组织变革之理论与技术(PPT 119页).ppt

組織變革之理論與技術,主講人:楊百川老師,探索組織發展與變革之原因,*我們不能等所有問題都爆發之後，才慌忙的來彌補錯誤.*我們的社會，不再只有一條明顯的通路，擺在我們前面的是多種可能的路.*我們必需主動地探索社會上正在發生、即將發生，或可能發生的結構變化.管理名言變易,不易(易經)數千年來影響著全中華民族思想精華企業經營永恆不變的真理,組織變革之理論與技術課程綱要,變革管理的知識地圖管理本質的探索一、管理程序導向的本質探索二、價值鏈導向的本質探索三、問題分析與解決導向引發變革之外部環境變化-組織的機會一、變局現象呈現之構面二、變局現象各構面之內涵觀察三、現象背後潛在規則的解釋,組織變革之理論與技術課程綱要續,引發組織變革之內部環境變化組織的命運一、企業生命週期之概念二、各階段之特徵描述三、特徵量表組織變革願景訴求一、高績效組織之特徵探討二、高績效組織特徵衡量三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考,組織變革之理論與技術課程綱要續,達成組織願景訴求之典範移轉一、環境遽變下管理發展之趨勢二、從管理發展趨勢看組織變化方向組織變革之理論類型一、企業變革結構論二、組織變革過程論組織變革技術類型一、組織變革之類型二、組織變革之類型及採用之條件,組織變革之理論與技術課程綱要續,組織變革之導火線組織變革執行技術分析一、變革之執行技術種類二、變革執行技術之程序面對變革環境需求最有效之管理變革程序,組織變革之理論與技術課程綱要續,組織變革中行為的觀察及回應一、個人及組織拒變的原因二、變革趨勢下塑造行為主軸三、抗拒變革行為類型四、組織變動下人員的因應類型五、克服抗拒組織變革的六種因應對策六、克服抗拒變革之主要系統工具與手法築基式變革管理思考體系圖個人與組織在變革下的因應,變革管理的知識地圖,管理本質的探索,一、管理程序導向的本質探索二、價值鏈導向的本質探索三、問題分析與解決導向,一、管理程序導向的本質探索,(一)與計劃相關之概念1.計劃之概念(n.v)(1)凡事豫則立，不豫則廢(2)Plansarenothing,planningiseverything.(3)人無遠慮，必有近憂(4)整合方能產生綜效(5)速度重於完全精確,一、管理程序導向的本質探索-續,2.計劃之動態過程(1)設定目標(2)設定達成目標之策略或政策(3)設定行動方案(4)預估執行行動方案所需之經費及預算(5)調度或調整組織及人員以有效執行方案(6)回饋執行情報並評估績效以修正目標,一、管理程序導向的本質探索-續,(二)與組織相關之概念1.組織之概念(n.v)(1)Strategyisnothing,organizationiseverything.(2)組織是創造1+13綜合效果之過程(3)組織之變化，引起組織成員行為之變化(4)組織的資源包括人、事、時、地、物,一、管理程序導向的本質探索-續,2.組織之動態過程(1)評估達成目標所需人員、知識、及資源配置之數量及質量(2)創造各種可能之人員、知識、及資源組合方式(3)設計可迅速回應環境變動而調整組織之機制(4)提供讓組織動態可迅速發生之環境因素,一、管理程序導向的本質探索-續,(三)與執行相關之概念1.執行之概念(1)行動是達成目標之起點(2)行動是高度動態導向的(3)執行內涵有溝通協調，領導，衝突處理及激勵(4)執行過程代表著學習及授能之過程,一、管理程序導向的本質探索-續,2.執行之動態過程(1)以溝通創造群體共識，以協調創造一致行動(2)以明確之領導，提出行動雄心塑造理想並追求實現(3)以激勵工具及手法，保持高昂之士氣勇往邁進(4)隨時化衝突阻力為向前邁進之助力，形成之一堅強之團隊,一、管理程序導向的本質探索-續,(四)與控制相關之概念1.控制之概念(1)控制之目的是為了不讓其失去控制(2)控制是找到下一步驟之起始基點(3)落實控制概念之實務為預算決算制度(4)配合有效之績效評核及激勵措施是管理程序有機化關鍵,一、管理程序導向的本質探索-續,2.控制之動態過程(1)設定目標值或基準值(依目標或歷史值而定)(2)運用各種方法達成設定值(3)衡量實際表現值(4)比較目標值與實際值(5)採取調整改善或獎勵措施,二、價值鏈導向的本質探索,(一)價值活動概念說明組織為滿足顧客之需求，而進行之各項使顧客願意付出代價之活動,二、價值鏈導向的本質探索續,(二)價值活動的一般型態,二、價值鏈導向的本質探索續,(三)大學學校之價值活動描述,二、價值鏈導向的本質探索續,(四)請描述貴校之績效衡量指標(五)請以該衡量指標體系描述貴組織之主要價值活動，並繪製組織價值鍊,三、問題分析與解決導向,引發變革之外部環境變化-組織的機會,一、變局現象呈現之構面二、變局現象各構面之內涵觀察三、現象背後潛在規則的解釋,一、變局現象呈現之構面,1.社會結構4.價值轉化2.技術發展5.權力系統3.經濟視野6.文化質變,二、變局現象各構面之內涵觀察,(一)社會結構1.人口結構改變引發之產業及市場變動2.男女就業人口結構改變引起辦公室內之改變3.中產階級屬性改變，較親向溫和妥協，欠缺革命意識4.社會運動勃興，以身分整合社會運動到以議題整合社會運動5.經濟求償及無因受害是社會犯罪的新型態6.學歷提昇成為人力品質改善之指標,二、變局現象各構面之內涵觀察續,(二)技術發展1.硬體技術突破難度增加，軟體技術蓬勃發展2.科技整合蔚為流行3.電子通訊科技改變時空概念4.生物技術改變生命本質5.材料科技改變企業經營之疆界,二、變局現象各構面之內涵觀察續,(三)經濟視野由地域經濟轉為國家經濟、區域經濟到世界經濟2.由經濟短期思考漸轉化為長期存續之前瞻思考3.大陸市場之勃興引起經濟疆界之重劃4.富不均、富不足之經濟迷思的反省5.產業空洞化、經濟空洞化之現象興起,二、變局現象各構面之內涵觀察續,(四)價值轉化1.矛盾思維並存，價值多元分化2.XY世代創造職場新工作價值觀3.由厚、重、長、大，到輕、薄、短、小，到美、感、遊、創4.由單一選擇進入多元選擇5.追求健康，享樂報復,二、變局現象各構面之內涵觀察續,(五)權力系統1.由父權社會漸趨平權2.由集權概念漸趨分權3.政治權漸趨經濟權漸趨知識權4.由正式系統轉向非正式系統5.由精英轉向通俗,二、變局現象各構面之內涵觀察續,(六)文化質變1.本土化與國際化之對立取捨2.消費文化全球化，產品品質無國界3.打倒教條偶像，塑造流行偶像4.金錢物質塑造文化5.宗教現象交易化、多元化、世俗化、潮流化,三、現象背後潛在規則的解釋,1.資源整合4.數量法則2.策略重組5.界限消失3.多元分化6.現場文化,引發組織變革之內部環境變化組織的命運,一、企業生命週期之概念二、各階段之特徵描述三、特徵量表,一、企業生命週期之概念,(1)成長期(2)老化期1.追求期1.穩定期2.嬰兒期2.貴族期3.青春期3.官僚早期4.壯年期4.官僚期5.結束期,二、各階段之特徵描述,二、各階段之特徵描述續,三、特徵量表,組織變革願景訴求,一、高績效組織之特徵探討二、高績效組織特徵衡量三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考,一、高績效組織之特徵探討,(一)清楚而共用之目標與價值(目標價值)(二)每個人都負一些領導責任(授權授能)(三)每個人都積極參與(溝通承諾)(四)組織極具彈性(制度彈性)(五)具行動傾向追求生產力(行動標準)(六)良好之回饋系統(績效評估獎酬)(七)可在工作中得到樂趣(組織氣氛正面思考)(八)極強之團體之學習能力(實驗精神培育人才),二、高績效組織特徵衡量,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考,(一)目標價值相關之行為思考1.由上而下形成由下而上形成2.由環境塑造由內部自主形成3.目標多元目標專一4.具體明確抽象彈性,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(二)授權授能相關之行為思考1.給予磨練充分準備2.X理論Y理論3.主管權力部屬權益4.組織觀點人本觀點,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(三)溝通承諾相關之行為思考1.目標導向過程導向2.信守承諾彈性變通3.善用長處多方嘗試4.統一形式權變風格,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(四)行動標準相關之行為模式1.最高標準最適標準2.週延計畫評估勇於嘗試新案3全面之效果漸進效果4.行動引導價值價值引導行動,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(五)績效評估獎酬相關之行為思考1.事前引導事後評斷2.內部公平外部公平3.評估手段評估結果4.獎勵行為獎勵結果5.有形物質獎勵無形精神獎勵,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(六)實驗精神培育人才相關之行為思考1.多做多錯少做少錯2.天生我才潛能開發3.鼓勵個人鼓勵團體4.擇才而教一視同仁5.強迫學習自願學習,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(七)制度彈性相關之行為思考1.明定制度因地制宜2.最低標準最高水準3.標竿導向屬性導向4.規範行為行為引導,三、宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考續,(八)組織氣氛正面思考相關之行為思考1.鼓勵批評鼓勵讚美2.工作第一員工第一3.快樂引導生產力生產力引導快樂4.阿Q戰神精神阿Q霉神精神5.知難而退百戰不撓,達成組織願景訴求之典範移轉,一、環境遽變下管理發展之趨勢二、從管理發展趨勢看組織變化方向,一、環境遽變下管理發展之趨勢,(一)由策略結構漸趨於有機結構(目標管理、內外平衡之環境評估)(二)由淺盤組織漸趨於厚基組織(終身學習、學習型組織)(三)垂直權力系統漸趨於水平影響系統(組織扁平、企業精實、網路組織)(四)由深化專業知識取向漸趨於水平科際整合(企業再造、橫向組織、團隊組織),一、環境遽變下管理發展之趨勢續,(五)由個人價值漸趨於團隊價值(企業文化、參與管理、團隊決策)(六)由特質領導漸趨於權變領導(平階領導、授能教導)(七)由技術競爭漸趨於概念競爭(創新管理、知識管理、智價革命)(八)單一競爭基礎漸趨於多元競爭基礎(標竿競爭、時基競爭),一、環境遽變下管理發展之趨勢續,(九)由物質有形競爭轉為價值無形競賽(智慧資本、平衡計分)(十)以多面向社會人本關懷漸替代純股東利益之單一考量(社會責任、企業人本),二、從管理發展趨勢看組織變化方向,(一)高度趨於扁平(層級縮短、專業取向)(二)基層趨於擴大(加速反應、擴大廣度)(三)規模趨於兩極(保持彈性、降低成本)(四)功能趨於簡化(業務外包、集中焦點)(五)中階傾向於減少(資訊替代、平階領導),二、從管理發展趨勢看組織變化方向續,(六)虛擬組織常存(策略聯盟、資源整合)(七)人員趨向多能(科技整合、智價革命)(八)橫向組織盛行(團隊運作、虛擬組織)(九)集權化趨於分權(社區意識、自主意識)(十)分工明確漸趨模糊(鼓勵參與、績效導向),組織變革之理論類型,一、組織變革結構論二、組織變革過程論,一、組織變革結構論,1.管理論：規劃、內部2.創新論：創新、內部3.政治論：政治、內部、權力4.自然選擇論：群族、環境,一、組織變革結構論續,5.組織環境互動論：管理者、環境互動方式6.發展階段論：生命週期宿命、整體與部分改變互動7.學習論：雙迴路、學習過程8.現象論：對環境之主觀解釋,一、組織變革結構論續,管理論變革是由管理者所發動，由內部發起。變革是管理者規劃下的產物，選擇特定經營領域及核心技術之改變，可形成變革之動因。,一、組織變革結構論續,創新論企業變革的來源在於內部，創新行為是大幅改變的重要來源，向傳統挑戰，運用直覺及想像力是促進變革的主因，激發創意行為是關注焦點。,一、組織變革結構論續,政治論企業變革是組織內部政治運作的結果，特定內部權力互動與改變企業資源分配關係變革關係的原則研究，組織內的政爭動員與結盟均造成權力的變動，形成變革的來源。,一、組織變革結構論續,自然選擇論企業變革是環境變遷的結果，管理者對企業之變革之影響有限，故變革必須以組織族群為分析層次才有意義。自然的環境演變會選擇特定族群，汰換某些族群，因而形成變動。,一、組織變革結構論續,組織環境互動論管理者與環境之互動是企業變革之原因，環境的不確定性與組織之規劃策略密切相關，環境變動迅速造成管理者更替頻繁是變動來源，組織科層化後管理者反應鈍化，易受環境衝擊形成變因。,一、組織變革結構論續,發展階段論組織隨著年齡變化，其轉變乃自然現象，具有宿命意涵。隨著組織之出生、成長與成熟均可能發生平和或混亂之變動，也可能會有再生的過程，除了自身現象之演化外，亦具有與環境互動之過程。,一、組織變革結構論續,學習論變革原因來自人們在解決問題的過程中，有了不同於常規之領悟，產生質疑，並進入同時建立主見與信念學習的雙迴路學習過程，造成變革之動因。,一、組織變革結構論續,現象論改變的來源出自於對環境主觀解釋的改變，而不必然是外界真實環境的改變，當一個組織信念根源變化時，其詮釋事物方式必然有所不同，而此正是變革之來源。,二、組織變革過程論,1.科學革命論：典範移轉過程2.新馬克思論：自然演進、人類行為互動3.波動秩序論：動態均衡、回饋、高頻波動4.演進意識論：組織意識、自我調整5.成長論：成長極限、破壞、再生6.激變論：複雜臨界點7.未來論：對未來看法,二、組織變革過程論-續,科學革命論企業變革是一種典範的改變，而典範改變是由組織頓挫或危機所發動，新觀念及新證據也是變動之要件。新典範因為能解決組織問題而取代原典範，隨著時間之消逝，不能解決的問題、不斷累積，又有新典範出現替代原典範，如此循環形成組織變動之過程。,二、組織變革過程論-續,新馬克斯論社會系統會經歷長期的演進與短期的革命階段，演進階段進行系統內之改變，但也積蓄摧毀既有系統的因素與力量，當存在的系統間衝突出現後會爆發迅速而突然之革命，但過短期之革命後，又會形成一段較長期演化過程。,二、組織變革過程論-續,波動秩序論組織是一種由能量維持的系統，其穩定是一種均衡狀態，組織內正向回饋的結果，導致較大之波動與振幅，超過一特定臨界點時，則組織面臨崩解或進入更複雜、更高的動態均衡，依此秩序形成一連串之動態過程。,二、組織變革過程論-續,演進意識論組織擁有自我更生的能力，由組織演進中所得到之回饋與組織之意識，會形成一種自我調適之系統，由穩定平和之發展階段蘊育企業變革之必要條件，經累積變因到激烈轉型改變遊戲規則，形成一種演進之動態循環。,二、組織變革過程論-續,成長論組織生存的目標是追求成長，但連續成長有其極限，必須經過一段不連續的加速成長過程，藉以破壞原有結構，再生可供成長的新結構。,二、組織變革過程論-續,激變論複雜的組織充滿緩慢平穩的改變，經累積便能在到達臨界點時產生巨大變動，變動的結果可能產生可再成長的新結構，但也可能不會有新的結果。,二、組織變革過程論-續,未來論,組織變革技術類型,一、組織變革之類型二、組織變革之類型及採用之條件,一、組織變革之類型,1.策略變革4.人員變革2.結構變革5.流程變革3.技術變革6.制度變革,二、組織變革之類型及採用之條件,(一)策略變革及採用條件1.明顯之市場變化與危機2.明顯之產業策略方向移轉3.嘗試新的事業方向4.層峰仍保有旺盛企圖心,二、組織變革之類型及採用之條件-續,5.仍擁有充裕資源6.進行企業整合7.具備完善之策略、分析技能,(二)結構變革及採用條件,1.組織運作方向已明顯地偏離目標2.組織中明顯地效率降低3.溝通協調阻礙重重4.組織各部門之功能不足或重疊失去均衡,(二)結構變革及採用條件續,5.結構架設與附加價值產生失去攸關性6.組織承擔大部分被指責原因7.新的組織典範出現8.組織過久不變形成慣性,(三)技術變革及採用條件,1.使用之技術落於產業之後2.組織問題源自現場3.產業之競爭優勢源自技術革新4.工程人員為企業之關鍵資源,(三)技術變革及採用條件續,5.期避免過多政治運作6.企業成員較具學習意願與能力7.能有效地取得技術支援或資源,(四)人員變革及採用條件,1.變革已為大家所預期2.變革之時效性不甚急迫3.組織之教育訓練或學習系統良好4.人員之運用具有彈性,(四)人員變革及採用條件續,5.組織之資源仍屬充裕6.變革之正當性為大眾所接納7.組織成員較具學習意願與能力8.具有完備之人事規章制度,(五)流程變革及採用之條件,1.部門本位十分明顯而強烈2.逐漸喪失全面及前瞻之觀點3.產品生產循環時間極長4.消費者普遍認為其需求不受重視5.已有極具典範式之流程標準或作業標準,(五)流程變革及採用之條件續,6.各部門對產品製造過程之意見紛歧，欠缺共同目標7.具有對產品製程全面了解之人員8.具有改變之決心及資源投入之承諾9.具有資訊科技之基礎架構與資源,(六)制度變革及採用之條件,1.形式主義過重，大家均依章辦事，不顧實效2.抱怨焦點集中於制度規章，而非人的能力3.組織內文書橫流，凡事均求白紙黑字4.制度要求與環境條件，格格不入5.後勤幕僚單位，指揮權大於直線單位,(六)制度變革及採用之條件續,6.新開發之任務，找不到導循標準7.公司之典章，已佔書架上主要且多數空間8.各單位引用不同制度面對相同問題9.許多制度已無特定人員負責,組織變革之導火線,1.想要求勝2.避免失敗3.強大外界壓力4.內部認知強烈不滿5.已有藍圖或先例可循6.已成產業之主要思潮,組織變革執行技術分析,(一)變革之執行技術種類(二)變革執行技術之程序,(一)變革之執行技術種類,1.工作分析型塑法2.目標/策略型塑法3.核心技術驅動法4.漸進改善型塑法5.再造流程塑型法,(二)變革執行技術之程序,1.工作分析形成法：(1)釐清現有組織結構及人員配置所屬(2)進行工作分析及工時調查(3)進行部門職掌與業務執行之盤點(4)進行工作項目與部門執掌之關聯性分析,(二)變革執行技術之程序續,(5)關聯業務之ABC分析(6)邊際工作、邊際人員、邊際部門之確認(7)任務之重分配、人員之重配置、部門執掌之重調整(8)組織之再簡化與再塑型(9)依據新組織重建目標與任務體系,(二)變革執行技術之程序續,2.目標策略型塑法(1)成立策略及預算規劃小組(2)進行目標體系之發展含總體目標及功能別目標*Top-down之目標系統發展結構內容之呈現*Bottom-up之目標系統發展結構內容之呈現(3)進行目標主軸系統建立並檢核其上下配合程度,(二)變革執行技術之程序續,(4)進行配合程度之調整應掃描可能之支持策略(5)根據目標系統選擇必要策略，並引出各行動方案(6)由行動方案決定資源之配置情況*財務資源之配置預算*人力資源之配置組織,(二)變革執行技術之程序續,(7)制定組織運作時，組織調整之基本流程，隨時或定期檢討目標及策略系統之環境因應性及時程有效性(8)根據預算施行之績效，檢定組織配置之有效程度(9)設計由局部功能別目標，到整體目標及組織調整計畫,(二)變革執行技術之程序續,3.核心技術驅動法(1)進行組織核心技術之辨認*以投入資源*以創造之效益*以價值鏈之程序(2)分析核心技術之執行流程及各流程之影響分析,(二)變革執行技術之程序續,(3)確認流程中之各種績效指標*具體有形績效指標*抽象無形氛圍指標(4)釐清各有形指標之管理方式及權責機制(5)釐清各無形指標之管理方式及權責機制(6)根據4.5.之管理方式及權責機制配置人力資源並形成組織,(二)變革執行技術之程序續,(7)運用形成之組織引導核心技術之進一步發展，並根據其發展成效調整其權責機制及組織體系(8)以核心技術引導組織之目標與策略之發展,(二)變革執行技術之程序續,4.漸進改善塑型法(1)設定由下而上之溝通及意見反映管道(2)以明文設定所有之意見或建議之處理方式及流程(3)以有計畫之方式設計改善之重點主題(4)針對各種改善之方案及意見進行影響範圍及所涉領域之分析,(二)變革執行技術之程序續,(5)對各單位內用人權責事項，鼓勵其自行解決處理，並提供相對之誘因及所需之技能(6)對跨部門之意見及整體性意見進行統計分析，並尋求其問題根源(7)對源生於組織結構的問題加以彙整，並凝聚組織調整之共識(8)成立跨部門之非正式組織系統，將對已彙整之問題及所凝聚之共識，回應至基層單位尋求更普遍之認同,(二)變革執行技術之程序續,(9)以改變普遍基層作業方式，漸進地型塑組織全面之改變(10)以明確之組織目標，定期檢視漸進改善之方向，循環持續進行,(二)變革執行技術之程序續,5.再造流程塑型法(1)將業務流程與處理之功能部門目標進行交叉分析(2)將業務流程目標與功能部門目標進行交叉分析(3)重新尋找意義及目標