第三章采购管理.ppt

第三章采购管理,采购在企业经营战略中的作用,波特的五方力量模型,1采购的基础知识,采购过程,采购的定义,一个比较严谨的定义：从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动处于最有利位置所必须的所有货物、服务、知识和能力。,订购的定义及特点说明,订购：按照事先约定的条件向供应商发出采购订单。分析1）有些企业在实践中，将这一部分功能称之为供应。2）这个术语还被用在并没有询问供应商的条件而直接发出采购订单的进候。如：通过目录进行电话订购。3）订购属于采购的一个组成部分。,采购中的多种名称识别,关于采购的其他名称（1）制造中，获取过程通常被称为购买（purchasing）;（2）在政府圈内，在传统上称为采购（procurement）;（3）在零售和批发中，通常称为买进（buying）。本课程中，统一称为采购，而不做区分。,采购活动的分类生产采购,生产采购制造业的基本活动要求采购职能应满足于内部物流、外部物流，特别是与业务运作有关的物料需求。为基本活动进行采购在本课程中称为“生产采购”或“生产物品的采购”。通常，这一领域得到管理层的较大重视。,采购活动的分类非生产采购,非生产采购采购活动也可能与和其他辅助职能有关的辅助产品和服务有关。如1）研发所用的实验设备；2）计算机中心所需要的硬件和软件；3）为销售部门和高级管理层租借的汽车；4）会计用办公设备；5）招待部门所需的食品和饮料；清洁材料等。,采购活动的分类非生产采购,MRO用品可以看出，一些需要做的非生产采购活动是日常维护、修理及运营用品，我们称之为MRO用品。投资品服务非生产采购的特点：多样性，难以获得统一的信息系统的支持。,工业品市场和消费品市场的主要差别,2采购操作步骤,采购流程,采购流程图,采购步骤,Step1:确定购货订单说明书要素：1）质量标准，功能规格，技术规范与标准；2）物流标准，说明所需要的数量和交货时间；3）维修要求，产品如何由供货商维修和服务，将来是否需要供应备件；4）法律和环境要求，产品和生产流程两方面都必须服从健康、安全和环境法规；案例SA80005）目标预算。采购方：防止成为供应商的小白鼠,采购步骤,案例APP的产品为何被抵制？,占地6000余亩的金光集团APP海南金海浆纸厂,由于缺地，海南省地方政府便有了利用公路林的想法。按照海南省与APP的原定计划，每年造桉树林60万亩，并进行正常的轮伐，以保证金海浆纸厂的原料需求。然而，自1997年正式启动APP项目以来，总共只造了97万亩桉树林，远远不能达到当初每年造林60万亩70万亩的目标。2005年3月27日，北京林业大学附近的一家超市内，4名学生身着统一的服装，站在APP的“清风”、“唯洁雅”、“真真”等品牌的货架前表示抗议，倡议消费者抵制APP纸品。,采购步骤,Step2:选择供应商1）决定对外转包的方法；2）供应商资格的初步认定和确定投标人名单；3）为报价申请和收到的标书的分析做准备；4）选择供应商Step3:购货合同1）购货价格和条件；2）付款条件：预付款最好有银行担保；信用证；3）罚款条款和保证条款4）其他协议,采购步骤,Step4:发出订单Step5:评估,总结：采购职能的四种维度,技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同,商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判,物流维度定购政策与库存控制达到协同来料检查监控交货的可靠性,管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款,采购职能,3采购技术,经济订货批量,EOQ:定货量大，则需要订货的次数少，因而因订货而产生的成本就少；但订货量大需要仓储，会产生仓储成本。因此，最佳的订货批量就是求得二者的最小值，称之为经济订货批量，即：EOQ。EOQ的公式：其中：TC：表示总成本；D：表示产品需求量Q：表示每次的订货量K：表示单位存储成本C：表示每次订货的费用,经济订货批量,对上式求导，得到经济订货批量：,练习,例题某公司生产针头，年需求量为1000单位，订购成本为每次10元，每年每单位商品的持有成本是0.5元，针头价格每个0.6元。（1）求最佳经济订货批量；（2）已知一年有250个工作日，求年订货次数N和每次订货时间间隔T；（3）求年库存总成本Tc；（4）若安全库存为3天，订货备运时间为4天，求公司的订货点RL。,定量订购法,定量订购法，又称为订购点法、双堆法即每次订购的数量固定不变，而订购的时间不定。具体作法：对每种物料需求量和订购（生产时间）的历史资料进行分析，确定其订货点存量，当实际库存量降到订货点存量时，就按固定的订购数量（即预先确定的经济订货批量）提出订货。订货点存量计算公式：订货点存量平均每日需求量订购时间保险储备,定期订购法,定期订购法：订购的时间预先固定（如每月或每月订购一次），而每次订购的数量则不固定。订购量根据库存情况来决定。订购量计算公式：订购量平均每日需求量（订购时间订购间隔）保险储备已购买未提货量在途订货量,物料需求计划（MRP）及其发展演化,MRP(MaterialRequirementsPlanning)1960年代初期在美国开始出现的，应用计算机来计算物料需求和制订生产作业计划的一种方法。MRP在1970年代后获得了新的生命力，并进一步发展成为MRPII.MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)ERP（EnterprisesResourcesPlanning）MRP、MRPII、ERP的关系,与MRP有关的概念,当前库存计划入库量（在途量）提前期对采购来讲，是指从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的时间。对制造或装配件，是从下达工作单到制造或装配完毕所消耗的时间。安全库存为使生产经济活动正常进行，防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中各项目保持一定数量的库存量，称之为安全库存。,与MRP有关的概念,BOM（BillOfMaterials）,材料明细表或材料清单。BOM的层级：工厂日历,BOM示例,0层,1层,2层,MRP计算方法,假设第八周要生产出100件A产品，则每个部件的订单下达量及时间。,例题,例题,某工厂生产如下图所示两种产品。已知：产品X在第八周需求103件，Y在第七周需求200件。当前库存量分别为X18，Y6，B=10，C20，D0，E30。X的安全库存为5件，Y的安全库存为6件，其余无安全库存。X的当前库存中有10件已分配。各零部件均无计划入库。X、Y、B、C的批量等于其净需求量，D的批量为200，E的批量为500。求各零部件的订货量及订单下达时间。,MRP计算矩阵图,例题计算：Excel表,练习,练习已知A产品结构如下图所示。该产品的出产计划是：第5周出产50件，第7周出产80件，第8周出产60件。各物料数据如下表。求A、B、C物料的计划订单下达时间和数量。,回顾：配送需求计划方法,配送需求计划（DRP）配送需求计划，即：DistributionRequirementPlanning，简称DRP，是库存管理的一种计划方法。DRP由顾客的需求所决定，企业无法或很少能加以控制。例某中央仓库的需求来处两个地区仓库的需求。两个地区仓库的需求如表1和表2所示，相关数据如表，完成各个地区仓库的DRP表，并完成中央仓库的DRP表。,配送需求计划方法,表1地区仓库1的DRP明细表,表2地区仓库2的DRP明细表,安全储备：20订货批量：60订货周期：2,安全储备：10订货批量：40订货周期：1,配送需求计划方法,表3中央仓库的DRP明细表,安全储备：50订货批量：150订货周期：1,DRP中的计划订货量即为MRP中的生产计划量，DRP与MRP需要结合进行。,配送需求计划方法,练习埃文斯维尔总配送中心有两个分配送中心，即达拉斯配送中心和列克星敦配送中心，试根据下列数据完成埃文斯维尔总配送中心的DRP表。,达拉斯配送中心DRP表安全储备：80订货批量：200订货周期：1存货剩余：200,列克星敦配送中心DRP表安全储备：100订货批量：400订货周期：2存货剩余：420,MRO产品采购,雨伞式覆盖协议办公用品的购买,4供应商关系管理,供应商关系的演化,大体分为四个阶段1)第一阶段是以价格为合作考量的阶段，在这个阶段顾客与供应商之间没有太多的信息交流，并且顾客也无法改变供应商；2)第二阶段，供应商愿意接受顾客在短时间内对订货的更改，不过两者之间仍缺乏信赖，信息的交流仍然有限；3)第三阶段，供应商根据顾客的需求及时提供原材料以减少顾客的仓储，两者的合作关系更进一步；4)第四阶段，两者发展伙伴关系，在财务与产品设计等方面进行合作，此外供应商与制造商之间还会结合为柔性供应模式,亦即制造商同供应链上下游企业之间多点对接，不断在管理体制、组织结构、技术开发等方面与上下游企业保持步调一致，甚至超前发展。,供应商关系管理的关键要素,大体可分为交易前、交易中、交易后三类交易前的因素主要包括：供应商向客户提供书面陈述，诸如客户订货后何时到达、退货和延期交货的处理程序、运输方法等，以使客户了解可以期望得到什么样的服务；制定应急计划，以应付突发事件影响对客户的服务情况。此外，供应商为客户提供技术培训和技术手册也能改善客户与供应商的关系。,供应商关系管理的关键要素,交易中的因素主要包括：设定库存水平、选择运输方式、建立订单处理程序等。这些因素进而又会影响送货时间、订单履行的准确性、收到货物的状态、存货可得率等。交易后的因素主要包括：产品使用时的服务支持；保护客户利益不受有缺陷产品的损害；提供包装返还服务；处理索赔、投诉和退货等。这些活动发生在供应商产品售出之后，但必须在交易前和交易阶段就作好计划。,供应商评审的层次,供应商评估可能发生在四个不同的层次上产品层次这一水平将焦点集中在建立和提高供应商的产品质量上；并实施质量检验，以了解在途材料的质量水平。流程层次这里检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程。其潜在的观念是产品的质量和供应商的制造流程强烈相关。如果流程是在质量程序的持续控制下，这将导致产品符合预期的质量标准和规格。通过这种途径，供应商的机器状态和质量控制系统受彻底的管控。,供应商评审的层次,质量保证系统层次质量保证意味着关于质量检验的程序被开发出来，被保持质量和改进质量。换句话说，不仅程序和准则接受调查，而且所有的质量组织都是顾客调查的主体。公司层次这是调查的最高层次。在这种方法中，审计人员不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去，最后他们想得到一个关于管理质量的观念。客户通过这种方式努力确定某一特定供应商在不久的将来具有怎样的竞争力。,供应商评审实例一,某家用电器公司的供应商评审采用QCDS评价体系，从质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）四个方面对供方进行全面动态评价，促进供应商不断改进，提高供应链的竞争力。QCDS评价体系权重总值为100，其中质量40，成本20，交货情况20，服务情况20。,供应商评审实例一,QCDS评价体系分解图,供应商评审实例一,供应商分类标准表,供应商评审二,南京菲亚特汽车公司（word文档）,不同供应商的采购对策,5采购实践,后向一体化,案例顾雏军的格林柯尔收购科龙电器,类后向一体化后向联盟,案例红塔集团的褚时健时代在上游原料产品上，褚和农民建立利益联盟，把“第一车间”放在农田。他不时还到田间和烟农聊天，甚至和他们共同劳动。褚从财政部要到政策，每年从红塔集团的税利中抽出20亿30亿元资金返还烟农，这部分资金不计入红塔的税利，而是计入红塔的成本。,整合采购,案例海尔的业务流程再造计划与市场的博弈,企业集群,案例海尔工业园案例上海炒货厂家与家乐福,2003年6月13日，上海炒货行业协会决定：从14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向全国的34家家乐福大卖场停止供货。美国在1936年也是像目前中国一样，零售业拼命跑马圈地，连锁超市“店大欺厂”，向供应商提出种种条件，要求供应商加大折扣、交进场费等等。最终迫使全美中小制造商及经销商联合向联邦法院起诉，从而成就了罗宾逊波特曼法案(别名连锁商店价格限制法)的出台：对有可能垄断市场的商家，不许它向供应商收进场费，不许向供应商要求特殊折扣等不合理费用，必须一视同仁，对供应商不能采取大小有别的政策。家乐福态度强硬，背后的原因分析。,供应商同盟,投标竞争，囚徒困境两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别被关在不同的屋子里受讯。警察告诉他们：如果两人都坦白，各判刑8年；如果两个都抵赖，各判刑1年（或许因证据不足）；如果其中一人坦白另一人抵赖，坦白的放出去，不坦白的判刑10年。,思考：智猪博弈猪圈里有大小两头猪，猪圈一头有一个猪食槽，另一头安装一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但谁按按钮就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃9个单位，小猪吃一个单位；若同时到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位。假如你为小猪作决策，你将怎样做？,供应商同盟,联合，卡特尔:通过协议来许诺不降低的销售商称为卡特尔。,世界上最大的卡特尔是OPEC.1960年由新泽西州的标准石油公司牵头的美国炼油厂商试图减少他们付给石油出口国家的原油价格。在这种情况下，沙特阿拉伯、委内瑞拉、科威特、伊拉克和伊朗共同组建了OPEC.,中国的彩电联盟：2000年6月9日，康佳、TCL、海信、创维、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖等9家彩电老总齐聚鹏城深圳，宣告“中国彩电企业峰会”成立。虽然在共同的困境面前，中国彩电企业坐到了一起，但峰会毕竟并不具有真正的约束力，大家只能靠自觉、观念和道德修养来维系彼此的关系。,卡特尔(Cartel)是指生产同类商品的企业，为了获取高额利润，在划分市场、规定商品产量、确定商品价格等一个或几个方面达成协议而形成的垄断性联合。卡特尔的各成员企业在生产、销售、财务和法律上均保持自身的独立,辛迪加(Syndicat)是同一生产部门的企业为了获取高额垄断利润，通过签订协议，共同采购原料和销售商品，而形成的垄断性联合。参加辛迪加的企业在生产和法律上仍保持独立，但在购销领域已失去独立地位，所有购销业务均由辛迪加的总办事机构统一办理，参加辛迪加的企业不再与市场直接发生联系，很难脱离辛迪加的约束，因而它比卡特尔更集中，更具有稳定性。,其他经济垄断的具体组织形式,托拉斯(Trust)是垄断组织的一种高级形式，通常指生产同类商品或在生产上有密切联系的企业，为了获取高额利润，从生产到销售全面合并，而形成的垄断联合。托拉斯的参加者本身虽然是独立的企业，但在法律上和产销上均失去独立性，由托拉斯董事会集中掌握全部业务和财务活动。原来的企业成为托拉斯的股东，按股权分配利润。托拉斯组织具有全部联合公司或集团公司的功能，因此它是一种比卡特尔和辛迪加更高级的垄断形式，具有相当的紧密性和稳定性。,康采恩(Konzem)是分属于不同部门的企业，以实力最为雄厚的企业为核心而结成的垄断联合，是一种高级而复杂的垄断组织。这种垄断组织的参加者并不限于某一行业或某一生产部门的企业，生产、服务、运输、金融等不同部门的企业均可成为该组织的成员。康采恩是比卡特尔、辛迪加和托拉斯更为高级的垄断组织形式，是工业垄断资本和银行垄断资本相融合的产物。,跨国采购,LG中国空调出口美国2004年末，某些美国本土家用空调制造企业不满LG空调在美国的低价竞争策略，遂召集律师对LG空调进行调查。经调查，LG出口美国的空调大多是其在中国的工厂乐金电子(天津)电器有限公司生产，美国方面初步计算出倾销幅度(保守估计约为35)。2005年3月，美国方面的律师专门到中国向商务部、中国机电进出口商会家电分会和中国家电协会“告状”，将其所掌握的资料交予这些部门，并表示：“必须制止和控制LG的低价行为，否则将对中国空调行业进行反倾销诉讼。”4月中旬，此事被国内媒体公开披露，一时业界哗然。而LG中国就此事对商会和协会等有关部门做出的解释是，LG中国公司只负责空调的生产出货，价格均由韩国总部统一制订，所以LG中国“内部均不知这一消息”。“如果此事最终立案，中国空调在全世界的出口都将受到影响。”,外包：OEM,OEM（originalequipmentmanufacturer）按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。OEM产生的背景：社会