生产经营管理考核制度的完善和实施

1/6生产经营管理考核制度的完善和实施一、企业简介内蒙古海勃湾电力股份有限公司是内蒙古自治区首家电力股份制企业，1992年7月设立，设立时共发行人民币50000万股，股本总额5亿元，由区内外12家法人单位及内部职工募集资金建设，募集资金全部用于公司一期2L00兆瓦燃煤机组工程。海勃湾电厂二期2200兆瓦机组工程已于2016年初投产，三期2330兆瓦机组前期准备工作正在进行。一期工程投产后，公司始终坚持“以安全生产为基础，以经济效益为中心，以强化管理为保障”的经营宗旨，通过开展安全文明生产双达标、无渗漏、上星级、创一流等活动，不断提高员工队伍素质、公司整体管理水平以及设备健康水平，取得了较好的经济效益和社会效益。先后被授予“全国精神文明建设工作先进单位”、华北电力集团公司“三星级火力发电厂”、内蒙电力集团公司“一流火力发电厂”、全国电力行业“质量效益型先进企业”等荣誉称号。截止2002年12月31日，海电公司实现连续安全生产2611天，累计发电量109亿千瓦时，实现利润45679万元，税金29977万元。二、问题的提出随着“厂网分开、竞价上网”改革的不断深化，一2/6个发电企业要想在市场上具有较强的竞争能力，必须不断完善企业的管理体系，在加强电力市场营销工作的同时，在企业内部深入挖掘潜力，努力降低发电成本，以求更大的利润空间。在这一过程中，如何激发生产经营每一个环节、每一位员工的积极性，让他们主动关心成本、控制支出，在保证机组安全稳定运行和正常生产经营活动秩序的同时，考虑各项技术经济指标和费用支出，在全公司形成一种人人关心成本、人人控制支出的良性管理氛围就显得格外重要。同众多的发电企业一样，海电公司也同样在做好增供扩销工作的同时，将着眼点放在了降本增效上。特别是2002年，内蒙古电力（集团）有限责任公司对发电企业的奖励考核方式进行了较大幅度的调整，由原来的完成计划外电量提取一定比例的效益工资改为必须首先完成年度利润计划方可提取指定额度的人均效益工资，完不成则全扣；同时若完成成本计划，则从成本降低额中提取50奖励给企业。这就给我们的企业提出了严格的要求，同时也是严峻的考验。一旦成本、利润指标完不成，不仅企业效益直接受损，广大员工的收入也会受到相当大的影响。因此，从公司的角度考虑，在电价相对固定的前提下，一手抓增发电量，一手抓压缩成本、控制支出就成为确保成本、利润指标的关键所在。3/6在发电企业，发电成本的构成比较复杂，涉及到全公司各个岗位和环节，要想有效地控制成本支出，必须全员全方位全过程参与管理和控制。多年的实践证明，只有通过科学、合理的管理方法和规章制度把员工的切身利益与企业的生产经营活动紧密地结合起来，才能真正充分发挥人的作用，提高管理效率，促进企业发展。现有的生产经营管理考核制度已经实施了多年，由于情况的变化，逐渐暴露出与实际情况衔接不畅、管理效果差的问题。首先是奖金额度人均较小，即使全奖全罚也没有太大的触动力，员工对此不是十分在意；其次，原有的考核办法线条粗，可操作性较差，在实施中难以把握；再次，原有的考核办法在实施中刚性较差，考核的随意性较大，且奖罚比例制订不科学；第四，原有考核办法主要是对生产一线的指标进行考核，而对机关及其它业务部门的工作缺乏具体要求，考核范围不全面；第五，原有考核办法由于过于粗放，造成在实施中平均主义严重，没有拉开分配档次，没有体现责、权、利的统一。经过详细的调查讨论，我们决定针对现状对原有的生产经营管理考核制度进行力度较大的修改和完善。抓住生产经营的各个环节，通过科学具体、切实可行的考核制度把企业经营行为的方方面面全部纳入企业管理的范围予以规范和制约，强化基础工作，建立各级、各个环节的严4/6格责任制度，加强考核和督促检查，彻底改变无章可循、有章不循、违章不究的现象，确保各项工作有人负责，同时通过完善合理的考核，充分发挥职工的积极性和创造性。三、新制度的制订和实施。实行严格管理，必须严格考核。没有严格的考核，管理就会落空；反之仅有考核，没有和奖金挂钩，考核将失去意义，也不会持久。在制订新的生产经营管理考核制度中我们注意把握如下原则1、所有部门的各项生产经营活动的各项指标都必须全方位纳入考核范围，不留空档，否则就失去公允。2、在考核中，坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”原则，在制度面前人人平等。所有管理考核指标一旦制订，各部门都要认真执行，按考核办法计算出的考核结果，任何部门和个人无权任意更改。3、为真正体现考核的公平性，在考核中坚持“对干部考核从严、对机关管理部门考核从严”的原则。4、指标分解努力做到科学、合理，并通过层层分解，把企业每个层次、工序、岗位与成本、效益挂起钩来，形成人人关心成本、效益的新机制。（一）、考核体系的构建要想使新的生产经营管理考核制度能更全面、高效地发挥作用，必须把全公司各个环节均纳入考核、管理范5/6围，同时也为了更科学地分解指标、监督实施，我们考虑公司的实际情况，成立了生产经营管理工作考核委员会，负责制订考核标准、决定重大考核事项等，由总经理任主任，党委书记、各副总经理及工会主席任副主任，由各部门负责人担任委员；考核委员会下设考核办公室，负责对每月的考核结果进行复核、汇总及协调、仲裁等事宜，由主管经营的副总经理任主任，各副总师任副主任，各考核执行的职能部门（各考核小组）为成员。在具体实施中设八个考核小组，分别为A运行经济技术指标管理考核小组；B检修经济技术指标管理考核小组；C安全工作管理考核小组；D经营管理考核小组；E党群工作考核小组；F劳动人事考核小组；G行政管理工作考核小组；H文明生产考核小组。初步构建了公司本部、部室、专业三级生产经营管理考核网络，使全年各项生产经营指标、工作层层分解、具体落实到每个人身上。（二）、考核内容根据近几年生产经营的实际情况，考核委员会对各项指标重新进行了量化、分解、界定标准，经过自上而下、自下而上地多方听取意见，制订了10项考核标准，并分别制订了实施细则，细则中详细规定了对每一考核事项的奖罚。这10项标准是A运行经济指标管理考核标准；B6/6检修经济技术指标管理考核标准；C安全工作管理考核标准；D经营管理考核标准；E供应管理考核标准；F燃料管理考核标准；G党群工作管理考核标准；H劳动人事管理考核标准；I行政工作管理考核标准；J文明生产管理考核标准。14项实施细则分别是A发电部管理考核标准实施细则；B检修经济技术指标管理考核标准实施细则；C检修公司费用管理考核标准实施细则；D安全工作管理考核标准实施细则；E经营管理考核标准实施细则；F供应管理考核标准实施细则；G燃料管理考核标准实施细则；H党群工作管理考核标准实施细则；I劳动人事管理考核标准实施细则；J行政工作管理考核标准实施细