱动形成的投入，又将使多种经营的许多资产随着效益的终结而沉淀为不良资产，最后形成食之无味，弃之可惜的鸡胁。（四）收入分配方式有待改革。多经企业职工收入的标准，并不是与效益成正比，而是以主业为标准，大锅饭的思想导致多经企业缺乏主动创造性，分配水平追求与主业看齐，甚至主业单位、多经企业之间相互攀比，而不是由自身效益水平所决定。没有真正形成与效益挂钩，与市场挂钩的分配机制。这种分配方式既形成了多种经营企业巨大的经济负担，又严重地削弱了其市场竞争力。（五）多种经营企业中的部分领导，只是为完成承包任务而作为自己的经营目标，根本不注重企业的长期效益和长远发展；个别领导干部，对于自身评估过高，往往把一时的成绩，看作是永远的成功，把垄断、保护下获得的短期效益当作自己经营的业绩，盲目乐观，导致自我感觉良好。同时多经企业没有建立绩效评价标准，对多经企业的考核只是以承包书的指标为限，使多经企业未形成一种真正干事创业的氛围。市场环境一旦发生变化，便束手无策，企业发展也只是昙花一现。（六）当前，多经企业的人员结构存在诸多的不合理，由于特殊的原因绝大多数人员来源于主业分流人员、4/9精简机构后的富余人员等等，而大多数生产技术骨干仍集中在主业，这就为多经的发展造成了困难。再者，多经企业大多效益较差，真正能独立经营且有较好效益的屈指可数，员工在没有利益驱动的前提下，往往满足现状，没有进取心，严重制约多经企业的健康持续发展。二、对多种经营企业的思考和建议（一）调整产业结构，加快发展步伐，积极培育核心产业。一是要调整产业结构。由于每个电力企业所处的地域不同，其产业化发展领域的外部环境也就不同。如何涉足自己的优势领域，发展多种产业，开辟新的利润增长点是一个重大的理论和实践课题。拿我局多种经营来说，资产规模不大，市场竞争力不强，大多停留在初级的竞争形式上，再加上武威是农业城市，环境、条件等因素制约、束缚了我局多经产业规模性发展。为此我们必须转变竞争观念，依托电力这个主导产业，着力开发主导产业的上下游产品的相关产业,做大做强本企业的核心业务，如随着我国全面建设小康社会进程步伐的加大，各地正在大力实施城镇化战略，鼓励企业和城乡居民投资小城镇建设，这为电力多经企业的发展提供了良好的契机，多种经营企业要在主业建设和完善电网的带动下，对接内外，辐射城镇，寻求新的增长点和成长点，在推进城镇化中有所作为。再5/9比如多种经营企业要根据本地的产业发展规划，寻找切入点，在产业链上找准自己的定位，通过合作竞争和竞争合作谋求发展。坚决放弃自己做不到、做不好的，选择自己拿手的和有发展潜力，且自己能干好的产品和项目，在此基础上，择机介入、开发其他行业的项目或产品，把专业化与多元化有机结合起来，将我们的经营范围向整个社会延伸。如，对于武威市而言，目前没有一个大型购物超市，没有一家大型快餐店，没有一个像样的儿童乐园，甚至没有一个上档次的大型商场等等，这些都是潜在的机遇。当然，作为电力企业基层单位所拥有的资源优势不够，但鉴于省公司拥有可以调控的资源多余基层，发展多种产业具有明显优势，我们可以积极争取支持和扶持，同时也可以联营，以省公司这个大龙头，来带动龙身和龙尾，共同把多种产业这条龙舞好。二是要积极创新。创新，并不是非要去抢占一块市场，而应去创造市场。机遇只给予有准备的人。因此，无论办实体，还是开发产品或项目，我们必须首先做好充分的市场调研和市场预测，避免上项目时的雷同化和产品的盲目化，要根据市场的变化，及时调整资源配置的结构和投入的比例分配，超前思维，掌握主动、抓住机遇、赢得市场。多经企业既要重视短期效益，更不可忽视中长期效益，切不可好高务远、盲目追从。6/9三是增强企业的品牌意识，提高企业和产品的知名度和竞争力。如我局在餐饮方面，新雅的名气在武威市就很出名，能否注册，以此为依托发展多样新雅品牌系列的产品，在不同的规格、档次上共用一个品牌。（二）千方百计提高员工素质随着市场的全面开放、垄断被打破，竞争对手增多，多经企业将面临前所未有的挑战，我们必须要增强实力，才能保证在竞争中获胜，而实力必须要以高素质的员工队伍做底蕴。一是优化多经企业的人才结构，向其注入高素质、高质量的人才。一方面是高级管理人员和市场预测人员，另一方面是高水平的技术人员，使多经企业在管理水平、技术含量、抗市场风险能力上都具有较强的实力。二是加大对现有人员的培训，培养复合型人才。培训是提高员工素质的一条行之有效的途径，在培训时，我们要坚持干什么，培训什么、缺什么，培训什么的原则使培训不走过场，起到实效。培训不光是在为员工助跑，更是为企业增强后劲。三是对现有人员结构进行调整，对员工的知识结构、特长等进行一次彻底调查，建立清晰合理的分工，将每个人放到最合适的岗位上去，真正做到人适其职、职宜其人、人尽其才、才尽其用。7/9四是改变分配方式，将员工的收入同企业经济效益、个人工作业绩挂钩，在收入上拉开差距，让员工有紧迫感、压力感。（三）完善多种经营企业发展的动力机制推动多种产业发展，必须有一个好的动力机制，否则会事倍功半。动力机制的建立，需要省公司为多种产业的发展营造一个良好的政策和舆论环境，而作为多种经营企业的经营者，对多种经营的发展起着至关重要的作用。对企业经营者实行激励机制和约束机制，是建立多种经营发展动力机制的一项重要内容。实施分配激励机制，要区分企业员工工资与经营者薪酬概念的不同，应选择一个符合实际情况的经营者薪酬制度。本人建议我局多经可以在部分企业中采取试点，如以内部市场经营为主的，对经营者实行承包经营、超奖欠罚、管理考核的薪酬制度；以面向外部市场经营为主的，实行风险抵押式的年薪制。还有一种电梯机制，能上能下、能高能低、能多能少、能进能出。（能上能下，是指各级领导要做到能者上、平者让、庸者下；能高能低、能多能少，是指工资分配要做到与企业经济效益挂勾；能进能出，是指用工要做到进得来、出得去）要在多经企业积极推行绩效评价办法，健全多经企业经营承包指标体系，对指标设置和量级的规定有较科学8/9合理的确定依据和测算方法。建议我局多经企业要从评价企业总体经营绩效入手，根据甘肃省电力公司多种产业经营绩效评价办法，制定我局多经考核体系并作为多经各级领导业绩的主要考核内容，促使多种经营企业的各项基础管理与主业创一流同步。（四）积极稳妥地推行多种经营企业的改革随着电力体制改革的进行，主辅分开势在必行，其难点是职工如何分流。如果一旦多经和主业彻底脱离，意味着多经企业的职工将面临着市场的考验，那究竟还有多少人愿意留在多经。一旦这些企业经营乏力，甚至破产，这些人员将是主业的负担还是社会的包袱。冷静地分析，效益和收入稳定是当前多经企业最难确定的因素，也是员工最为关注的事情，试想，如果我们的多经企业都能像鲁能集团那样具有实力，那员工是不会在乎怎么改、怎么分流的。因此，本人认为，关键还是要在如何发展壮大多经企业上做文章。多经的发展必须稳扎稳打，步步为营。制定行之有效、简洁明了的短期、中期和远期目标，使企业有明确的努力方向，并按照实施战略所需的要求和标准及时调整产品结构、选拔、招聘合