激励机制创新在国电荆门热电厂的实践与探索

1/12激励机制创新在国电荆门热电厂的实践与探索一引言随着以厂网分开，竞价上网为特征的电力体制改革的不断深化，发电企业的内外社会关系发生了巨大变化，资产重组、人员重组、电价改革等无不对企业造成巨大冲击与振荡，发、供、输一体的电力垄断格局被打破，发电企业作为原来省电力公司的纯生产型单位的性质发生了根本性变化，不仅要面对安全生产，而且要用更大的精力去面对市场、竞争对手、市场规则和政府监管，从而真正成为了一个市场竞争主体。这种变化是空前性和根本性的，尤其是那些人员多、负担重的老电厂，面对系统内外众多大容量、高效率、人员精简的新电厂的激烈竞争，如何创新激励机制，激发员工的潜力，增强组织活力，提高组织业绩显得尤为重要。二发电企业激励机制的现状1薪酬体系设计不合理，平均主义、大锅饭色彩浓厚。主要反映在工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足；岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现；工资中活的部分比重小，奖金的激励作用难以发挥等方面。2绩效考评机制难以反映真实情况。传统的绩效考2/12评由于考核指标单一、缺乏科学性及考核者的情感等因素的影响，考核难以取得令人满意的效果。造成安于现状，不思进取，不求有功，但求无过的思想泛滥，真正为企业作出突出贡献的关键人才往往得不到公正评价。3员工职业发展机制落后。在员工发展方面通常采取养鸡厂式管理方式，没有针对每个员工个人（或者至少为高级员工）制定全面的发展方案；管理干部通常在职位方面能上不能下，官本位思想普遍存在，官位的重要性大大超过了经验、能力、业绩等对企业发展来说更为重要的因素。企业高素质员工的生存与发展空间受限。4竞争上岗机制不完善。表现在认识上还存在偏差、操作还不够规范、权重不明确，选人标准还不够全面，还存在片面以分取人、以票择人、以组织考察定人和过于强调资历等问题。考试和面试没有统一、科学的题库，笔试和面试试题内容还缺乏科学性、针对性。考官的主观倾向性容易造成评判标准弹性过大，影响对竞岗者的准确评价。5教育培训机制有待改进。一是发展不平衡。发电企业往往非常重视能提升专业技术能力的培训，而忽略了对管理人员尤其是中层管理人员管理方法、管理技巧和领导艺术等方面的培训。二是培训工作没有与企业总体目标紧密结合。三是仅强调培训计划，不强调培训结果。四是3/12只培训少数成员。闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训的现象在不少发电企业普遍存在。五是培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。三国电荆门热电厂激励机制创新的实践与探索国电荆门热电厂近年来，在激励机制创新方面进行了一些有益的尝试和探索，收到了较好的效果。（一）创新薪酬激励机制，建立科学的薪酬结构1改革分配制度。在坚持按劳分配的基础上，合理拉开分配差距，使员工收入更多地与企业效益、工作业绩挂钩。2016年4月，该厂正式出台了月度奖工效挂钩考核分配办法，将原同岗位工资一起发放的安全效益奖从岗位工资中分离出来，与月度奖一起根据生产及经营效益情况实行浮动考核发放，具体来讲可归纳为一定三挂月初，厂部给各生产单位和职能部门划定了生产经营效益指标，月底将收入同月度发电量和电费收入、成本开支挂钩考核。自2016年5月正式实施以来效果明显，连续几个月不合格电量为零，各单位经营意识和成本意识明显增强。2建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。设立了经理基金，按季度下发，主要给经理们用来发放员工的加班费和其他嘉奖，增强经理的自主分配权；对具备开拓对外市场条件的综合产业分（子）公司经理实行年薪制，充分调动了经理们的积极性，经营发展势头和效4/12果同比大大提高。2016年，该厂实行年薪制的四家子公司，除宾馆受非典等客观因素影响经营业绩有所下滑外，其余三家产值、利润均创出新高，经营业绩最好的新兴建材公司经理年薪达到了9万多元，远远超出其实施年薪制前的薪金水平，形成了企业与经营管理者双赢的良好局面。3采取多种薪酬分配方式。加大对优秀专业技术人才、优秀生产技能人才和中高级管理人才的激励力度。一是相继制定了企业管理、科技创新等优秀成果奖励管理办法、科技创新突出贡献奖励办法，每年拿出100万元作为科技创新奖励基金，对为企业科技创新工作做出杰出贡献的人员予以了重奖和表彰。二是对优秀技术和技能人才给予定期津贴，其中被评选为中国国电集团公司168人才1的，每月津贴达到了本人上年月平均工资额30。三是建立了重大缺陷奖励机制，对发现严重危及机组安全运行的重大设备缺陷及隐患的，给予最高4000元的重奖。四是在年终效益奖的分配上拉大了中层管理人员与一般员工的差距，根据经营业绩，中层干部最多可拿到一般员工的倍。为更好地激励先进，该厂在给予先进人物荣誉表彰等精神奖励和一定的物质奖励的同时，还每年安排劳模、标兵及部分中层管理人员境内外疗休养，极大的激发了先进人物的工作热情，同时也对其他员工起到了标榜示范作5/12用。此外，该厂还正在积极探索根据留住关键人才的需要，在企业年金中予以更多奖励的办法。（二）创新绩效考评机制，实施岗位动态管理该厂经过多年的探索和实践，建立了一整套较为科学的绩效考评体系，在员工尤其是管理人员中大力推行平庸是错、无功是过的理念。整个体系分为两大块以经营、安全和廉政建设工作三大目标考核为重点的职能部门、分（子）公司绩效考评体系和以岗位动态管理为特点的员工绩效考评体系。出台了岗位动态管理办法和待岗管理办法，对普通员工打破了一次组合定终身的格局，通过优化组合，竞争上岗，签订上岗合同，保持上岗人员的相对稳定；通过跟踪考核，对不符合上岗基本条件，不能完成岗位工作任务的人员，随时解除上岗合同，进入厂内待岗，通过转岗培训学习，重新竞争上岗，从而使全厂职工始终处于上岗、待岗的动态运行中，激励职工努力学习，提高素质，公平竞争。2016年和2016年上半年，该厂调整任免中层干部18人次，班组长及技术员79人次，有337名普通员工进行了内部岗位的调整，形成了岗位能上能下、人员能进能出的动态管理的好势头，较好地实现了能者上、平者让、庸者下。6/12（三）引导员工职业发展规划，鼓励员工岗位成才1引导员工职业发展规划。根据每位员工的不同条件和需求，进行员工职业规划，力争组织目标与员工自我职业规划相一致。专门针对新员工组织编写了入职培训资料，内容涵盖了企业历史沿革、企业文化、组织机构设置、规章制度等，对新员工进行为期一周的入职培训，并组织部分工作业绩突出的青年管理干部和技术骨干与新员工座谈，畅谈自己宝贵的心得和体会，帮助新员工更快地适应新1168人才工程是国电荆门热电厂所属的中国国电集团公司实施人才强企战略的一项重大举措，即在集团公司内部选拔和造就100名复合型优秀高级经营管理人才、600名优秀专业技术人才和800名优秀技能人才。的生活、学习和工作环境，为他们指引职业发展方向。同时，不定期的召开大中专生座谈会，了解大中专生的生活、学习和工作情况，听取他们对企业发展及自身发展的建议和意见，鼓励他们虚心学习、不断进步。企业还制定了学历学位教育奖励管理办法，引导、鼓励员工自学成才，每年都有数十名员工通过自学取得学历学位并获得了企业奖励。2鼓励员工岗位成才。对优秀基层员工，注重专业7/12业务技能和对企业的贡献，开展了十佳技术能手、168人才的评选活动，鼓励员工岗位成才。几年来，企业涌现了一大批岗位成才的技术尖兵和全面能手全国电力行业技术能手舒忠虎、全国继电保护技术能手徐挺进，全国五一劳动奖章获得者杜元华，市级劳模白守献、宁军等等，在湖北省公司组织的高技能人才比武中，共有34人进入高技能人才库，名列榜首。2016年以评选168人才为契机，组织开展了17个工种的技术比武活动，通过层层选拔、推荐，确定了1名高级管理人才、14名优秀专业技术人才和18名优秀技能人才作为168人才的候选，在企业内部形成了爱岗敬业、岗位成才的良好风气。这样，员工获得了更多的职业发展道路，员工的职业生涯发展路径不再是单一的挤独木桥，希望从事技术工作与希望从事管理工作的员工都有了发展机会，避免了技术型人才政务缠身而管理型人才无用武之地的现象。企业形成了浓郁的学知识、练技能、钻管理的良好氛围。（四）完善竞争上岗机制，变相马为赛马建立以公开、平等、竞聘、择优为基本特征的选人用人机制。该厂的管理岗位、专业技术岗位、重要生产岗位，原则上都实行公开招聘、双向选择、竞争上岗，打破干部、工人身份界限，主业、辅业界限，凭能力，凭业绩用人。2016年和2016年上半年，该厂经过理论考试、面试、8/12组织考核和公示，公开招聘了47个工作岗位，其中中层管理岗位11个，2016年2月，该厂就一次对8个中层管理岗位进行了公开招聘，这在该厂的历史上是从未有过的。为保证整个招聘过程真正公平、公正、公开，该厂专门出台了人员招聘管理标准，制定了一套严格的操作程序，在严格保密的基础上建立了部分题库（如职业能力倾向测试题库），笔试阶段出卷人从命题开始到考试、评分进行封闭式隔离，直至评分结束。考试组织者对所有应试者进行编号，并严格保密，开考前才把每个应试者自己的编号逐个下发给应试者，应试者在试卷上只准填写编号。面试阶段制定了统一的评分标准，根据岗位的具体情况认真挑选面试考官，对与应试者有利害和亲疏关系的考官要求回避，同时科学细化评分标准，力求消除面试考官主观倾向性的影响。竞争上岗机制改变了过去靠行政手段或者领导者个人好恶配置人力资源的做法，充分激发广大员工的岗位竞争意识和职业风险意识，被员工们形象地比喻为赛马机制，受到了广大员工的欢迎。2016年2月八个中层管理岗位的公开招聘，员工们反应强烈、踊跃报名，共有87人参加考试，其中争夺最激烈的人力资源部副主任岗位就有29人报名，通过公开招聘。不少优秀员工得以展示才华、浮出水面，走上了管理岗位或被列入后备人才，企业形成了9/12百舸争流、人才辈出的生动局面，岗位靠竞争。上岗凭实力的现代企业用人机制正在形成五改进教育培训机制，按需培训国电荆门热电厂在员工培训中，积极尝试各种方法，不断改进教育培训机制，以达到提高员工队伍整体素质的目的。1通过观察、访谈、问卷调查、分析有关档案资料、集体讨论、事件分析等多种途径广泛获取培训需求。广泛收集企业的企业目标和战略规划资料、各部门工作职能和每个岗位工作职能的描述、人员变动信息和员工绩效考核报告、生产设备异动情况、生产运行情况，以及各部门具体工作计划等各种信息，同时不定期地对生产人员和管理者进行培训需求调查，及时发现培训需求。2以企业和个人的需求为导向，将需求分析作为培训工作的基本出发点。该厂十分重视将企业的培训需求与个体的培训需求进行有效的整合，使两者协调一致。其原则是当企业和个体对某项培训需求均高时，该项目必须进行培训；如果企业需求低，而个体需求高，则根据实际情况，适当进行培训；如果企业需求高，而个体需求低，则强制进行培训；如果企业和个体的培训需求均低，则不培训。2016年5月该厂在充分进行培训需求调查和分析的基础上，专门针对中层管理人员推出了两期时代光华管理课程培训职业经理人常犯的11种错误，由于培训内容非10/12常贴近实际工作，优秀的管理思想，先进的管理技能，实用的管理办法令广大中层管理人员受益匪浅。3培训方式多样化。根据企业的实际情况和培训内容，采用长期培训和短期培训相结合，企业内训与外派培训相结合，脱产培训和在职培训并举，公费培训与自费培训互为补充，面授、函授、网络培训与远程教育等各种形式多管齐下。近年来，与有关高校、科研机构合作，通过选拔考试，该厂有近10名员工参加了英语专业培训，29名员工参加了MBA工商管理硕士和企业管理研究生班学习，既提升了员工的素质，也为企业储备了一批优秀人才，收到了很好的效果，参加MBA课程学习的学员中，陆续有5人通过公开招聘走上了中层管理岗位，其余不少学员也得到了岗位晋升。此外，该厂还积极尝试各种新的培训方法，2016年该厂在企业内推行一种名为点餐制的员工培训方式，即员工认为自己哪方面需要提高，可以将自己的培训要求直接向人力资源部反映，人力资料部在综合全厂相关部门、类似专业的基础上，量身定做一些培训课程，集中安排时间为员工系统培训。这种培训方式针对性非常强，既满足了员工的培训意愿，又满足了企业的实际需求，实现了企业发展和员工个人发展的双赢目标，颇受员工好评。4注重培训效果的评估，逐步实现培训工作的闭环11/12管理。一是以企业绩效和员工个人绩效考核为载体，评估培训效果和投资效益，通过绩效反馈，不断改进培训工作；二是制定了相应的培训考核、激励和奖惩制度，严格考核，择优奖励，并将培训效果作为员工职务晋升、职称评定的依据和年度考核的重要内容；三是坚持每月召开培训员会议，总结、安排培训工作，并经常检查现场培训任务落实情况，奖优罚劣，使培训务求实效。经过不断改进，该厂初步建立了一套完善的、系统化的培训管理体系，对教育培训进行规范化、制度化管理，并通过人力资源管理综合配套改革，把员工培训与薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗等结合起来，建立起员工自