勘察设计论文关于国有勘察设计企业转型期人力资源管理论文范文参考资料

勘察设计论文关于国有勘察设计企业转型期人力资源管理论文范文参考资料 摘要：勘察设计企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，在转型升级的时代背景下，国有勘察设计企业如何解决国企人力资源管理存在的问题，如何面对勘察设计企业转型升级的新挑战，如何制定与企业转型发展战略相适应的人力资源管理对策是现阶段人力资源管理的核心内容。 关键词：勘察设计企业 转型期 人力资源管理 对策研究 工程勘察设计行业是国民经济的重要组成部分。工程勘察设计对国家推动经济增长方式转型起着非常重要的作用。近年来，随着我国经济由高速增长进入中高速增长的新常态，工程勘察设计行业已经进入了低速发展的新常态，对于一些细分行业，如水运工程行业，受到的影响更为突出。在这种新常态下，进行业务转型升级是企业发展的 _。 古人云：“为政之要，惟在得人。”彼得德鲁克认为对于企业而言，人是不同于其他资源的一种特殊资源，人力资源是企业的第一资源。勘察设计企业是知识密集型企业，企业生产的核心资源就是人力资源。从这种意义上说，企业的管理就是人力资源的管理。作为国有勘察设计企业，在转型期既要解决国有企业人力资源管理存在的现有问题，又要面对勘察设计企业转型期面临的新挑战，制定适应企业发展战略的人力资源管理规划。 一、国有企业人力资源管理存在的问题 国有企业作为我国经济发展的支柱性企业，对维护 _稳定发展起到了非常重要的作用，人力资源管理在国企管理中具有举足轻重的作用，为国企的发展做出了突出贡献，但国企的人力资源管理也存在着一些共性的问题。 1.管理职责过于事务化 企业人力资源管理的重点内容是解决人才的“选、育、用、留”，要从招聘、培训、薪酬、考核、职业发展通道等多方面全面统筹、系统规划，以建立起适应企业生存发展的人力资源配置结构。国企人力资源管理部门的职责局限于人才招聘、*人事手续、薪酬管理、人员考勤、培训考试、职称评定、人事档案管理等具体事务，过分强调事务性工作，企业在制定全局发展战略时往往忽略了人力资源战略，缺少对企业人力资源的长期规划。 2.选人用人机制不科学 大多数国企能够跟上市场发展的脚步，建立起系统化的选人用人机制，但依然存在着一些不足，没有长期的人才储备计划，在招聘过程中往往是缺什么人招什么人，使人才出现断层，逐渐形成了一般人员冗余与核心人才短缺共存的状态，造成了人力资源的浪费。在用人方面，国企用人制度主要是劳动合同制和聘任制，通过企业与员工签订劳动合同确定关系，实行岗位聘任和职称聘任对管理人员和技术人员进行分级管理，管理人员的聘任主要是主管推荐、领导开会讨论的方式决定，论资排辈，能上不能下、个人能力与工作职位不适应的现象普遍存在，抑制了员工自我展示的进取精神，限制了优秀人才的职业发展。 3.企业培训流于形式 国企的培训循规蹈矩，形式单一，培训期短，对新员工的入职培训只有几天甚至更短，注重理论知识上的灌输，忽视了素质和能力的提高，更缺乏心理素质的培训；员工基本靠自学和在工作中摸索、请教别人来提高自己。企业不能从开发人的能力出发为员工制定职业发展规划，无法提高员工对企业的忠诚度。 4.激励措施不到位 国企薪酬分配制度属于稳定性薪酬结构，企业制定的考核激励措施对收入的影响不大，相同岗位、相同职务收入差距不大，管理人员和普通员工的收入波动都较小，影响了激励措施对员工工作积极性的调动。 伴随着国家经济的高速增长，勘察设计行业享受了近十年的快速发展，目前面对国家经济转型的新常态，勘察设计企业的人力资源管理面临着新挑战。 1.人才结构难以适应业务转型需要 勘察设计企业属于知识密集型企业，企业的业务对象是项目，专业性较强，专业技术人员是企业的核心资源，人才的结构决定着企业的资质等级和在行业内的影响。企业进行业务转型时期，现有的人才结构无法适应新业务对于技术人员专业背景和专业资历的要求，水运行业勘察设计企业在开拓市政行业业务时，需要具有市政行业专业背景的专业技术人员、复合型工程管理人员，人才严重短缺，核心人才队伍难以形成。 2.转型期人力资源难以有效利用 勘察设计企业的技术实力是企业的核心竞争力，不断增加技术人员的业绩积累，提高技术水平，充分发挥人力资源效率是企业人力资源管理的重要工作。在转型期，由于传统业务量的下降，大大降低了人力资源的使用效率，技术部门和管理部门忙闲不均的现象会更加突出；同时企业因转型引进的新员工，由于新业务拓展缓慢造成工作量不饱满，人均产值降低，造成了人力资源使用效率的降低。 3.职业发展通道单一 勘察设计企业技术人员职业发展通道往往只有技术职务和行政职务两条，技术职务包括技术员、助工、工程师、高工、教高等，每往上一个层级需要有工作年限的限制，还要有英语、计算机、论文等条件的限制，不能完全按照个人能力和对企业的贡献确定技术职务，而技术人员的收入往往与职称等级挂钩，造成了个人创造的价值与收入上的不匹配；行政职务包括副所长、所长等，职位数有限，收入一般比高级职称要高。这种职业发展通道设计和分配制度上的不公平，抑制了大部分技术人员的工作积极性，造成了有活出不来、人员被迫增加、技术骨干流失的被动局面。另一方面，传统行业的衰落限制了从事传统行业技术人员的职业发展，如何进行人才转型，拓展职业发展通道，是企业转型面临的新挑战。 1.强化人力资源开发职能，优化人力资源配置 在企业转型期，做好人力资源管理是企业管理层的核心工作。人力资源管理部门要在完成事务性职能的基础上，强化人力资源开发职能，做好人力资源规划。根据开拓新业务对人才专业和能力的需要，遵循“市场配置与内部培训相结合”的原则进行人力资源动态配置，对无法内部培养的核心人才进行引进，以便尽快开展新业务；根据企业内部现有人才的专业配置情况，通过相近专业转岗，进行人才转型、再造，如将从事港口供配电专业的人才转为市政工程供配电专业，引导内部人才合理调配和流动，使之能在更适合的岗位上发挥更大的作用，优化人力资源配置。 2.制定有效培训制度，提高人力资源效率 要制定有效的培训制度，针对现有技术人员对新业务不熟悉的情况，采取聘请专家进行定期培训（如每周一天）、委派技术人员到市政工程勘察设计院进行联合设计、脱产深造等方式快速提高技术水平；提高员工参加在职学历教育、注册考试的奖励幅度，激励员工提高自身专业水准；对转型期冗余的 _转岗培训，提高人力资源效率。 3.完善用人机制，扩展职业发展通道 对全体员工进行考核，建立淘汰机制，无论普通员工还是领导，考核不合格坚决降级或淘汰，打破国有企业能上不能下的格局；实施公开选拔、竞争上岗的择优竞争机制；建立以业绩为取向的人才评价机制，对能力业绩突出的技术人员破格提拔，扩展职业发展通道；建立企业人才数据库，为企业选人用人提供决策依据。 4.进行分配制度改革，强化激励措施 勘察设计企业的最大成本是人力资源成本，分配问题是企业的核心问题。在企业转型期，要打破国有企业“大锅饭”的分配格局，建立业绩导向的分配制度，生产经营部门的收入与完成的工作量及产值挂钩，管理部门的收入与公司整体效益挂钩；对开拓新业务做出贡献的员工要给予物质和精神奖励，提升员工参与转型升级的积极性。 企业转型是挑战也是机