管理的五大职能-

.1、企业梯队人员培训，管理五大职能，讲师：人力资源李成2013年11月1日，公司的外部目标：服务客户，为客户创造价值。3、管理是界定企业的使命，激励和组织人力资源来实现这一使命。定义使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴。两者的结合就是管理。33，354德鲁克1。管理的定义：管理是指某一组织中的管理者在该组织特定的内外部环境的约束下，利用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，有效地整合和利用组织的资源，协调他人的活动，使他人与自己一起实现组织既定目标的过程。2.管理的本质：管理是一种实践。它的本质不在于知识，而在于实践。管理的验证不在于逻辑，而在于结果。3.管理的有效性：管理应该从两个方面来判断：效率和效果。判断管理好坏的唯一权威是业绩。管理是科学和艺术的结合。我永远不会提拔一个从不犯错的人，尤其是不会犯大错误的人到最高职位。-德鲁克经理是合理利用资源(人员、设备、原材料等)的人。)，建立团队，权衡利益，对他人的工作和企业的业绩负责。管理者是企业最昂贵的资源。培训经理和他们的团队需要大量的精力和时间，所以他们需要被珍惜。管理者的基本操作：设定目标，参与组织、激励和信息交流，建立绩效衡量标准，培养人才。管理者应该首先提高他们的认知。如果他们需要破坏原来低效的规则，他们应该事先有一套新的规则。他们不仅应该读出脉搏，而且不应该开处方。他们不应该在别人不知道的情况下随意改变组织的规则。管理者必须具备高标准的工作质量和职业道德，首先必须对自己的工作负责，进行自我管理。高层管理人员受到的委屈越多，他们就应该越宽容和体贴。有效的管理者必须容忍他人的缺点，同时发挥自己的才能。有效的经理雇佣那些着眼于机会而不是问题的人。没有固定的管理模式，但必须有模式。管理者将根据先固化后优化的原则，找到适合自己企业的管理模式。今天的经理不一定适应明天的管理。提高的最好方法是发展、学习和改变自己。管理者必须有效。人盯人比赛，每个人只有发挥自己的优势才能展示自己的表现。每个人都有可能被提升到一个他不胜任的职位。只有不断学习才能保证他的能力。企业的绩效要求管理者尊重公司的企业精神，以每一项工作为目标，必须达到企业的总体目标。企业成长和管理者成长相辅相成。有效管理者的自我发展是组织发展的关键。管理的主体管理者1、5、1。对管理者的一些基本要求：1。企业必须要求管理者积极主动，把企业目标作为努力的方向，同时管理者应该接受变化。人们不想改变的原因是因为他们不能忘记他们所学到的东西。因此，他们必须通过知识学习，而不是仅仅通过经验。2.管理者必须培养人才。打击员工热情的方法不是经理们忙而员工无事可做。要恰当地制定时间表，让员工有事可做，向员工展示管理者的工作态度和能力以及能力标准。3、管理者要善用时间，必须有能力衡量和引导自我表现，知道如何去做，不要总是让别人告诉自己。4、管理者在履行职责时必须首先设定目标，目标必须集中在企业的经营目标上。5.经理应该用工作表现来评价员工。经理的任何行为都可能被下属认为是经过深思熟虑的真实命题 2。谁不适合做经理：(管理层不能任命一个认为智力比道德更重要的人)1。一个人不能被任命为经理，因为他只关注别人的弱点，而不是他们的长处。2、一个人的注意力只放在组织的缺点上，看不到组织的优点，这个人会瓦解组织的士气。3.那些对谁是谁非更感兴趣、抱怨他人、过着消极生活的人不适合管理。4.管理层不应该总是从组织和被管理者的角度考虑以自我为中心的问题。5.一个人不能把一个没有高标准工作的人放在一个管理职位上(类似于老师)，这将使人们鄙视工作。6.不喜欢学习的人不适合做经理，这会延缓组织的进步。管理的主体管理者，6、管理者必须有效！ 1。管理好你的时间，掌握好你自己的时间，好好利用你有限的时间。1.记录你的时间：找出你能做什么或不能做什么，你能参加什么活动，管理者不应该浪费别人的时间。2.消除时间浪费：找出因缺乏系统和愿景而造成的时间浪费、因人员过多而造成的时间浪费、因组织不完整(表现为会议过多)、信息功能不完整或表达不当以及缺乏及时反馈而造成的时间浪费。 2。有效的管理者重视对外界的贡献：一个重视贡献并对结果负责的人也是一个好的管理者，不管职位有多低。团队表现是最好的表现。 3。充分发挥有效就业的优势和原则：1 .管辖范围内的工作描述合理、合理；2.雇佣员工时，考虑某人能做什么，而不是职位要求什么。3.在选择董事时，还必须允许他人目光短浅。4、如何管理老板也是一门学问。第四，优先选择原则：强调未来而不是过去；关注机会而不是困难；选择你自己的方向，而不是盲目跟随。 5。善于做决定。决策的五个要素如下：1 .理解问题，如果问题经常通过建立规则或原则来解决；2。分析问题，找出解决问题的边界，找出问题的边界条件；3。仔细考虑问题的正确解决方案是什么，以及这些解决方案需要什么条件；4。解决方案应同时考虑实施措施，以便将决策转化为可实施的行动。5。在实施中注意反馈，以验证决策的正确性和有效性。管理的主体经理、7，按管理层次分类，高级经理、中级经理和一线经理(主管)一般限于监督经营者的工作，不指导其他经理，执行企业的组织政策，指导一线经理或经营者的工作，负责制定企业的现行政策和规划未来的发展方向，经理的基本素质，9、经理的基本技能，10、33、354手管理是掌握和掌握的技术，以便扩大创新是偶然的，放松是适度的。负责目标，成功是有保证的.计划-决策职能组织-执行职能指挥-执行职能协调-执行职能控制-保证职能，管理的五大职能。11，P(计划)计划：确定政策目标和制定活动计划；D(DO)执行：实现计划内容的具体操作；C(检查)检查：总结实施计划的结果，分清对错，澄清效果，找出问题；A(动作)处理：处理、批准或拒绝检验结果。成功的经验应予以肯定，或加以标准化或标准化，以便适当推广；应该总结失败的教训，以避免再次发生。这一轮未解决的问题将进入下一轮PDCA循环。PDCA循环，12，1，计划功能，13，1，计划的概念：1，广义解释：即建立目标和规定的过程2。狭义解释：即对未来活动的预先预测、预先安排和应急处理。3。一个完整的计划包括明确的目标和任务，明确的先决条件和计划的各种限制，制定战略或行动计划，实际候选人和明确的责任，制定时间表，分配资源，制定应急计划。2.计划类型：1。根据时间：短期、中期和长期。2。根据范围：战略计划和行动计划。3。强制性计划和指导性计划。计划的核心是目标。归根结底，企业管理是一种目标管理，目标管理的结果产生绩效。任何对企业生存和发展有直接或重要影响的业绩或结果领域都必须有目标。必须在部门内建立控制目标。目标管理的最大优势在于管理者可以相应地控制自己的绩效。没有目标，就没有一切！2.目标管理：由上级和下级共同制定，组织成员理解和接受，并共同实现。3.目标设定的原则：满足需求，提高组织的投入产出比，尽可能的高和合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、时间要求、目标程度和测量方法。计划的目标管理事物的结构在一定程度上决定了它在自然和社会领域的功能。1.管理的组织功能：即建立、保持和持续改进组织结构以实现有效分工和合作的过程。2.组织的过程就像建造一座建筑：职位组成建筑的组成部门建筑的框架权限分配供水、通风和供电的整合与协调内部装修、装修人员房间分配和组织变革建筑的装修；2.组织功能，16； 1。组织概念：分工、合作和合理分配各种资源的过程，以便有效地实现计划中规定的目标。包括组织结构的设计和改革、人员的部署和使用、权力和责任的界定、任务的分解、资源的分配和合作关系的界定。组织管理的任务是设计和维护组织的内部结构和相互关系。它是组织成员为实现组织目标而进行的协调工作。 2。组织结构设计原则：目标原则、分工协作原则、权利和责任平等原则、信息畅通原则、人才开发和合理使用原则、渐进发展原则和经济效率原则。组织设计通常包括：层级、管理范围和工作职责。影响组织结构设计的因素：发展战略、发展阶段、外部环境、业务特征、组织规模、人力资源等。组织设置的基础是提高公司的整体绩效。(1)组织的内涵，(17)，(3)组织的权力：1)直线权上级和下级的直接管理权(包括控制权、执行权和奖励权)；2.员工权利建议权；3.职能权力在获得最高级别4授权后指挥其他人员的权力。分权：组织对下属组织进行系统授权的过程。它是组织内部组织单位形成权力关系的基本手段。与组织分权相对应的是集权。为了确保组织行动的一致性，集中化是必要的。分权和集权同等重要。影响分权和集权的因素：责任和决策的重要性、低层管理者的素质、组织的规模、组织文化、外部环境和个人偏好。集权和分权各有利弊。关键是保持平衡。5.授权：上级授予下级的权力和责任使下属在一定的监督下拥有相当大的自主权。受权人有权指挥和监督，报告情况3。模糊的组织边界、过分强调组织边界和缺乏共识肯定会降低效率。组织内涵(2)、指挥职能、指挥职能：它体现在对指挥工作的领导上。 1。领导理念：1。管理者利用自己的权威和威望施加影响，引导和激励各类人员努力实现自己的目标，包括调动所有相关人员的积极性，协调关系，放权和授权，激励等。2.领导力：指导、监督、协调、鼓励和培训。3、领导权力：一、职位权力；b .非职务权力：性格、才能、知识和感情。 2。希望建立有效的领导机制：1 .领导者有强烈的责任感和使命感，对工作结果负有不可推卸的责任；2.领导者以身作则，自律。他们严格要求自己在对自己诚实之前先对别人诚实。3.领导者有团队精神，懂得合作和沟通，容易获得理解和信任。4.领导者注重高效率，对工作表现有强烈的使命感。5.领导者同意分级组织和管理的原则。目标或论点可以讨论，但结论可以无条件执行。6。领导力：规划能力制定和预见组织目标的能力；组织能力选择合理的人和团队，以合理的方式实现目标；决策权敢于做出决策和做出正确决策的能力；执行力控制实现目标过程的能力；教学权力培养管理者领导和教育人的能力；魅力吸引领导者一起完成目标的能力；鼓励：激励或鼓励人们朝着期望的目标采取行动。动机理论：人们采取某些行动的原因是由动机决定的。动机由人们的内部需求决定。动机是个人和环境相互作用的结果。动机有几个特点：隐性、高度个性化和受目标控制。为了提高员工的积极性，有必要解决未满足的需求。不同类型的激励：1。马斯洛需求层次理论：生理-安全-团队-尊重-自我实现：2.双因素理论：激励因素成就、认可、挑战、责任、晋升和成长；保健因素政策、监督、工作条件、人际关系、个人生活、金钱、地位、安全等。3.成就、权力和归因理论；4.强化理论(积极强化、消极强化、回归或非强化、惩罚、综合策略)5。期望理论(动机=价态*期望值)6。公平理论(工作动机不仅受报酬绝对值的影响，还受他人相对价值的影响)激励的基本方法：工作动机、成就动机、培训和教育。报酬总额=经济报酬非经济报酬1。经济报酬：货币报酬(基本工资、绩效工资、补贴、奖金、期权)非货币报酬(福利服务)2。非经济报酬：认可、安全、成就感、培训、晋升或发展机会。决策行为必须与高管的能力相匹配，尤其是当高管改变行为习惯和态度时，将决策转化为行动是最重要的考虑因素。决策是由人做出的。不管决定有多好，它们不可能总是正确的。最有效的决策总有一天会被淘汰。有效决策：1。决策是一种判断，从几个方案中选择。很难做出完美的决定，也很难在对与错之间做出选择。2。有效的管理知道决策不是从收集信息开始，而是从自己的观点开始。有效的管理者需要从几种不同的测量方法中选择一种。决策阶段：1。定义问题。管理者看到的个人冲突实际上是糟糕的组织结构。经理们看到的高生产成本实际上是由糟糕的设计造成的。经理们看到的组织问题实际上缺乏明确的目标。2。分析问题。管理者永远无法获得准确的信息，关键在于核实和及时纠正。3。制定可行的替代方案。不要试图寻找完美管理者不能仅仅因为找不到合适的人才就采取错误的措施。他们在做决定时必须在真正可行的选择中做出选择。5。使决策有效。决策的本质是通过他人的行动来充分发挥决策的有效性。在决策转化为行动之前，必须让员工意识到他们必须做出什么样的改变，或者新方式的最低要求是什么。为了便于企业的顺利运作和企业的成功，企业的各项工作都要协调一致。保持各职能之间的一定比例，保证工作有序进行。协调是一种平衡的行为，它使各种设备适应实现目标的需要，保证目标