施工总承包项目部管理制度

一、休息时间制度二、项目部请销售假制度三、会议制度四、月评和奖惩制度五、质量会签证制度六、现场检查制度七、质量卡制度八、质量管理制度九、标准管理制度十、文件管理制度十一、项目管理者管理制度十二、变更设计制度十三、施工技术管理制度十四、工程日志制度十五、资料档案管理制度十六、安全管理制度十七、建筑材料入场检查制度十八、原材料仓库管理制度十九、现场材料的积累和领事制度二十、项目管理者的岗位责任制度一、休息时间制度：1、上班时间根据公司的统一规定制定(未定)。2、按照公司的规定，员工可以每月休息。 因为项目很多管理者的家在国外，所以建议可以累积休假，工程不忙的情况下，项目部可以根据项目的实际进展情况，按照上班时间安排大家休息。二、项目部请销售假制度为了加强项目部的日常管理，严格组织纪律，确保人员在车间，保证项目施工任务顺利进行，制定本规定1、所有人员必须离开工程区域，休假，填写申请书并向事务所申报。 未经项目部领导或部门负责人批准，按时回到工地，不马上到办公室销售假期的，按超额休假处理，超过时间计入下一个休假时间。2、请假必须严格审查手续，并分阶段报告。 部门负责人的假期由项目经理批准，员工由部门负责人批准。3、请了一天假的人由部门负责人批准，一天以上的人由项目经理批准，向事务所申报。4、项目管理人员定期休假，月不超日，工程紧张期间，不能离开的特殊岗位人员，不得休假。5、施工期间没有休假或者没有休假的人，项目部根据工作评定进行表彰和奖励。6、没有办理休假手续或者手续擅自退职的，休假工作。 多次擅自离开项目休假的，根据项目部的管理方法，将违反规定者送回公司总部。三、会议制度：为了加强工程质量、安全管理，加快工程进度，控制施工成本，制定本方法。一、与会者：项目部全体人员包括执行经理、生产经理、技术负责人、质量检查员、转包部门的项目经理、技术负责人、质量检查员、各专业技术人员等相关人员。2、工程例会的安排：项目部每周召开一次工程例会，总结上周和下周的工作，其他工程例会(生产例会、质量研讨会、安全研讨会)从工程开始后制定召开时间。3、严格会议制度，有关人员无故缺席会议，不得迟到。 参加者必须按时出席，做必要的准备。 首次警告迟到分包部门人员，处以第二次罚款。 项目部管理者迟到者，被批评未修正的，按照本管理方法处罚。4、除定期工程例会外，项目部应根据工程需要召开研讨会，解决工程中存在的问题，每天下午召开座谈会。五、会议的主要内容(1)总结分析前期工程进展情况，分析质量管理情况、安全及文明施工情况。(2)，报告下一阶段的工程计划情况和工作分析。(3)、工程中遇到的问题和下一阶段可能遇到的问题。(4)探讨对存在的问题所决定的解决方法，或使可行的提案合理化。6、工程例会应及时编制会议记录和参加者签名。7、关于例会各部门提出的问题和优化建议必须在会议上经过讨论得出明确的结论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。8 .以上会议内容由项目资料员整理、打印、归档，交给项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全负责人，监督工作的整理和执行。四、月评和奖惩制度1、项目部每10天组织施工班组的成本、质量、安全联合检查。2、项目部成立了检验劳动竞争队，项目经理担任领导，执行经理担任副领导，技术负责人、质量检验员、安全主管参加。3、每月由项目经理组织审查，评定特别优胜奖(成本、质量、安全)，评定最佳施工班组、最坏施工班组。 本月，最优秀的项目管理员，最差的管理员。4、设立曝光台、光荣榜，把牌体安装在项目显眼的地方，把每月的评定结果贴在牌体内。5、设立精神将和物质奖，以精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评价结果，项目管理者得分在90分以上的月进行200-500奖励。 项目经理得分在60分以下的，处200-500人罚款，罚款后没有改善的，项目直接归还公司。 对转包部门进行2000-5000的奖励或处罚。注：施工管理者的评价表需要细分五、质量会签证制度：1、“质量联合检查会签证表”:要求隐蔽工程前，必须由项目有关的所有人员(质量检查员、水力发电专业工长、钢筋工长、木工工长)共同签字。 (主要指混凝土浇筑工程、工程的控制)。2、各工程验收完毕后，工程班组先进行全面验收，验收合格后，填写“工程班组自检相互验收表”交给项目施工员，专业水道工程长、模板交给木工工程长、钢筋和钢筋工程长，各工程长验收完毕后， 工程班组自检互检表”交给项目质检员，检验合格后，签署“质检表”后，质检员可以向监理工程师报告检验。六、现场检查制度1、每周由主任工程师、安全主管、生产管理者、主持人进行的安全、质量、文明施工现场的联合检测，参加者有项目部的技术员、质量检查员、转包小组的安全人员、技术负责人、质量检查员参加。 然后制作书面检查记录，进行转包小组的评价评分工作(评价表需要详细化)。每2、10天由项目经理组织主任工程师、安全主管、转包部门的项目经理、技术负责人的现场质量、安全文明的施工检查并进行评定。3、进行综合评价，对第一承包队和最后承包队进行奖励和处罚(2000-5000 )。4 .在施工过程中，施工人员跟踪检查和指导施工小组。 质量检测员深入施工现场，监督施工方案的执行，在发现质量问题时，立即提出审查意见和方案，并做好了详细的质量检查记录。 进行品质的过程控制。5 .项目专业质量检测员逐一检查工程质量管理资料，重点检查结构的安全、使用功能和环境质量相关资料，和施工员共同全面检查工程检查批次项目的质量。6、施工项目检验批次应检验、评定、规范及检验标准要求，施工技术资料完善后，填写工程报告书由监理单位检验，监理单位签证后，报告该工程完成。七、质量卡制度1 .在主要原材料、成品、半成品上挂招牌，表示产品被放置的状态，表示产品的规格、型号、数量、生产单位、入场日期、验证日期，并做记录。2、现场计量器具、设备和计量装置必须贴上计量年检标志。3、在工地显着位置设置公示板(一)工程概况卡(2)安全纪律卡(3)防火须知卡(4)安全施工没有大事故的定时卡(5)安全文明施工卡(6)施工总平面图(7)项目经理部的框架和主要管理者清单图八、质量管理制度质量目标：部分工程质量一次检查合格率100%； 单位工程根除一次检测合格率100%的重大质量事故，尽量减少一般质量事故，确保工程质量。质量组织机构：项目经理部成立了由项目经理担任领导，项目主任工程师担任副领导的质量管理领导团队，负责全面负责本项目的质量管理，实现质量目标的质量管理相关方法、制度和工程创造计划的制定和执行所发生的重大项目经理部设技术部，由主任工程师负责日常管理(土建技术人员协助管理)，由技术员、质量检查员、放射技师、资料员、实验员、转包部门设置的专业质量检查员开展日常工程质量监督检查。(1)质量学习教育制度：施工前，技术负责人和施工队应当根据有关工程实际和业主质量管理的方法和规定，组织相关人员学习本项目的设计文件、施工规范、检验评价标准和相关质量文件。(2)报告审批制度：在所有部门、支部、部门工程开始前，完成定位测量、技术基础、机械材料准备、施工方案制定、劳动力安排、三方一平等各项施工准备，填写开工报告，同意通过检查条件开工后，组织施工，解决准备不足引起的质量问题(3)隐蔽工程检查制度：隐蔽工程检查在转包作业队合格后，报告项目部所属各工长在工长合格后，检查报告项目部的专业质量检查员，质量检查员组织项目相关人员进行隐蔽工程检查，合格后，质量检查员向监理公司报告。 隐藏工程未经监理工程师签证批准，不得允许下一工程施工。(5)主任工程师组织有关人员每月进行一次实物工程质量、技术资料的全面检查，形成检查情况通报，登记评定结果。4、工程质量处罚：(1)项目经理部、业主、监理日常检查中有重大质量问题的支部项目，被转包部门罚款1000元以上。(2)北京市区质量监测所、业主等上级组织的比较大规模的质量检测评价，对存在质量问题并产生不良影响的各部门项目，由项目经理部报告批评，罚款有关机构5000元以上。(3)有意降低技术标准，不按图纸和规范施工，引起质量事故和质量危险的，项目经理部根据情况的轻重，对分包部门处以500010000元罚款，整理或辞职其施工队伍。(4)对施工过程违反操作，不按计划施工、不服从管理、不通过两次书面警告修改的分包公司，现场技术人员有权对转包队处以2000-10000元罚款。(5)有质量问题、有质量问题、没有改革或者没有改革的支部分项目工程，项目经理部不承认劳动者的评价和资金，不进行下一个工程的施工。九、标准管理制度：(1)、技术标准管理：1 .项目部有负责保管企业标注、地方标准、国家标准的负责人，随时可以由技术、质量、管理者调查。2 .标准丧失时，必须立即补充，不得影响有关人员的审查。3 .对失去标准的有关人员，进行相关处罚。(2)计量标准的管理：1、计量器具、仪器和装置必须由负责人保管。2、工地计量器具、仪器由保管人登记收款。3、仪表和器具必须每年检查一次。4、年度检查不合格的测定器不得使用，要重新检查后再合格。5、年度检查不合格，无法修复时，按公司要求进行废弃处理。十、文件管理制度1、上级部门、外部部门邮寄或传真的文件，由资料员登记，根据文件内容和承包要求，由资料员分该部门领取。 各部门负责这份文件的传阅手续，并在接受后保存。2、对于经集团公司网上办公系统或其他渠道收到的上级、外部部门的电子版文件(包括电子邮件)，一般由技术部的资料员在网上查阅、下载并办理有关传阅手续，负责存档。3、对外发文由有关部门亲自起草和草案。 领导完成批发文手续后，把正式文件和发文手续一并印在项目部资料员(对外文件由负责人发行)上。 文号项目部技术资料室统一编制。 发行文件的签名手续由发行文件部门保留。十一、项目管理者管理制度：1、项目部管理人员的组织和配置，基本上由公司的任命、项目部的采用构成，在宣武医院正式施工后，如果不适合自己的工作，严重违反本项目管理方法的规定，多次劝说也没有结果的，项目部有权将相关人员送回公司。2 .项目执行经理：(一)负责现场生产、进度、质量、安全文明施工。(2)要积极执行现场工程的进展情况，在工程中遇到工程问题，积极组织并执行下属管理者，解决。 协调各部门间的工作关系，有机地结合部下五个部门，形成和平、团结、作战能力强的团体。(3)施工中，部下5个部门有人事、职务变动的权利。 对于没有能力的管理者，如果多次劝说也不改正的话，有辞退的权利。(3)有权评价管理者的业绩。3、生产管理者：(1)在项目经理、执行经理的指导下监督本部门的管理，负责现场工程进度、质量、安全文明的施工。(2)在公司职能部门的指导和项目经理的指导下，执行施工生产计划、指令，下属管理者制定并监督执行周生产计划、月进度计划、材料物资计划，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。(3)每月23日前组织项目各工长完成月进度的进化、月物资使用计划，并向总公司报告。 处理好与其他部门的工作关系。(4)管理本部门的工作，把责任落于人，明确分工。 有权评价、评价所属部门人员的业绩。(五)对不合格的本部门人员有权回到项目部，由项目经理安排。4、主任工程师：(一)在项目经理的指导下，主持和制定有关的各种施工方案和计划。 对项目质量、技术负责。(2)对项目的技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等有关工作全面负责，负责指导和管理。(3)经常组织本部门人员检查转包部门所属的工程质量，向有质量问题的工程、现场报告批评，提出现场技术，并协助转包部门今后不发生此类质量问题。(4)定期组织本部门人员和转包部门技术人员共同检查现场工程质量，积极审查、执行发现问题，并通报批评。 惩罚金额根据“分包小组的奖励处罚方法”。 (转包小组的赏罚方法)(5)管理本部门的工作，把责任落于人，明确分工。 有权评价、评价下属部门管理者的业绩。(六)对不合格的本部门人员有权回到项目部，由项目经理安排。5、安全主管：(一)在项目经理、项目负责人的指导下，对现场安全负责。(2)经常组织本部门人员检查转包部门所属的工程、安全文明工程，向现场通报有安全问题，并按照“转包队奖惩制度”处罚，立即停止重大安全危险，制定相应的整改措施。(三)管理本部门工作，把责任落于人，明确分工。 有权评价、评价下属部门管理者的业绩。(4)对不合格的本部门人员有权回到项目部，由项目经理安排。6、技术部、工序部所属管理者：(一)不服从部门领导安排的工作，严格执行上下制度，发生与部门领导争执的现象，严禁直接回到公司。 如果和部门领导有争议，可以提高水平向项目经理报告，项目经理可以协调解决。(2)管理所属范围内的工程项目，大力管理各劳务队，对于劳务队难以管理的现象，各职长有权向项目经理、执行经理反映转包队的实际情况。 例如人员整体素质